以身作則方能贏得擁戴
俗話說：「其身正，不令而行。其身不正，雖令不從。」領導者要想贏得下屬的追隨，就應當以身作則。
德魯克認為，通過身先士卒，以身作則，並在重要事情上傾注大量時間和精力，領導者就會成為人們倣傚的榜樣。
麥克唐納海軍上將在海軍服役了42年，最後在大西洋聯軍統帥和大西洋地區美軍總司令的職位上退休。有一次他向來自各軍種的一群高級將領談到領導問題時提出了自己的看法：「設定路線，然後第一個帶頭走。假若你這樣做的話，你得計算你帶頭的距離——保持領先一步。」美國海軍陸戰隊和以色列陸軍的指揮官都有一句座右銘——跟我來。這句話表明了富有領袖氣質的領導者應持有的領導方法。同時，這也是富有領袖氣質的領導者身上熠熠生輝的特色之一。
以色列陸軍對帶頭指揮抱著特別認真的態度，在作戰時，指揮官都在最前面。以色列軍隊的名言是：「假若你是軍官，這就是你付出的代價，你必須走在最前面。」
以色列人在戰場上也是這樣做的。每次和鄰國作戰時，他們都實踐這一理論。儘管軍官的傷亡因此佔全世界陸軍的第一位，他們仍然如此做，因為他們知道領導者必須走在所有部屬的前面。正因為這樣，以色列擁有了一支上下同欲、萬眾一心的常勝軍。
這樣做的不單只有以色列陸軍。在第一次世界大戰期間，麥克阿瑟將軍下屬的一位指揮官米諾赫爾將軍說：「我怕總有一天我們會失去他，因為在戰況最危急的時候，士兵們會發現他就在他們身邊。在每次前進的時候，他總是戴著軍帽，手拿著馬鞭，和先頭部隊在一起。他是激勵士氣的最大資源，他這個師都忠於他。」正因如此，年僅38歲，麥克阿瑟就升到准將。
榜樣能給人巨大的力量，富有領袖氣質的領導者都明白這個道理。美國前副總統林伯特·H.漢弗萊說：「我們不應該一個人前進，而要吸引別人跟我們一起前進。這個試驗人人都必須做。」這就是說，以身作則可以成為富有領袖氣質的領導者的一股強大的力量。
現代管理學認為，一個值得追隨的領導者應當是一個被下屬學習的榜樣，而不是一個被讚揚的對象。樹立榜樣就意味著領導者應當發展諸如勇氣、誠實、隨和、不自私自利、可靠等個人品格特徵。為別人樹立學習的榜樣，也意味著領導者堅持道義的正確性，甚至當這種堅持需要付出很大代價的時候，也得堅持。諾貝爾和平獎獲得者阿爾伯特·施韋澤說：「在工作中榜樣並不是什麼主要的事情，但那卻是唯一的事情。」松下幸之助認為，偉大的夢想並非單靠一位領導者就能獨立實現的。領導是群策群力的共同努力。率先垂范的領導會贏得同仁的全力支持與協助。
美國大器晚成的女企業家玫琳凱在領導者以身作則方面更有自己獨到的見解。她認為領導者的速度是眾人的速度，稱職的領導者應當以身作則，比下屬更瞭解市場變化，時刻走在下屬的前面。
例如，所有美容顧問都必須對自己的生產線瞭如指掌，這項工作並不複雜，它只是一個如何做準備工作的問題。
但是，一個銷售主任除非自己是商品專家，否則是不可能說服美容顧問成為商品專家的。無法想像一個不熟知商品知識的銷售主任怎樣開得好銷售會議，這銷售主任只能在會上要求眾人「照我說的去做而不是照我做的那樣去做」。
她說：我相信我們公司的情況也同其他公司一樣，一個稱職的經理是任何人也代替不了的，遺憾的是，許多為了晉陞到經理層而努力工作的人真的當上經理後，身上卻滋生出嚴重的官氣。
在我們公司裡，有些人當上銷售主任後，就不再親自舉辦化妝品展銷會了。結果，她們當中一些人在招收和培訓美容顧問方面越來越不得力，她們以前之所以在招收美容顧問方面取得一些成績，直接原因是，結識的正是那些本來就很有希望成為美容顧問的人。當上銷售主任後，她們圍著辦公桌轉，似乎再也結識不到適合當美容顧問的人了。她們甚至不知道這是為什麼！
另外，一旦不再親自舉辦化妝品展銷會，也就不再能以實際行動激勵部下那樣做了。你是否注意到這種情況，每當你剛幹完的工作正好是你將教別人幹的工作，你的熱情總是會更加高漲。經理不但應在工作習慣方面，而且應在衣著打扮方面為眾人樹立一個好榜樣，經理的形象是十分重要的……
我只是在自己的形象極佳時才肯接待光臨我家的客人，我認為，一家化妝品公司的創造人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如乾脆閉門謝客。我甚至不得不限制自己最喜愛的消遣方式：養花。我認為，要是讓我們公司的一個人看見我身上沾了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。
有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，成為各地區成千上萬的美容顧問在穿著方面效仿的榜樣。
人們往往模仿經理的工作習慣和修養，不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如一個經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回到辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鐘，那麼，下屬們大概也會如法炮製。
值得慶幸的是，員工們也會模仿一個經理的好習慣。例如，我習慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒幹完的工作裝進我稱之為『智囊』的包裡帶回家，我喜歡當天事當天辦了。儘管我從未要求過我的助手們和7名秘書也這樣做，但是她們現在每天下班時，也提著『智囊』包回家。
「作為一個經理，你重任在肩，你的職位越高，越應重視給人留下適當的印象。因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在採取行動時務必要考慮到這一點。以身作則吧！過不了多久，你的下屬就會照著你的樣子去做。」
以理服人，樹立個人威望
領導者想在下屬中樹立起崇高的威望，讓下屬真心追隨，首先要做的就是讓下屬對你「心服」，如何才能做到這一點呢？當然不能靠權力，也不能靠命令，而是要靠道理。最高明的領導者應當是以理服人，只有這樣才能做到上下一心，同心協力。
松下電器的創始人松下幸之助批評下屬是很出名的，但他批評下屬有一個特點，他會邊批評邊講出自己的道理，讓下屬雖然挨了批評，卻都心服口服。以理服人是松下贏得下屬尊重和信任的重要原因。
有近重信1936年畢業於高工電子科，進入松下電器後被分到電池廠，按規定生產技術人員必須到第一線實習，整天跟黑鉛錳粉打交道，渾身黑乎乎的。
有近重信進廠不久，鬆下來電池廠巡視。有近見門外進來一個穿禮服的紳士，立即跑過去把他攔住，問道：「請問你有公司開的參觀證嗎？」
松下心想我是老闆，還用什麼參觀證，說：「沒有。」有近把雙臂一伸，毫不客氣道：「那就對不起，不能進去。」
「我是……」
「你是天王老子都不許進！」有近打斷松下的話，說，「我們老闆松下先生有規定，沒有公司的參觀證，任何人都不得進來！」
這時門衛慌忙趕過來，讓松下進去。松下見了廠長井植薰說：「你們員工中有個很固執的傢伙，大概是新來的吧，死活不讓我進來，真是個很有特點的人。」
這件事給松下的印象很深，他認為有近是個可造之才，原則性很強。所以井植薰每次去匯報工作，松下都要問問有近的情況。
過了一段時間，電池廠蓋成品倉庫，由於松下的堅持，決定採用木結構。井植薰把設計任務交給有近，有近說：「我是學電子的。」井植薰說：「我是做操作工的，現在不是在做廠長嗎？」
有近學過普通力學，經過計算，需增加四根柱子才能達到安全係數。其他的就沒有多考慮。倉庫落成那天，松下見中間豎有四根柱子，大為不滿，先把井植薰批評了一通，然後又把有近叫了進去。
剛開始有近的心裡不服，可到後來，有近終於明白了。
松下的意思是，他不知道要立柱子才堅持用木結構的，而有近明知要立柱子卻不敢堅持鋼筋結構。井植薰自己不懂，才找有近來幫忙，而有近明知不好，卻偏偏要這麼設計，這才是讓松下惱火的原因。
有近後來回憶道：「我就這樣被訓斥了整整9個小時，從下午3點，到深夜12點，連晚飯都沒吃。我心裡想：這老傢伙，去你的！可後來聽懂了總裁的意思，才明白確實是自己的錯。」
有近後來成為技術部的負責人。他的成長，與松下的「鍛打」有相當的關係。
不僅對普通的下屬，就是對公司的管理人員，松下也會讓他們明白道理，從而讓大家心服口服。
領導者要在下屬中樹立權威，贏得人心就要做到以理服人。俗話說，「有理走遍天下，無理寸步難行」。道理沒講清下屬會認為你是無理取鬧，下屬把怨氣憋在心裡還好一點，萬一和你當面爭執起來，你這個上司可就沒法當了。講清道理可以有效地避免這一點，所以領導者在工作中一定要注意以理服人，尤其是在批評下屬的時候一定要先擺事實講道理，讓下屬真正知道自己錯在什麼地方。這樣，才能贏得下屬的敬重和追隨。
用仁義籠絡人心
一般來說，上司籠絡下屬的手段不外乎官職、錢財。但有時，上級對下屬不必付出實質的東西，只需要付出某種表示和某種態度就能讓下屬獲得較大的滿足。
美國凱德電視公司的總裁李維是一位深得人心的領導者。他曾經私下對朋友說：「人們都是有感情的，只要用仁義之心去對待他，他人也一定會用心回報你。」
李維的新產品研製小組有3個主要專家，其中有一個叫波克，他脾氣古怪，性情暴躁，動不動就和別人爭吵，研製小組上上下下的人他吵遍了，就連李維也不例外。有一天，為了一個實驗問題，波克同研製組的另一個研究員勞布爭執不下，他大動肝火，又拍桌子又摔東西。李維過去勸阻也著實被罵了一頓。正在他們鬧得不可開交時，波克的小女兒來到了實驗室，她看見爸爸那副怒髮衝冠的樣子，嚇得哭了起來。波克見狀再也顧不上繼續吵架，趕忙跑過去，賠著笑臉哄自己的小女兒。看到這一幕動人的情景，李維心裡猛地一亮，發現了波克雖然看誰都不順眼，但對留在他身邊的這個小女兒卻是百依百順，視為掌上明珠。不難看出，這小女兒就是他的精神依托。為了使波克有充實的精神生活，李維立刻在公司附近為波克租了一幢非常漂亮的房子，好讓他經常和女兒生活在一起。
處於創業初期，資金十分緊張，在這種情況下，李維能夠為波克租房，這使波克很過意不去，儘管經過再三勸說，波克始終不肯搬進新居。李維很瞭解波克的性格，只要他一流露出煩躁不安的情緒，就說明他正在猶豫不決，這時，如果正面去說，肯定效果不好，必須換個方式。於是他對波克說：「搬不搬家，恐怕由不得你了。」
「什麼？我自己不願搬，你還敢強迫我不成？」波克提高了嗓門，大聲地說。
「我當然不敢逼你，不過，你的千金安妮已替你做主了。」李維繼續說，「你心情不好，容易發脾氣，這會傷身體的。如果她能在附近照顧你，你就不會發脾氣了。起初，我也拿不定主意，怕你不肯搬。可是，安妮小姐最後說：『我爸爸多可憐呀，我不會讓他再孤獨了，我要搬到他附近，經常照顧他、安慰他。』」
聽完這番話，波克的眼裡充滿了淚水，他終於服從了李維的安排，搬進了新居。李維為波克租房，雖然花費了不少錢，可搬家這件事所產生的影響卻遠遠不是用這些錢所能買到的。首先，波克認為，李維在資金狀況窘困的時刻，仍然把他的生活快樂看得比金錢更重要，因而對李維感恩不盡。其次，這件事必然會使公司的其他專家和員工都知道經理講義氣、關懷部下，因此，他們都會齊心協力，把公司辦得更好。另外，這件事一旦傳向社會，那些有真才實學而又暫不得志的人，必然會投向李維的懷抱，從而使他的人才隊伍日益擴大。
創業初期，李維在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的顯像管，錄用了國內首屈一指的著名物理學家、電子掃瞄管的發明人羅森博士。
羅森博士賞識李維工作有魄力、有遠見，然而更賞識他平常體諒專家學者的苦衷，為他們分憂解難，因此羅森博士主動屈尊，心甘情願為他效勞。
有這樣一件說起來似乎很可笑的事，羅森博士身為堂堂的著名物理學家，卻有一個難以啟齒的秘密：怕黑夜、怕打雷。有一天夜裡，突然風聲大作，雷雨交加，房屋停電了，到處漆黑一片。李維被雷聲驚醒後，連忙披上雨衣，拿起手電筒，冒雨跑進羅森博士的居室裡。這時的羅森早已嚇作一團，龜縮在床上直發抖，李維急忙將他抱住，並小聲地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜未停，李維也就整整一夜陪著羅森。
這雖然只是件小事，但是對於羅森來說卻是終生難忘，因為在他需要幫助的時候，李維能夠主動伸出友誼之手。所以，當李維最需要人才的時候，儘管條件艱苦，羅森還是主動跑來為他效力。
籠絡人心不用錢。領導者如果能在管理中對員工施以仁義，例如，給地位卑賤者尊重，給貧窮者財物，給落難者援助，給求職者機會，等等，這些都是籠絡人心的最好方式。
用好比自己強的人
美國的鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著：「一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在此。」卡內基之所以成為鋼鐵大王，並非由於他本人有什麼了不起的能力，而是因為他敢用比自己強的人。他說的「把我的廠房、機器、資金全都拿走，只要留下我的人，4年以後又是個鋼鐵大王」，已經成為世人皆知的名言。
中國的漢高祖劉邦，本是一個草莽英雄，大字不識幾個，但推翻了強秦，建立了漢王朝。談到自己的成就時，他說：「在謀略計劃方面，我的能力不如張良；在治理國家、掌握百姓、籌集糧餉方面，我的能力不如蕭何；在統率百萬軍隊、戰鬥必勝、攻城必克方面，我的能力不如韓信。這三個人均為傑出人才，我能用之，就是我取得勝利的原因。」日本的松下幸之助也十分推崇劉邦的用人策略。
貝爾是電話的發明人，還是美國當代著名大公司——貝爾電話電報公司的創始人。貝爾的成功也在於他敢用比自己強的人。他深知自己在經營管理方面並非強手，1879年7月1日，他聘請西奧多·維爾出任貝爾公司的總經理。維爾的經營管理是非常出色的，在用人方面，他認為：要達到自己的目標，必須爭取群眾，公司能否穩定發展，關鍵在接班人和領導層的素質上。他把精力放在對手下人的訓練和培養上，只在制定戰略決策時才插手，其他的就放手讓別人去幹。他心胸寬廣，從不計較個人的名利，對反對過他的人，也總是寬厚相待，不擺架子，總能認真地聽取別人的意見，鼓勵下屬提出不同意見。在維爾的出色領導下，貝爾公司起死回生，打敗了西部聯合公司的進攻，資本由1878年的85萬美元增長為1885年的6000萬美元。如果不用維爾這樣的強手，貝爾公司的命運也許就是另一種情況了。
英國有個政治學家叫帕金森。他寫了一本名叫《官場病》的書，其中談到，官場上有一種通病：「自上而下奉行的是『能級遞減』，一流的找二流的當部屬，二流的找三流的做下級，愚蠢的下屬多多益善，精明的對手往往被拒之門外。」後來，這種病就被叫作「帕金森病」。為什麼要找比自己差的人呢？因為這樣的下屬往往有一大優點，那就是「聽話」。美國廣告大王大衛·奧格威認為，成功的領導者要善於選用比自己能力強的下屬。「每個公司都像一個俄羅斯娃娃，如果公司的老闆是最能幹的大娃娃，員工都是最小的娃娃，那麼公司是毫無希望的。反過來，老闆是最小的娃娃，每個員工都是能力最強的大娃娃，公司才會生機勃勃。」
高明的領導者深知，自己的才能不一定都高於下屬，下屬的才能往往會超過自己。領導要把事業做大做好，必須有出色的下屬的支持與幫助，失去了他們，領導也就失去了成功的保證。卡內基之所以成為鋼鐵大王，就在於他把最優秀的人才雲集在自己的手下，為他全力工作；劉邦能成大事，在於他能用他人之長，補自己之短，讓我們感受到封建開明君主的明智。中國有句話說得好：「一個好漢三個幫。」道理也在於此。在今天激烈的市場競爭中，領導的能力再出色，但如果孤軍作戰，失敗不可避免。用比自己強的人是領導者拉攏人才的重要原則。相反，嫉賢妒能只會導致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能夠各盡其才，就必須勇敢起用他們，這樣才能用他們的才智為你的事業成就輝煌。
不居功，不諉過
有一類不受下屬歡迎的領導者，他們共同的缺點，就是喜歡打頭陣、做指揮。他們不輕易相信下屬的能力，儘管派給下屬任務，自己卻不能讓下屬放手去幹。他們對下屬的要求相當嚴厲，絲毫不具同情心，有時下屬要休假，就會表現出極端的不悅。工作中的每一個細微部分，他都要插上一手，在上司面前，也從不錯過任何表現的機會。
像這種情形，難免會產生一個結果，那就是將下屬的功勞佔為己有。下面就舉一個例子說明：
某公司的營銷主管李衛就是這樣的一個人。他很民主，常會聽取下屬的意見：「這看法不錯，你將它寫下來，這星期內提出來給我。」下屬們聽了這話會很高興，踴躍地做各種企劃，大家爭著提供意見，當然，其中的大部分，也都為李衛所採用了。然而，每一次發表考績，這一切卻都歸功於李衛一人。一年後，李衛就完全為部屬所叛離了。
李衛感到很迷惑，不瞭解下屬叛離的原因，心想：「是他們的構想枯竭了嗎？那麼再換些新人進來吧！」於是和其他部門交涉，調換了幾個新人。
一進來，李衛就向他們提出一個要求：「我們營銷部，傳統上是要發揮分工合作的精神，希望大家能夠同心協力，提高營銷部的業績。」然而，並無人加以理會，他們心想：「營銷部的功績，最後都歸於你一個人，你老是搶別人的功勞，一個人討好上司。」
像這樣，將自己部門內的成績完全歸功於自己，是作為一個領導者很容易犯的毛病。任何工作，絕不可能始終靠一個人去完成，即使是一些微不足道的協助，你也要表現由衷的感激，絕不可抹殺部屬的努力。作為一個領導者，這是絕對要牢記的。
一個讓下屬放心追隨的領導者既不會獨佔功勞，也不會諉過於下屬，他們在下屬的心裡就像一棵可以乘涼的大樹，是他們真正可以依靠的靠山。
秦穆公主動攬孟明視之過，深責自己，3年後，君臣齊心協力雪洗恥辱，就是一個領導者主動為下屬攬過的好例子。
公元前628年冬，秦國駐鄭國的大夫杞子突然派人回國，秘密向秦穆公報告說：「鄭國人信任我，把都城北門的鑰匙交給我保管，這是我國用兵的大好機會。如果您派一支軍隊來突襲鄭國，我們裡應外合，一定可以佔領鄭國，借此擴大疆土，建功立業。」秦穆公聽了喜出望外，對領土的貪婪一時間充斥著他的頭腦，爭霸中原的野心使他再也按捺不住。於是秦穆公立即決定調動大軍，襲擊鄭國。
然而作戰經驗豐富的老臣蹇叔畢竟老謀深算，他權衡利弊後，堅決反對出師鄭國。秦鄭兩國路途遙遠，調動大軍長途跋涉，必然精疲力竭，元氣大傷。而鄭國則可按兵不動，精心準備。精力充沛、援應豐足之師待疲憊之師，自然就會佔上風。再說，如此大的行動，浩浩蕩蕩的軍隊千里行進，鄭國怎麼會不知道呢？其他諸侯國也不會坐而視之。一旦兵敗，不僅國內人民心中不滿，其他諸侯國也會小看秦國。因此，蹇叔力勸秦穆公不要發兵。
但求功心切的秦穆公對蹇叔的話不以為然，堅持派孟明視、西乞術、白乙丙三將攻打鄭國。蹇叔老淚縱橫，對孟明視說：「我只能看到大軍出發，再也看不到你們回來了。」事實果然被蹇叔言中。
次年2月，秦軍到滑國後，鄭國人弦高販牛途經滑國，料定秦軍將襲鄭，遂一邊假托奉鄭君之命，犒勞秦軍，一邊派人回國報信。孟明視等人認為鄭國早有防範，遂放棄攻鄭，滅滑後撤軍。但對秦攻鄭之舉，晉襄公及其謀臣先軫認為是對晉國霸主地位的挑戰。為維護晉之霸業，晉襄公決定待秦軍疲憊會師之時，在觳山伏擊，並遣使聯絡附近的姜戎配合晉軍作戰。4月初，晉襄公整頓人馬，親自出征，在觳山一帶大敗秦軍，俘獲孟明視、西乞術、白乙丙3人。幸好秦穆公之女文嬴巧施計策，勸晉襄公放回了孟明視3人，秦國才免於3員將帥之損。
秦軍大敗的消息傳到秦國，秦穆公立即認識到自己貪心過重，急於求成，不但勞頓三軍，更險些折損三將。此時，若秦穆公為顧忌臉面，死不認罪，而給三軍治罪的話，面子自然可以保住，但從此必會民心不服，也沒有哪個將士願為自己賣命了，如此怎可坐穩江山？相反，如果勇於承擔責任，攬過於己，不但可獲明君之稱，更可收買人心，增強士氣，重整旗鼓。因此秦穆公身穿素服，來到郊外迎接3人，見面時放聲大哭：「我不聽蹇叔的話，使3位受到如此侮辱，這都是我的罪過啊。」盂明視等人叩頭請罪，秦穆公說，「這是我決策失誤，你們何罪之有？我又怎麼能用一次過失掩蓋你們平時的功績呢？」之後他對群臣又說，「都是我貪心過重，才使你們遭受此禍啊！」秦穆公承擔下全部責任，感動了群臣，三帥更是力圖回報，欲雪國恥，從此整頓軍隊，嚴明紀律，加緊訓練，為再次出征做準備。
秦穆公愛護下屬，勇於攬過，不找替罪羊開脫自己，這對調動部下積極性、團結上下極為重要。試想，若秦穆公殺了孟明視3人，其結果必然是朝野震動，從此沒有請命之將，那麼何談雪恥，攻佔城池？那麼，秦國的歷史也許就會改寫。不諉過於下屬，是領導者贏得人心的法寶。
勇於向下屬承認錯誤
「人非聖賢，孰能無過」，有錯並不可怕，關鍵是勇於承認錯誤，知錯必改，任何人和事物都是在不斷的改進中得以逐步完善的。如果認識到錯誤卻不去改正，就沒有大丈夫氣概，大丈夫是能屈能伸的。
作為領導如果能勇於認錯，不但能給下屬留下好印象，而且還能及時挽回因過錯而造成的損失。勇於承認錯誤，不僅沒有失去領導的「面子」，而且還會使領導在下屬心目中的威信大增。而有些領導總感到自己在下屬面前承認錯誤有失「面子」，不成體統。有時明明知道自己錯了，卻難以開口，任錯誤繼續下去，這才是懦夫的表現。真正的勇士生死都可置之度外，區區一點小錯便拿不起、放不下，如何統率三軍，叱吒商場？
有時候，下屬提出的意見可能過於片面，作為領導，一定要耐得住性子，沉得住氣，聽完下屬的意見、批評，然後以全面、確鑿的事例來向他解釋，使其心服口服。千萬不要聽了下屬言論帶有片面性時，便面露不悅，顧左右而言他，一副十分不耐煩的樣子。下屬也並非不通情達理，聽了領導的解釋，也能體諒領導的苦心，意見雖不能被採納，但卻感其誠、會其意而心中釋然。
因此，身為領導，不要整天一副一生無錯、只走順路不爬坡的樣子。應該逢山登山，遇水蹚河，該屈就屈，該伸就伸，能屈能伸，這才是真正的領導風範，亦是領導者樹立個人權威的關鍵。
作為一名領導者，有時候，你必須解決一個妨礙單位績效的棘手問題，但研究結果表明管理上遇到了瓶頸。改變這種情況也許並不需要花費你很多時間，可問題是，這個瓶頸就出在你的身上。
小張是一家建築裝飾公司的負責人，他帶領著一個工作小組，除了她自己以外，還包括3名成員。這個小組負責企劃、時間安排，並協調安裝壁飾和窗簾，同時也為單位客戶進行大型室內裝修設計和環境美化工作。所以，切入的時機和協調對他們來說顯得非常重要。小張的作業小組必須在客戶新寫字樓竣工後，就進駐工地並完成內部的裝修工作。但是該作業小組很少能夠順利完成到手的工程，他們總是會碰到一些麻煩不小的插曲，害得他們總是需要花費更多工夫去加班。小張的3名組員彼此之間相處得非常融洽，但一碰到重大工程要趕工的時候，就會為誰應該做什麼事發生爭執。於是到了最近，他們才恍然大悟似的責怪起小張來——他們一致認為小張缺乏管理能力，而且把她看成是大家表現不佳的主要原因。
也許我們每個人在工作上都會碰到不順心的事，我們會盡力解決，或是忘掉曾經發生過的問題，相信每個問題都是獨立的事件。但最後發現很多難題依然存在，而我們卻好像永遠也無法克服它們，甚至找不出它們的原因以根除後患。
這正是小張在工作中面臨的困境。她必須抽出更多的時間，來找出造成她的小組表現不佳的真正原因，並坦誠面對調查的結果。
每當事情出錯時，我們本能的反應是去怪罪別人，或歸咎於外力的影響，沒有人希望因為犯錯誤，或把事情搞砸而受到責怪。我們都認為自己是好的，也想讓別人看重我們。當這些很人性化的反應投射在我們許多行為上的時候，它就會成為我們順利開展工作的重大障礙。
小張如果能找出她對問題處理不當的原因，並著手改正她的錯誤和缺憾，就能贏得屬下的尊重及合作。過於關心面子問題，一廂情願地以為問題不會再發生，或是向懶惰低頭，都是對小張極為不利的因素。這些因素會讓效率低落的情形再次發生，這不僅會損害她作為管理者的聲譽，也會降低作業小組的整體形象。她應該好好反省她自己在管理作業小組過程中的錯誤，讓組員們一起努力找出自己在日常管理過程中需要改進而自己又真正疏忽了的地方和成因。
找出上面這些問題的癥結後，小張可以開始設計可行的解決方案，尤其是跟她本身工作方法有關的方案。這樣她就可以克服自身管理上的瓶頸，重新贏得下屬的信任和支持。
一個人在前進的途中，難免會出現這樣或那樣的過錯。對一個欲求達到既定目標、走向成功的人來說，正確對待自己過錯的態度應當是：過而不文、聞過則喜、知過能改。
當然，過而不文需要一種堅強的糾錯意識和寬廣的胸懷。一般人做不到這一點，一個原因可能是虛榮心在作祟。一向認為自己各方面的能力都不錯，很少有失誤發生，久而久之，自然養成了「一貫正確」的意識，一旦真的出現過錯，則在心理上難以接受。出於對面子的維護，人們會找理由開脫，或者乾脆將過錯掩蓋起來。另外一個原因是怕影響自己在他人中的威信及信任。其實，如果是作為下級，敢於正視自己的過錯，可能會更加得到領導的賞識與信任；如果是作為上級，則過而不文也會使下屬對自己更加敬重，從而提高自己的威信。
把幽默當「禮物」
幽默與領導者的個人魅力是密切相關的。幽默就像一塊磁鐵把人朝著幽默創造者吸引過來，其他人自然而然地被有效運用幽默的人所吸引。我們喜歡在那些使我們感覺良好的人的身邊，而幽默是一種讓人感覺良好的強有力的手段之一。
幽默對魅力來說很重要，因為它是一個在你和你要施加影響的對象之間建立關係的手段。羅伯特·奧本，幽默專家中的泰斗，曾經說道：「如果你是一位領導，你就受到站在遠處的普通人的注視。當你在演講時，你是在台上。你不想和人們產生情感上的隔閡，給他們講個笑話，說：『我理解你的問題，而且我和你在一起。你和我一起來對付它們。』那就是多年來我在生意場上盡力而為的重點——向人們表明，如果你們可以一起大笑，那麼你們就可以一起工作。」
美國的一些企業就曾經做過實驗，證明幽默確實能夠改善生產力，提升士氣，並有助於團隊合作。某些企業甚至讓員工接受幽默訓練，想盡辦法增加員工的幽默感。在科羅拉多州的迪吉多公司，參加過幽默訓練的20位中級主管，在九個月內生產量增加15%，病假次數減少了一半。
林語堂先生就曾經說過，「幽默」對一個民族來說，是生活中非常必要的條件。他認為，德國的威廉二世皇帝就是因為缺乏幽默的能力，才喪失了一個帝國。在公共場所中，威廉二世總是高翹著鬍子，好像永遠在跟誰生氣似的，令人感到可怕。有些偉大的領袖或者政治家，如富蘭克林、林肯、羅斯福、丘吉爾等就非常具有幽默感，並且普遍受人愛戴。
當然，我們不可能每個人都成為偉大領袖或者政治家，但這並不表示我們就不能像這些偉人一樣擁有幽默感。至少在你生活的周圍，你可以因為幽默感而變成一個受歡迎的人，使別人樂於和你接觸，樂於與你共事。你可以把幽默當成禮物，到處送人，並且絕對不會遭到拒絕。
幽默有很多的方法和技巧，下面我們介紹幾種主要的方法：
1.自嘲法。
在有些場合，當你置身於難堪境地時，如果過分掩飾自己的失態，反而會弄巧成拙，使自己越發尷尬。而以漫不經心、自我解嘲的口吻說幾句取悅於人的話，便可活躍氣氛，擺脫困境，消除難堪。
某次，柏林空軍軍官俱樂部舉行盛宴，主賓是有名的烏戴特將軍。在敬酒時年輕的士兵不慎將酒灑到將軍光亮的禿頭上，士兵嚇得魂不附體，將軍也有點難堪，全場人目瞪口呆。這時將軍略一鎮定，面對發抖的士兵微笑著說：「老弟，你以為這種治療會有效嗎？」將軍一句自嘲的俏皮話，幫年輕士兵解了圍，自己也擺脫了窘境，在場的人聞言大笑，立刻打破了難堪的局面。
自嘲幽默術是一種高層次的幽默手法，也是最有效的幽默方法之一，具有很高的使用價值。
自嘲無非有兩種：一是嘲笑自己的短處如自己的長相；還有一種是嘲笑自己做過的蠢事。
自信是人的一種生存要素，而幽默本身就體現出一種不為命運所羈絆的自信，這種自信最突出的表現就是自嘲。自嘲體現一個人對自身價值和所處的環境有自知之明，這是一種可貴的內在精神，具有很強的凝聚力，能夠使人們實現從相斥到相容再到互補的轉化。
2.歪解法。
歪解就是以一種輕鬆調侃的態度，隨心所欲地對一個問題進行自由自在的解釋，硬將兩個毫不沾邊的東西捏在一起，造成一種不和諧、不合情理、出人意料的效果，在這種因果關係的錯位和情感與邏輯的矛盾之中，產生幽默的效果。
一本正經地從事實出發、從科學出發、從常理出發，實話實說，就不會產生幽默。說鹹鴨蛋是鹽水煮的不是幽默，而說鹹鴨蛋是鹹鴨子生的就會產生幽默。
歪解幽默術常用於自嘲。在一次宴會上，有人問魯迅：「先生，你的鼻子為什麼塌？」魯迅笑著回答說：「碰壁碰的。」這個回答，既有對社會現實的不滿，又有對自己生活坎坷經歷的嘲諷，並與這樣一個具有醜的因素的自然生理特徵結合在一起，便產生了幽默感。
3.誇張法。
誇張法是通過對生活中醜的因素的極力誇大、渲染，來揭示生活中某些不合理與不和諧的現象，對自己、他人及社會現象進行嘲諷和規勸，從而產生幽默。
誇張渲染幽默術特別需要一種調侃、達觀的態度，充滿討厭情緒的誇張那不是幽默。裡根在競選美國總統演講時，抨擊物價上漲說：「婦人們，你們都知道，最近，當你們站在超級市場賣蘆筍的櫃檯前，你們就會感到，吃鈔票比吃蘆筍還便宜一些。你們還記得當初你們曾經認為沒有什麼東西可以代替美元嗎？而今天美元卻真的幾乎代替不了什麼東西了！」
裡根通過對美元貶值的誇張，激起了選民們對物價上漲的強烈不滿和對當政者的不滿，迎合了選民的心理，從而贏得了選票。
4.擬人法。
擬人幽默術，是創作童話、動畫和寓言的常用手法。我們所說的擬人幽默法，就是從童話王國、動畫世界裡尋找幽默感。
生活中有些東西是沒有情感的，缺乏動機、目的和手段。而擬人法則是賦予這些東西強烈的感情色彩和某種動機，把某些無意識的結果變成有意識的自覺行為，幽默往往由此而產生。
用微笑征服下屬
有人認為，領導者在自己的下屬面前，就是要嚴肅，嚴肅就是威信，嚴肅才有威信。
事實上，這是十分錯誤的。他們不知道，作為一個領導者，他的下屬是多麼關心他的一張臉。如果他老是板著一張鐵青的臉，會使下屬們沮喪、犯愁，甚至恐慌。如果他有一張微笑著的臉，會使下屬們心裡充滿陽光，感到溫暖，得到鼓舞。
卡耐基說過：「微笑是待人接物最珍貴的見面禮。」這話一點不錯。高興、快樂，這是世界上所有的人都喜歡的。人與人相會在一起，沒有人希望不愉快、不高興。而要愉快、高興地一起相會，雙方都必須有高興的心情。一個人高興的表情就是笑，或微笑，或開懷大笑。如果有一方的臉上烏雲密佈，就會使對方掃興。領導者、下屬相會時如果能相互贈送這一「珍貴的見面禮」，對處理好相互之間的關係極為重要。
1.微笑給人溫暖。
每天，領導者與自己的下屬接觸時，如果能面帶微笑，對於許久不見面的還問聲好，或者招招手，或者握握手，下屬就會感到這個集體無比溫暖和可愛，從而精神飽滿，工作起勁。
2.微笑給人鼓舞。
領導者分配給下屬單位或者個人的工作任務，往往因為太繁重，太艱巨，或者太關鍵，使下屬單位的負責人或者個人感到壓力很大。在這種情況下，領導者切忌板著面孔，說：「沒有價錢可講，完成也得完成，完不成也得完成！」那只能增加壓力，增加畏懼，使之更加束手無策。如果你微笑著，拍拍他的肩膀說：「行，你會有辦法的。」會使他們緊張的情緒鬆弛下來，並使他們受到鼓舞，激勵他們去克服各種困難，得到安慰，增強勝利的信心。如果領導者能以熱情的態度，一起商討完成任務的辦法，效果當然會更好。
3.微笑給人信任。
那些工作成績不好，或者犯過錯誤的下屬，往往有悲觀壓抑情緒，他們擔心周圍的人看不起自己，擔心自己的領導不再信任自己。領導者如果能給予一個由衷的微笑，這種壓抑感在很大程度上能夠得到消除，也就增加了他們迎頭趕上和改正錯誤的決心和勇氣。領導者的目光切忌迴避他們，更切忌用嚴肅的態度盯著他們，這樣做無異於落井下石。還有，領導者與下屬之間產生了誤會，下屬往往忐忑不安。在這種情況下，領導者給予一個會心的微笑，某些誤會往往就冰釋了。
4.微笑給人安慰。
一個人遭了不幸，心情是痛苦的，精神往往是倦怠的。這時候，領導及時出現在他們面前，微笑著，伸出熱情的手，緊緊地握住他們，是一種極大的安慰。對他們來說，理解與同情比金錢還重要。
如果一個領導者，時時刻刻用微笑面對每個下屬、每一件事，就會在企業內，創造出和諧融洽的氣氛，驅散上下級之間、同事之間可能存在的陰霾。讓下屬心情舒暢，不僅能使每個人盡心盡力、積極主動地工作，而且還相互支持、相互幫助，形成一個所向無敵的高效團隊。企業形成了這樣一種團隊，就不再有不可克服的困難，這本身就直接構成企業的核心競爭力，保證企業持續穩定發展。
微笑管理，是一個不需要增加投入的管理。它不需要任何人力、物力、財力的投入，需要的只是領導者發自心底的一個微笑——輕輕的面部肌肉運動而已。因此，它又是一種能給企業直接帶來經濟效益的高效管理。
當然，我們所說的微笑應該是發自內心的真誠的笑，是適度、有節制的笑容。它既不是那種「笑面虎」的笑裡藏刀，也不是那種只會打哈哈的無原則的濫笑。
（1）笑面虎的笑是暗含惡意的笑，他的笑容下隱藏著不可告人的動機，是為了達到某種目的的虛偽之笑。
（2）無原則的打哈哈之笑，只會讓你的下屬覺得你毫無內涵，虛偽又做作，從而對你的印象大打折扣。
我們所推崇的微笑絕不是以上兩種微笑，它應該是真摯的、發自內心的，是自己樂觀心態的真實體現，並把這種樂觀的情緒傳染給你周圍的人，從而保持愉悅的心態，充分發揮工作幹勁。
打一個巴掌，給一個甜棗
領導者要贏得下屬追隨，使他們心悅誠服，一定要懂得恩威並施的御人藝術。日本有位企業家歸納自己的用人經驗時說：「打一巴掌給個甜棗吃。」意思是高明的領導者既要善於對下屬施威，對之施以批評或者責罰，使他驚醒於自己的錯誤，又要懂得在恰當的時候給他一點甜頭，使他愧疚的心平息下來，引導他朝正確的方向走。
我們可以把領導的發威喻為「火攻」，把領導的施恩視為「水療」，水火並進，雙管齊下，這樣才能更好地駕馭下屬，發揮他們的才能。
所謂恩，主要是指親切的話語及優厚的待遇，尤其是話語。要記得下屬的姓名，每天早上打招呼時，如果親切地呼喚出下屬的名字再加上一個微笑，這名下屬當天的工作效率一定會大大提高，他會感到，領導者是記得我的，我得好好幹！
有許多身居高位的人物，能夠記得只見過一兩次面的下屬名字，在電梯上或門口遇見時，點頭微笑之餘，叫出下屬的名字，令下屬受寵若驚。
另外，領導者對待下屬，還要關心他們的生活，聆聽他們的憂慮，他們的起居飲食都要考慮周全。
所謂威，就是必須有命令與批評。一定要令行禁止，不能始終客客氣氣，為了維護自己平和謙虛的印象，而不好意思直斥其非。必須拿出做上司的威嚴來，讓下屬知道你的判斷是正確的，必須不折不扣地執行。
上司的威嚴還在於對下屬佈置工作，交代任務。一方面要敢於放手讓下屬去做，不要自己包打天下；另一方面在交代任務時，要明確要求，什麼時間完成，達到什麼標準。佈置了以後，還必須檢查下屬完成的情況。
可見，領導的「火攻」發威是強硬的一手，鎮住了局面；再通過「水療」把恩澤緩緩傳遞下來，浸潤到各個下屬心中。恩威並舉，令下屬不得不佩服你的手段。
當然，領導者在具體的管理中應當注意把握適當的「度」。善於發威的領導深知「威」雖對眾人而發，但這對個別人而言，又有不同的做法。部下中確有出色的人才，這種「千里馬」是不能重鞭的，對於好勝心特別強的人，對於極有反抗精神又能力非凡的人，就不能再用威風壓制得他們無法喘氣了。
另外，有些下屬是無法用高壓使之屈服的，這時就要演示給他看：我對普通人是發威的，但對你不同，因為你特別出色。好勝心特別強的人也極敏感，一旦體會到這種信息，他們就以「士為知己者死」的態度來回報你。這種情況其實領導也在發威，不過威施於無形之中。
有威懾力的領導一般決斷力強，辦事爽快果斷，常常是一字千金，憑這就使人折服。部下也會因為佩服你而不自覺地向你靠攏，感染上你的風格。
古今許多用人實踐早已證明，剛柔相濟遠遠勝於剛柔偏廢，如同人的身體構造，有堅硬的部分——手、腳、骨骼等，也有柔軟的部分——肌肉、軟組織等，二者的有機結合，人才能靈活自如地從事多種活動。
南越王趙佗，原來是秦朝派到廣東、廣西管理南方的地方官，秦朝滅亡後，他自立為王。漢高祖平定天下後，不願再動刀兵，對他實行安撫政策，仍任命他管理南方，並給他一些賞賜，這種懷柔政策使漢朝的南疆及偏遠地區長期得以安寧穩定。可是當呂後執政時，卻將南方視為蠻族，並制定一些民族歧視或壓制的政策，激起趙佗造反鬧事。呂後派兵征討，結果因南方氣候潮濕酷熱，瘟疫流行，漢軍作戰屢屢不力。漢文帝即位後，重視恢復安撫政策，除給趙佗許多賞賜外，還給他的親屬加封官職，使趙佗深受感動，自動廢除了王號，並上書請罪，發誓永遠誠心向漢朝稱臣。
有成就，才有魅力
領導者要贏得下屬的追隨應當遵循一條原則，那就是靠驕人的業績為自己樹立威望。毛澤東作為一個人民領袖之所以享有崇高的威望，主要是因為他的非凡成就，首創「以農村包圍城市」的革命戰略，建立第一個農村革命根據地，創建中共中央革命根據地，領導三次反圍剿戰爭的勝利。正因為在一系列非凡成就中表現出的傑出領導才能和崇高威望，他在遵義會議上獲得了黨和紅軍的領導權，此後，他領導共產黨從一個勝利走向另一個勝利，取得更大成就。其威望更是不斷上升，如日中天，成為中國人民的偉大領袖。
阿拉法特原來在法塔赫中並不是首要人物，出於對阿拉法特人品的懷疑，法塔赫將他排除在軍事領導之外。他們擔心一旦阿拉法特大權在握，可能成為一個獨裁者，甚至一度做出了停止阿拉法特會籍3個月的處罰決定。
但是，卡拉瑪戰鬥的勝利大大改變了阿拉法特在法塔赫的處境。
卡拉瑪是距被佔領地約旦河西岸邊界4公里的一座小城，法塔赫總部就設在城中的難民營裡。1968年3月2日，一萬多名以色列士兵在裝甲車、直升機的配合下，向法塔赫的營地發起進攻。他們將房屋、茅舍和帳篷夷為平地，四分之三的地區成了一片廢墟。但是，以阿拉法特為首的巴勒斯坦人進行了殊死搏鬥。他們中的一些人將炸藥包綁在身上，跳到裝甲車的履帶下與敵人同歸於盡。法塔赫傷亡慘重，但他們也給以色列軍隊以重創。為了減少損失，以色列軍隊決定撤退。於是，一個神話出現了。歷盡屈辱的難民們何時見過以色列軍隊撤退？他們抓住這個新的神話廣為宣傳，使成千上萬的巴勒斯坦人投奔法塔赫。卡拉瑪成了一個象徵。這個詞在阿拉伯語中的意思是「尊嚴」。
更為重要的是，卡拉瑪的戰鬥充分體現了阿拉法特為事業獻身的精神。那些曾經懷疑過阿拉法特的法塔赫領導人發覺阿拉法特事實上是一個非凡的人物。正是他能夠採取一切辦法激勵巴勒斯坦人去戰鬥。從此，阿拉法特在法塔赫集體領導中的決定性地位被確立，阿拉法特被中央委員會任命為法塔赫的正式代表。
這說明，成功可以改變追隨者對領導者的認識，使他們看到領導者的才能、力量、意志和韌性，從而使領導者的威望和領袖氣質大大增強。
二戰期間，蒙哥馬利受命前往開羅，接任英國北非集團軍第8集團軍司令。當時，英國軍隊在北非戰場上被「沙漠之狐」隆美爾打得節節敗退，人員傷亡較大，士氣不振。
為了使全體官兵恢復對高級指揮官的信心，使部隊以高昂的士氣投入未來的嚴峻戰鬥，蒙哥馬利決定在英軍發動攻勢以前，按自己的想法打一次仗，而且必須戰果輝煌。他準確地判斷隆美爾一定會發動進攻，並從情報中預測出敵人的進攻方向。他以這個預測為基礎制訂了作戰計劃，為非洲軍團設置了一個陷阱，最終使隆美爾的進攻只落得個搬起石頭砸自己腳的結局。此戰的勝利，使第8集團軍的士氣得到提高，消除了疑慮不安的情緒，官兵的信心也與日俱增。
這次成功極大地提高了蒙哥馬利在第8集團軍中的威望，以此為起點，蒙哥馬利率第8集團軍在北非戰場取得輝煌成就，並最終贏得勝利。
由此可見，成功是充分展示領袖氣質的舞台。領導者應全力以赴，力求取得不斷的成功。任何事業都需要一種求勝意識，領導藝術也是如此。蒙哥馬利如果時時想著名聲與生命安危，而不是軍人的責任，那他也會像他的前任那樣，撤退、撤退、再撤退，而不敢與凶悍的隆美爾交手。事實是，他將一切置之度外，專注於事件，將自己的能力發揮得淋漓盡致，才激活了整個部隊的潛在能力，最終嘗到了勝利的果實。
連續的成功和成就，可以讓領導者獲得較高的美譽度，從而獲得更大的權威和個人魅力。
領導者的權威和領導魅力是在不斷的實踐中建立和提高的。
李凡聖是某石化集團的總裁，他本身就是一個靠業績樹威的典型例子。
李凡聖原在東北邊境地區一個林業區的木材加工廠，20歲就成為工廠廠長。改革開放以後曾被作為「第三梯隊」的後備幹部而培養。後由於內地某地方政府領導盛情邀請（美譽度起了作用，感召了素不相識的地方領導），調來該地方，被任命為規模很小、一直想發展卻發展不起來的啤酒廠廠長。
李凡聖擔任啤酒廠的廠長之後，虛心向內行人員學習，認真地學習其他經營管理得好的啤酒廠的經驗，認真考察市場，思考本企業的資源分佈、優勢和弱點，分析企業外部的機會和威脅，果斷地同北京某大啤酒廠聯營，借別人的好牌子開拓市場，同時投入資金，迅速地把一個萬噸小啤酒廠一下子擴建為5萬噸生產規模，使得該啤酒在激烈的市場角逐中站住了腳。
李凡聖的成功，體現了他的敬業精神到出色的經營才幹，他的知名度，特別是領導權威和個人魅力也有了很大的提升，不久他被調到新開辦的土特產公司任經理。
李凡聖憑著自己的努力，從零開始，創辦了土特產公司，並且迅速取得了可觀的經濟效益。於是，他又創辦了日益被看好的石化公司。
李凡聖擔任石化公司經理，走過了又一段不平凡的創業歷程。例如，有一次為了求得某煉油廠的石油供應，李凡聖曾帶著幾位下屬在該大型煉油廠門口守了三天，終於感動了該企業負責人，答應派人去李凡聖創辦的石化公司考察一下。考察結果認為：雖然李凡聖的石化公司規模很小，但生機勃勃，人員素質好，有前途。於是，便同意和李凡聖簽訂供銷合同，兩個企業間的合作夥伴關係從此確定下來。
李凡聖注重企業經營戰略的制定，注重企業外部經營環境的改善，注重企業內部管理，注重員工隊伍的建設。於是，他所領導的石化公司一年一個台階，營業額很快超過1億元、2億元、3億元。除了流通，又創建了高級油脂加工廠。三年時間便發展成了在地方首屈一指的石化集團公司，率先完成了股份制企業的改造。
由此可見，成就是領袖氣質的源泉。領導者要贏得下屬的追隨，就應當注意靠業績樹威，不斷在實踐中建立自己的威望，靠成就提高自己在下屬中的影響力。