建立並運營一支球隊是一項永恆的事業。在漫長的賽季裡，球隊中總會有那些風華正茂的年輕人努力希望躋身一線球隊；同時，也有些曾經的主力球員正在走下坡路。這就意味著一流的球隊需要不斷做出調整。在我組建球隊時，我總是試圖確保隊伍中有幾位能夠打多個位置的球員。這樣一來，在傷病困擾球隊或是出於技戰術需要時，教練可以擁有更加靈活的選擇。
團隊合作
平衡性對於每一支球隊來說都非常重要。用11名門將或者是天賦完全相同的11名球員是不可能贏得比賽的。我想對於其他團體也是如此。
我們頗為重視球隊的年齡組成，密切關注有多少球員在30歲以上、處於23歲至30歲之間或20歲至23歲之間。我既不希望自己的球隊太過老齡化，他們會跟不上比賽節奏，並且一旦受傷就需要很久恢復；同時也不希望自己的球隊太過年輕，那樣會缺乏經驗且容易衝動。
我讀過一些關於我離開曼聯之後球隊狀況的文章。有些人會認為我給曼聯隊留下了11名行將就木的老傢伙，這簡直是無稽之談。在2012—2013賽季伊始，我壓根兒就沒有退休的打算，並且一如既往地專注於球隊建設，以確保我們能夠贏得未來的比賽。那個賽季結束時，我們球隊的平均年齡不到26歲——在過去的25年裡，我們一直保持著這個數字。
我們的球隊裡有一些30多歲的球員，而對於這一事實，人們詬病良多。這是不爭的事實，但是他們忽視了一點，那就是現在的球員都很會照顧自己，因此直到35歲或36歲還能保持很好的競技狀態。而這與25年前是截然不同的，那時我們還未注重運動科學和營養，沒有現代化的訓練方案和優質的草坪。2014年曼聯隊因為年齡問題沒有跟33歲的帕特裡斯·埃弗拉簽訂2年的合同，此舉簡直愚蠢至極。埃弗拉是去年尤文圖斯擊敗皇家馬德里進入歐洲冠軍杯決賽的功臣之一，當時的首發陣容中有6名球員的年齡都在30歲以上。在2014年夏天，切爾西簽下了36歲的老將迪迪埃·德羅巴，他在隨後的一個賽季裡出場40次，並幫助球隊贏得了英超冠軍和聯賽杯冠軍。
初到曼聯之時，令我不甚滿意的是球員的平均年齡太高了。因此我想怎樣才能讓自己的球隊變得更強，並且對我們計劃中的細節逐個進行分析：賽季前的準備、訓練，賽季開始時的策略以及某一場比賽失利的原因。在1988年至1991年期間，我發現「時光老人」是我們最大的敵人，於是我告訴我們的老闆馬丁·愛德華茲對大齡球員進行甩賣。如果換作是今天，我可能會更早採取行動，但是在20世紀80年代，還沒有英超聯賽，也沒有電視轉播帶來的大量資金收益，資金上往往捉襟見肘。我甚至曾經幻想過，隨著時間的推移我能夠得到一些國際級巨星，激勵他們追求更高的夢想，並提高他們的足球造詣。然而到了20世紀80年代末，我徹底放棄了這一想法，而是努力把盡可能多的年輕球員留住。於是，我們以40萬英鎊的價格賣出了27歲的謝斯柏·奧臣（Jesper Olsen），30萬英鎊賣出了32歲的戈登·斯特拉坎，45萬英鎊賣出了29歲的保羅·麥克格拉斯（Paul McGrath），17.5萬英鎊賣出了30歲的克裡斯·特納（Chris Turner），60萬英鎊賣出了24歲的諾曼·懷特塞德（Norman Whiteside），並讓32歲的凱文·莫蘭（Kevin Moran）和31歲的弗蘭克·斯特普爾頓（Frank Stapleton）自由轉會。此舉為後續工作做足了準備，我可以開始重新調整球隊的年齡結構了。為了填補賣出球員的位置，我們先後簽下了24歲的加裡·帕萊斯特、26歲的內爾·韋伯（Neil Webb）、26歲的邁克·費蘭和25歲的丹尼·華萊士（Danny Wallace）。面對問題，發現球員結構不當，對球隊做出及時的調整，這一系列舉動都為我們後續取得的成功鋪墊了道路。當時我思考了很久才能面對現實，並賣出那些球員，現在看來，當時我還是太猶豫不決了。後來，當我們獲得成功時，我記得那種感覺彷彿是經歷了一場大掃除。整支球隊都得到了解放，而我一直好奇當時自己在猶豫什麼。
讓一個團隊擁有良好的平衡性非一日之功，而是一項永恆的事業。我感覺自己始終在做出調整。雖然有時，不僅僅是調節一下制動器或者更換機油這麼簡單。我們需要與時俱進，而我們也確實做到了這一點，每4年就會做出一次變更。20世紀90年代初，曼聯隊的球員都是英國人，並且十分強壯。到了20世紀90年代後期，球隊得到了進一步改善，而10年後的曼聯隊招攬了來自世界各地的天才球員。像C羅、納尼和埃弗拉這樣的球員能夠在曼聯踢球，在80年代末看起來是很奇怪的一件事。當一些很受球迷歡迎的球員狀態開始下滑，或者是在球隊中失去了自己的位置，我們將他們賣出時，批評聲總是不絕於耳。要知道，我也不想這麼做，而生活中總會有那醜陋的一面是你不得不面對的。1995年當我把保羅·因斯賣給國際米蘭時，很多人寫信指責我。球迷們不懂得我所面對的壓力，我需要在隊伍中騰出位置來留給尼基·巴特、保羅·斯科爾斯和大衛·貝克漢姆。另一名年輕球員本·索恩利當時看起來也是一名前途無量的球員，但是後來他在預備隊比賽中受了重傷。我不希望失去這些年輕球員，事實上當時已經有人向我詢問過是否會出售巴特。2001年，當我決定售出荷蘭中後衛雅普·斯塔姆（Jaap Stam）時，也遇到了類似的情形。他當時29歲，拉齊奧隊（Lazio）願意花1500萬英鎊買下他，這在我看來非常划算，而且我知道我可以幾乎不花一分錢就簽下洛朗·布蘭克（Laurent Blanc）。當我把這件事告訴斯塔姆時，那感覺糟透了，因為當時他的沮喪溢於言表。當時我們在一個加油站約見，顯然我選的這個地方也不夠好。雖然此後斯塔姆在其他球隊也有優異的表現，但是對於曼聯來說，這是一項明智的決定。而今看來，當時將他賣出正確與否還是有待商榷的。
每一名球員都應該明白他們就像是拼圖遊戲中的一部分，如果你拿走任何一部分，整個拼圖就壞掉了。每一名球員都應該瞭解自己隊友的才能和優勢。在足球比賽中，往往是8名球員帶領球隊取得勝利，而不是全部11名。因為每個人都有不在狀態的時候，要想11人都有完美表現，這幾乎是不可能的。
在40年的執教生涯中，我帶領球隊參加了2131場比賽，其中僅有約20場稱得上所有人都有完美表現。其中給我留下深刻印象的就是1994年足總杯的第5輪，我們對陣溫布爾登隊。當時，溫布爾登正值巔峰時期，球隊中不乏大腕，足以碾壓任何球隊。而就在那場比賽中，我們始終掌握著控球權，並且在一次精妙的傳球配合之後打進一粒入球。這種堪稱藝術品的比賽實屬罕見。如果說對陣溫布爾登隊的這場比賽不值一提，那麼大部分人應該還記得2007年歐冠1/4決賽上，我們以7:1橫掃羅馬隊。那場比賽是球隊規則和堪稱完美的團隊合作的最好證明。
事實上，很少有球員能夠始終保持一個好狀態。有的球員可能在這場比賽打進多個進球，但是下一場卻顆粒無收。有的後衛在一場比賽中的防守堪稱完美，而下一場則可能被紅牌罰下。每個賽季鋪天蓋地的比賽讓球員們很難調整好狀態。在歐洲頂級聯賽中，球隊需要在賽季開始前打6場比賽，此外，根據杯賽進行情況和歐洲賽事制度，每個賽季要打55—65場比賽，持續9個月的時間。這意味著每四五天就會有一場比賽。而且像曼聯這樣的球隊，幾乎所有隊員都會代表國家隊出戰，每個賽季又要多踢8到10場。
無論球員在訓練中如何小心，我們如何對他們呵護有加，還是很難讓他們在每一場比賽都處於巔峰狀態。對於年輕球員的使用，我一向很謹慎。在他們剛打比賽的前兩三個賽季，不會有太多出場機會。雖然他們的積極性都很高，但是那時他們的身體和大腦都還在發育中。同時我也不希望他們認為在一線陣容中站穩腳跟易如反掌，讓他們對比賽如饑似渴總是好事情。保羅·斯科爾斯在他進入一線球隊後的三個賽季裡，僅參加了38場比賽，受傷僅是部分原因。另一方面，那些步入事業黃昏的球員也是靠不住的，因為他們需要更長的時間養傷，而且經常會因舊傷復發而不能比賽。在我執教曼聯的歲月裡，有些球員是絕對靠得住的，他們時刻待命，並且能夠參加賽季中大部分的比賽。他們是巔峰時期的：史蒂夫·布魯斯、丹尼斯·埃爾文、布萊恩·麥克萊爾、馬克·休斯、加裡·帕萊斯特、德懷特·約克、埃裡克·坎通納、大衛·貝克漢姆、菲爾·內維爾和帕特裡斯·埃弗拉。
建立並運營一支球隊是一項永恆的事業。在漫長的賽季裡，你需要應對的不只是傷病，更有時光老人會跟你作對。球隊中總會有那些風華正茂的年輕人努力希望躋身一線球隊；同時，也有些曾經的主力球員正在走下坡路。這就意味著一流的球隊需要不斷做出調整，即使教練天真地認為某些球員可以一輩子為他效力，也遲早要面對現實。我會不斷地為一線球隊尋覓新球員——或是土生土長的曼聯人（這是我的最愛），或是來自其他地方的球員。每當我們碰到一位天才球員，都會面對一個不言而喻的問題：如果他來曼聯，是否能比現任球員更好地效力於球隊。無論是替補門將還是前鋒，這一點都適用。我還有一個讓自己實事求是的習慣，我經常會問自己：我們的一線球隊中有哪些隊員可以在皇家馬德里或是AC米蘭或任何冠軍球隊打上主力呢？這種思考方式通常可以幫助我們發現球隊的薄弱環節。
在我組建球隊時，我總是試圖確保隊伍中有幾位能夠打多個位置的球員。這樣一來，在傷病困擾球隊或是出於技戰術需要時，教練可以擁有更加靈活的選擇。吉格斯、內維爾、斯科爾斯和約翰·奧謝（John O』Shea）都是這種球員中的典範，他們可以踢四五個位置，且表現不俗。我看重的另一項品質是可靠性。我喜歡每場都能夠出賽的球員。沒有哪個集團的領導者希望自己的優秀職員一周僅能工作3天。足球運動也是如此，這也就是為什麼我喜歡麥克萊爾、埃爾文這樣的球員，他們代表曼聯踢了1000多場比賽。他們都是我得力的戰士，但是顯然他們比有些家喻戶曉的球員還差一些。邁克·費蘭也是這樣的球員，他能夠滿足球隊對他的任何要求。他可以打任何位置，在需要的情況下，能像一顆魚雷一樣盯防對手。
耐久性是另一個重要品質。史蒂夫·布魯斯、加裡·帕萊斯特、丹尼斯·埃爾文、大衛·貝克漢姆、德懷特·約克、瑞恩·吉格斯和埃裡克·坎通納很少因為傷病而不能出賽。1990年，馬克·休斯在對利物浦的比賽中受傷了。我以為他需要休養1個月才能好，但是10天之後他就歸隊了。這種耐久性對我來說簡直就是上帝的恩賜，因為這樣一來我的選擇會很靈活，並且意味著球隊中各球員之間都彼此瞭解。1992—1993年的英超聯賽上，在全部42場比賽中，有8名球員在多達40場的比賽中保持首發的位置。那個賽季，我迎來了執教曼聯之後的首個英超冠軍。
我一直搞不明白為什麼現在的球員雖然比20年前的運動員更健康、更強壯，但是比他們的前輩更容易受傷。在我看來，現在球場草皮的質量跟更高的受傷率有直接的關係。現在一流的足球場的草坪簡直就像斯諾克檯球桌一樣平滑，這使得比賽節奏更快、更具觀賞性。同時由於球員們在這樣優質的草坪上更容易發揮，因此他們的持球時間更長，搶斷更迅速，動作也更劇烈。因此球員們之間發生碰撞時的速度遠遠超過當年我踢球時的速度。所以，在一支球隊中有一部分身體狀況良好、能打多個位置的球員變得更加重要。
如果一支球隊全部由富有創造力的球員組成，這樣行得通嗎？很多人會擔心創造力意味著自我和個人主義，從而帶來負面影響。自我意識很強的人往往有著很強的求勝欲，因此我認為這不是問題。如果每週六的比賽中都能派上11名極富創造性的球員，那簡直是棒極了，然而現實並不允許這麼做，因為你需要一個堅固的後防線來抵禦對方的進攻。儘管如此，我還是會被那些富有創造力和攻擊性的球員所吸引。這些球員能夠發現一些其他人看不到的機遇。在足球場上，他們能撕破對手的防線，進行關鍵性的跑位，嫻熟地給出一腳50碼的長傳，或是像斯科爾斯一樣用短傳來突破對手，抑或是像貝克漢姆一樣進行超遠距離長傳沖吊。富有創造力的球員可以改變比賽並激勵整支球隊。當C羅還在曼聯踢球時，我經常告訴他，他的任務就是創造機會。在2004年足總杯的半決賽上，我們的對手是阿森納，我對C羅的要求很簡單：「不要擔心防守，專心進攻就好。」當時我們派上了3名中場球員，這給了C羅發揮的舞台和自由，可以盡情攻擊阿森納的防線。C羅、吉格斯、坎通納和斯科爾斯都是能決定比賽的球員。一支由史蒂夫·布魯斯、羅伊·基恩、雅普·斯塔姆、加裡·內維爾、帕特裡斯·埃弗拉、內馬尼亞·維迪奇和布萊恩·羅布森組成的球隊也許不會輸球，但是也無法撕破對手的防線。當你的對手拚命防守時，進攻能力是至關重要的。能洞穿對手的只有少數極富創造性的球員。
1999年的曼聯隊很好地證明了這一點。那是一支充滿創造力的球隊，中場的斯科爾斯能夠給出穿透性的傳球、貝克漢姆則能夠從邊路組織進攻，而吉格斯的強力突破亦能讓對手膽寒。在他們後面是永不服輸的後場發動機——基恩。當然隊中還有其他優秀球員。德懷特·約克是我們1998年從阿斯頓維拉簽下的前鋒，他能夠打破對方的防線，製造看似不可能的機會，並且在門前的嗅覺十分靈敏。奧萊·索爾斯克亞、泰迪·謝林漢姆（Teddy Sheringham）和安迪·科爾都有為歐洲頂級俱樂部效力的實力。索爾斯克亞和科爾都是非常出色的前鋒，而謝林漢姆在前場的傳球也可圈可點。但是這些球員在天賦方面都不及德懷特·約克，他還為我們帶來了意想不到的收穫——充分開發了安迪·科爾的潛力，二人也建立了深厚的友誼。1998—1999賽季（曼聯贏得三冠王的那個賽季），約克和科爾總共打進了53粒入球。
那些極富創造力的球員的一大特點就是容易感到無聊。很多時候，他們的問題並非出在傲慢和自滿上，而是他們感覺不到擁有足夠的挑戰。斯科爾斯就經常出現這樣的問題。似乎所有事情對他來說都易如反掌，因此每當我們在比賽中領先時，他就會開小差。他會在帶球時玩一些花活，就像是在聖誕晚會上一樣。我會告誡他：「斯科爾斯，嚴肅點兒。」他會很無辜地看著我，好像並不明白我的意思。但是他心裡是有數的，當我們在比賽中遇到困難，需要他表現時，他總能不負眾望。
此外，我對對方球隊中那些富有創造力的球員也很感興趣，我甚至幻想過他們能夠披上曼聯的戰袍。阿森納的丹尼斯·博格坎普（Dennis Bergkamp）、切爾西的吉安弗蘭科·佐拉、齊內丁·齊達內（Zinedine Zidane）、德揚·薩維切維奇（Dejan Savićević）、托特納姆熱刺隊的格倫·霍德爾（Glenn Hoddle）和紐卡斯爾聯隊的保羅·加斯科因，這些都是我感興趣的球員。巔峰時期的加斯科因是我平生見過的最棒的英國球員，當然要拋開博比·查爾頓。巴塞羅那的哈維、伊涅斯塔和梅西在過去3年裡的表現簡直可以獲得米其林三星級，你甚至願意光著腳走上50英里去看他們的表演。說到對球員的喜愛，在挑選最適合球隊的球員時，我從不允許個人對於某個球員的偏好影響到我的判斷力。顯然，我跟一些球員相處得會更融洽，但是拋開個人感情，我最希望看到的是球場上那支無與倫比的球隊。我認為作為一名領導者在做出這方面判斷時一定要客觀冷靜。你並非一定要喜歡自己的球員或是你的管理團隊，但是你一定要尊重他們的能力。
正如我之前所說，我們每4年就會對曼聯進行一次重組——也許也只有那些最狂熱的球迷會注意到這一點。例如，在1999年我們奪得歐冠冠軍之後3年，當年奪冠陣容中的18人有10人離隊；5年後，依舊在曼聯效力的老隊員僅剩下5人。這說明我們對每一名球員的能力都有客觀的評價，而這卻絕非易事，因為不少球員都為曼聯打過數百場比賽，做出了很大的貢獻。但是我們不得不這樣做。在阿伯丁時，如果我們取得了第3名，那麼球員和教練都不會感到太過苦惱，因為流浪者隊和凱爾特人隊總是穩居前2名。然而對於曼聯來說則截然不同，這支球隊就是為了冠軍而生。在團隊建設中經常被忽視的一點是前輩們要對年輕人有足夠的信心。足球是殘酷的，在球場上你將無處遁形。每當有新球員來到曼聯時，尤其是那些轉會之後馬上進入一線陣容的球員，他們往往會很不適應我們踢球的方式，尤其是在75，000名觀眾面前。2006年我們優秀的左後衛帕特裡斯·埃弗拉來到曼聯，他出場的第一場比賽是對陣曼城。他好像整場比賽都在夢遊，最後我們以1:3輸給了曼城。在買入埃弗拉的同一個賽季，我們還從莫斯科斯巴達克隊（Spartak Moscow）簽下了內馬尼亞·維迪奇，這2名球員用了大約6個月才融入球隊。
對於如何讓一名新球員融入球隊，我一向都很謹慎，特別是這名球員並非來自我們的青訓隊時。對於新球員來說，這裡的一切都是那麼陌生，我說的當然不是曼徹斯特的天氣或是靠右行車。我指的是我們的球隊系統，特別是其他球員的習慣和怪癖。那些從小就在曼聯長大的球員，比如吉格斯、斯科爾斯、巴特和貝克漢姆閉上眼睛也能配合到一起。他們知道自己隊友的特點、他們喜歡的位置，即使不說話也能夠心領神會彼此的意圖。他們相信彼此的判斷，並且建立起了一種友誼，而這種友誼是任何團隊戰勝對手的關鍵。新球員則不具備這樣的優勢，這也就是為什麼我不會一次性讓很多新球員同時進入一線陣容。這就像教給每個人一門新語言，同時還要讓他熟悉幾個地方的方言。
有時球員會對某些球衣號碼情有獨鍾。比如一直以來都頗具神秘色彩的7號，喬治·貝斯特、布萊恩·羅布森和埃裡克·坎通納都曾身披7號戰袍，這也是貝克漢姆夢寐以求的號碼。他初來曼聯時身著24號球衣，當時他僅在一線陣容中踢了幾個月，我本打算把7號給羅伊·基恩，但是基恩對此並不感興趣，於是我把7號給了貝克漢姆。我很快就意識到，這個號碼對於貝克漢姆來說是多麼重要，要知道他自小就是曼聯的球迷。而後來他在球隊的表現也確實配得上7這個號碼。在我執教的最後一個賽季，這個號碼空了出來，本來7號屬於安東尼奧·瓦倫西亞，但是他後來覺得這個號碼給了他太多壓力，於是又換回了以前的號碼。
我還發現經驗豐富的球員，尤其是老球員，能夠很坦誠地面對自己跟其他球員的差距。一名35歲的老將很明白他在速度上比不上一個20歲的優秀球員，當然球隊中的所有人也都明白他們跟天賦異稟的C羅和坎通納之間的差距。與其說老球員是在跟年輕球員競爭，不如說他們是在跟年輕的自己競爭。
我需要注意的另一件事是球員之間的性格衝突。如果一個人只想著自己，那是行不通的。球員之間的正面衝突對球隊來說是毀滅性的。當年，安迪·科爾和泰迪·謝林漢姆不和，他們甚至不願意在球場上合作。在一場比賽中場休息時，他們在球員通道裡發生了爭吵。於是我把他們兩個叫到了辦公室，告訴他們如果再讓我看見這樣的事情發生，他們兩個都將被辭退。這次談話的效果是立竿見影的，他們之間果然沒有再發生過爭執。雖然他們之間無法成為朋友，但是他們都能夠以職業球員的方式處理好矛盾。可是，關於科爾還有一個問題，他不希望給任何人打替補，因此當范尼來到曼聯時，他的不滿溢於言表。多年以後，范尼和C羅之間也產生了矛盾。范尼對於C羅的傳球次數感到非常不滿，而他對此表現出的憤怒也深深地傷害了年輕的C羅。
1997年，我讓基恩出任球隊隊長，此舉激怒了舒梅切爾。舒梅切爾本來很欣賞基恩，而且據我所知他們之間並無恩怨。只是舒梅切爾的自尊心受到了傷害，當然他絲毫沒有對我隱瞞自己的情緒，他闖進了我的辦公室並且大發雷霆。見我不肯讓步，舒梅切爾就摔門走了。後來我多次重申了他對於球隊的重要性，並且告訴他我意已決，不會再改變。顯然這並不是讓基恩當上隊長的最好辦法。
團隊合作不僅僅限於綠茵場上，而是一種感覺，體現在方方面面。2007年我把雷內·穆倫斯丁買回了曼聯，此前他曾在丹麥的布隆德比有過一段短暫而又不走運的教練生涯。穆倫斯丁會不留情面地指出大家的錯誤，因此在他剛來球隊時其他的教練都很不喜歡他。我告訴他們，我之所以再次僱用穆倫斯丁，那是因為他是一個不可多得的教練，是為了球隊的福祉。
我使出渾身解數讓我的球員，尤其是年輕球員明白團隊合作的重要性。在卡靈頓訓練場我的辦公室內曾經掛著一張20世紀30年代的黑白照片。照片上11個工人坐在洛克菲勒中心的工地上幾百英尺高的一個鋼樑上。這一幕讓我毛骨悚然。他們都戴著帽子坐在那裡，沒有用任何安全吊帶，其中一人還正在點香煙。我跟自己的球員解釋道，如果任何一名工人遇到麻煩，其他人一定會出手相助。我對他們說：「這就是團隊精神——把你的生命托付給其他人。沒有一個人能夠獨自贏得比賽。」當然有的小伙子完全不知道這幅畫的內涵。有一次我問一名球員：「這幅畫講的是什麼？」他的回答是：「他們都戴著帽子。」
我們會努力確保每名球員都有拋頭露面的機會。雖然媒體總會把注意力集中在那些得分手身上，但是我們還是有很多方法可以讓大家共享榮譽。在賽後的記者見面會上，我們會安排不同的球員跟媒體見面。同時在網站上或是曼聯電視台（MUTV）上也會有很多與比賽相關的節目，這都是球員們展示自我的機會。這也是大部分球員所喜聞樂見的事，雖然少數球員，比如斯科爾斯喜歡自己待在一旁，有些對自己的英語不夠自信的外籍球員也會選擇迴避媒體。當然如果我們在西班牙或葡萄牙比賽，我們肯定會派上那些講西語和葡語的球員。這樣做的效果很不錯，因為借此我們可以提高曼聯的魅力。
在團隊合作方面，我還另有收穫，那是一個古怪的話題——任人唯親。無論你運營的是一個家族企業還是擁有很多股東的集團，領導者總會戴著有色眼鏡去看自己的親戚朋友。一些領導者認為將至親帶入集團會發出錯誤的信號、破壞團隊合作，還會影響正常秩序，因為人們會認為一個特殊的姓氏、私人關係比能力更重要。這些領導者有著雷打不動的規定，拒絕僱用任何家人和朋友，即使這些人能夠委以重任也不予使用。另一些領導者則會走上另一個極端，他們會對自己的親人的缺點熟視無睹。
當我的雙胞胎兒子中的一個——達倫·弗格森希望做職業球員時，我也遇到了這樣的問題。我從未想過讓他來曼聯隊，因為我覺得這對於我們父子倆來說都太尷尬了。於是凱茜和我去諾丁漢森林隊找布萊恩·克拉夫。1990年就在達倫準備跟諾丁漢森林簽協議時，我的助理教練阿基·諾克斯告訴我，我不應該讓自己的兒子去對手的球隊，如果我們父子倆在球場上兵戎相見會更尷尬。我又跟凱茜談了談，她建議我讓達倫自己做決定。我記得當時我走進他的臥室跟他談這件事，結果達倫還是希望在曼聯踢球。
1990年，達倫完成了他在曼聯的首場比賽，1993年曼聯隊在我執教後奪得了首個英超冠軍，那年達倫參加了16場比賽。這孩子很不走運，在蘇格蘭對陣意大利的歐洲U21青年足球錦標賽上傷到了腿筋，因此不得不休養幾個月。當他歸隊時，正巧保羅·因斯和布萊恩·羅布森也已經傷癒。在那個夏天，我做出了一名主教練必須做出的決定：簽下了21歲的羅伊·基恩，來鞏固我們的中場。這對於達倫來說簡直就是個悲劇，自此以後，他再也沒能進入一線陣容；他請求轉會，因為他希望打主力。我幫他進入了狼隊（Wolverhampton Wanderers），這個可憐的孩子在此後的很多賽季中要忍受4個教練。當他出現在首發陣容時，或是出現在球隊更衣室時，我們父子倆都會有點兒尷尬。達倫很可貴的一點就是他明白：在曼聯隊，我是教練，而不是他的父親。當我向他問起隊裡其他球員的生活習慣時，他總是守口如瓶。達倫絕不會在我面前給他的隊友打小報告。而對於我讓達倫轉會去狼隊這件事，凱茜永遠都不會原諒我。她經常會對我重複一句話：「你賣掉了自己的兒子。」
隊長
即使我努力提高自己的領導才能，並竭盡所能地考慮到曼聯隊取勝所需的各個方面，當比賽哨聲吹響的那一刻，局面便不再由我控制。在球場上，確保11名球員能夠齊心協力地合作的人是隊長。雖然有的人會認為這只是形式上的一種職位，但是事實並非如此。不可否認，隊長一職確實有象徵性的成分，畢竟隊長是最後舉起獎盃的那個人。但是我需要的是一個領袖型的球員，而不是一個看著好看的花瓶。選隊長對於教練來說是一件非常重要的事情，隊長就像是公司裡的生產經理或是區域經理，他是負責集團內各項任務順利進行的關鍵性人物。
我是一個個性很強的人，因此當我尋覓人選傳達我的意思時，我也喜歡找那些跟我具有相同性格的人。我不知道這種性格從何而來，但是早在我在學校踢球以及後來進入青訓隊時，我就喜歡結交球員。那時父親經常會去看我比賽，但是他總是一言不發。曾經有一次有一位男孩的父親向我父親抱怨說：「你能跟你兒子說說話嗎？他總是去找我兒子。」
每位領導者都有自己的性格，並以他的方式領導團隊。我想這一點既適用於公司的CEO，也適用於球隊教練和隊長。我當教練這些年的情況也確實如此，我的每一位隊長都有自己獨特的個性特點。在我挑選隊長時，我會看重四點。其一，很強的領導慾望。有些非常優秀的球員雖然在球隊中很受尊重，但是他們不喜歡當領導者。保羅·斯科爾斯就是一個最鮮明的例子。他是一位非常優秀的球員，更是曼聯精神的體現，雖然他具備一個成功的領袖所必備的特質，但是他從不追求隊長一職。他少言寡語，喜怒不形於色，並且不喜歡拋頭露面。然而你不應被這表象所蒙蔽，因為在陷入困境時，他的內心也會劇烈地波動。
其二，我需要的是一位值得托付、能夠傳達我意願的人選。其三，我需要的是一名在隊員中頗具威信，能夠讓其他人對自己言聽計從的人選。並不是所有的優秀球員都適合當隊長。他們可能是球隊中不可多得的人才，個人能力極強的得分手，但是不能成為一個好隊長。我的兒子馬克告訴我，在他的行業也是如此，那些精明的投資人往往不能夠成為投資集團的領軍人物。原因很簡單，他們的才華不適合當領導。其四，我需要一名能夠隨機應變的隊長。一位將軍要想贏得一場戰爭，就必須有上校和少校等的輔佐，在戰事正酣時，可以為他召集部隊、激勵部隊並排除各種困難。對於我們來說也是如此，雖然曼聯的戰場是在安菲爾德、諾坎普或德爾·阿爾卑球場，而不是滑鐵盧或是阿拉曼等地。
同時，我還很欣賞其他球隊的隊長，雖然並不像對阿伯丁和曼聯的隊長那麼瞭解。紐卡斯爾聯的阿蘭·希勒、切爾西的約翰·特裡（John Terry）和阿森納的托尼·亞當斯都是我關注的對象。他們都是幹勁兒十足的球員，並且擁有很高的人格魅力，他們的球隊也因此變得更加優秀。在我執教期間，約翰·克魯伊夫（Johan Cruyff）可能是最為出色的，無論是在阿賈克斯還是在荷蘭隊，他的命令比教練的更有效。克魯伊夫就是這樣一個人：他必須指揮和控制場上的一切。
我開始執教阿伯丁時無須為挑選隊長而發愁，因為當時威利·米拿（Willie Miller）已經是隊長了，而在我離開時他依舊是隊長，這也是他能力和競技水平的最好證明。初到曼聯時，布萊恩·羅布森是隊長，他的決心和勇氣以及對於比賽的理解在球隊中是無與倫比的。他是一個堪稱完美的隊長，幾乎沒有任何短板。我非常信任他，允許他在球場上對球員位置做出調整；同時他還是一個直抒己見的人，我也非常欣賞這一點。後來由於傷病的困擾，羅布森不再擔當隊長一職，自1991年起，史蒂夫·布魯斯開始扛起隊長大旗。布魯斯身體強壯，頗有膽略，總是敢於闖入最危險的境地。他不僅具有身先士卒的個性，更具有關懷隊友的本能和幽默的性格。布萊恩和史蒂夫的難能可貴之處還表現在其他方面，他們還常常鼓勵年輕球員及其家長，讓他們明白加入曼聯隊的好處。當膝傷開始不斷困擾布魯斯，我選擇了我們的王牌坎通納來當隊長，之後是基恩。這兩個球員形成了鮮明的對比——一個是法國人，一個是愛爾蘭人。坎通納不太愛講話，但是當他誇讚別人時往往會有奇效。這對於貝克漢姆來說更是如此，當他打進1996—1997賽季伊始對陣溫布爾登隊的那粒精彩的入球時，坎通納將其稱為他所見過的最為精彩的進球，甚至比坎通納自己創造的奇跡更為美妙。基恩則完全是另外一種風格，他的極端可能有時會嚇到隊友，但是在綠茵場上他絕對是一名優秀的領導者。
在基恩受傷後，舒梅切爾成為隊長，並在1999年歐洲冠軍杯決賽上帶領球隊擊敗了拜仁慕尼黑。當時基恩正處在禁賽期。雖然在別的球隊中，也有門將當隊長的情形，比如：西班牙皇家馬德里的伊戈爾·卡西利亞斯（Iker Casillas）、意大利的吉安路易吉·布馮（Gianluigi Buffon）和迪諾·佐夫（Dino Zoff），然而教練往往更傾向於讓門將之外的球員擔任隊長。因此，能夠擔當隊長一職的門將肯定是出類拔萃的，舒梅切爾就是這樣一名球員。不僅是因為他魁梧的身材——他比曼聯大部分的防守隊員都高大，他還能將自己的自信、熱情和激情傳遞給場上的每一名隊友。
在沒有比賽的時候，我經常會向隊長們徵求意見，但是他們也都明白我才是最終的決策者。我也很樂意聽取他們對於某些球員的評價，但是隊長們對此是非常盡職盡責的，他們會對自己的隊友進行實事求是的評價，而不是在我面前搬弄是非。早在我還是球員時就很崇尚這種做法。我還經常會跟隊長們或其他老球員討論如何壓制對手。1996年足總杯決賽我們對陣利物浦隊，備戰時我跟坎通納和舒梅切爾討論如何盯防對方的史蒂夫·麥克馬納曼（Steve McManaman），他總是活躍在鋒線球員的後方，非常棘手。坎通納建議我讓基恩去踢我方4個後衛前面的位置，盯防麥克馬納曼。我們遵循了他的建議，事實證明此乃明智之舉；麥克馬納曼整場比賽都沒能夠造成威脅，我們也憑借坎通納的唯一的入球，贏得了那場冗長而又波瀾不驚的比賽。坎通納的建議起到了關鍵的作用。對於我來說，無論這樣的好建議來自球員、教練組或是我自己都是一樣的，因為它確實發揮了非常大的作用。我並非追名逐利之徒，我只想自己的球隊贏得比賽。
而我在曼聯執教的最後10年裡，情況則大不一樣，因為比賽的性質發生了變化。我們每個賽季需要打更多的比賽，並且每場可用換人次數從1995—1996賽季已經增加到3次。因此一名隊長不可能帶領球隊打滿所有比賽，因此隊長袖標需要由不同的人佩戴。曾經有一段時期，吉格斯、費迪南德、埃弗拉和維迪奇（我們叫他維達）都曾當過隊長。在我執教生涯即將結束之際，維達總是受傷，因此他跟埃弗拉輪流擔任隊長。你真的無法再找到兩個這麼個性鮮明的人了。維達是個頑強的人，永不屈服，而埃弗拉則是一位洋溢著熱情的球員。有一次他跑到我面前問，他在更衣室發表的激情澎湃的演說是否有些過激。我告訴他，他的演說省去了我的麻煩，不必再去大聲訓話了。埃弗拉的這種本能反應是非常可貴的，因為這表明了他是多麼重視自己的事業，而且我認為這也會激勵他的隊友，讓大家都能夠有更好的發揮。這就是天生領袖的標誌。
