自序 願創業者少走一些彎路

這些年我接觸了不少創業者,有的剛剛從零起步,有的正忙於快速發展。他們遇到了各種各樣的問題,例如,一位在線教育的創業者說,我們也是摸索了兩年,才剛剛搞明白自己到底要幹什麼。

他最大的困惑就是:我看到了大趨勢,可是我應該從大趨勢中的哪個細分市場切入呢?

又如,一個互聯網金融的創業團隊恰在高速發展的階段,各種資源、機會砸過來,結果人手不足導致手忙腳亂把握不住資源和機會。他們最大的困惑就在於:如何一邊快速擴張,一邊保持團隊的凝聚力和執行力。

他們的困惑不是個人的,是有共性的。所有的創業者都面臨著這些問題。除了上面舉的例子,問題還有很多,比如,如何為這家公司注入好的企業文化。又比如,一位優秀的CEO應該是怎麼樣的。

除了自身去摸著石頭過河,他們還可以通過學習,從那些在創業路上走得更遠的創業者身上學到經驗、教訓。

這本書的主角——王興,恰好就是一個很好的學習對象。出生於1979年的王興,很早就創業了,2004年他就開始和同學一塊兒創業,2005年推出了校內網;2007年,他又創辦了飯否網——這是中國最早的類似Twitter的網站;2010年,他又創辦了美團網。校內網、飯否網在王興的創業路上都留下了遺憾,沒有獲得圓滿的結局。到了美團網,這家從5000餘家團購網站中殺出一條血路的公司,已經成為目前最受關注的創業公司之一。2014年7月,美團網月交易額已經突破39億元。

我一直認為王興是中國最優秀的創業者之一,他的身上也有很多值得創業者學習的地方。2013年7月,我說服王興和他的團隊接受我的全方位採訪,寫一本有關王興、有關美團網的書。開始他們有所顧慮,擔心我把這本書寫成高大全的個人英雄頌歌,誤導創業者。好在通過這些年的交往,他們對我的人品和能力很是信任,終於同意了這事。

成功的經驗固然值得學習,失敗的教訓也是寶貴的學習資料。在這本書裡,你能夠看到王興和他的團隊曾經做對了哪些事,又做錯了哪些事。這本書不是個人英雄的頌歌,而是一個優秀的創業團隊、一個優秀的CEO是如何磨礪出來的真實記錄。

在美團誕生之後的三年裡,王興完成了巨大的蛻變,從極客、產品經理到優秀的CEO、企業家。我試圖在這本書裡,尋找到王興蛻變的原因。

王興給我印象最深刻的地方是他的學習能力。我在不止一篇文章裡談到,如今創業,過去長期積累的經驗並非最重要的,甚至可能會妨礙發現新機會。一個創業者最需要具備的素質是:快速學習的能力。王興就是一位學習能力很強的人。他始終以一種開放的心態、充滿好奇的眼光來看待這個世界,探索這個世界運行的本質、規律。

他的獨立思考能力很強,熱愛學習,也善於學習,這些終於造就今天的王興。簡短總結一下子,王興創業十年的經驗是:

一、契約精神與十年團隊

從校內、飯否到美團,王興早期的創業夥伴們都在,現在都是美團網的骨幹力量。2014年3月1日晚,我和王興在望京一家咖啡館聊了四個小時,我問王興:「你們能在美團重聚的原因是什麼?」王興說了四個字:契約精神!

在本書裡,我花費很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麼做事的,在創業過程中扮演了什麼樣的角色。王興創業十年,跟這些人的努力密切相關,也是因為他們的努力,才成就了今天的王興。現在已經不是個人英雄主義的時代了,一個優秀的創業者背後必然有一個優秀的團隊支撐著他。

反過來說,團隊是怎麼樣的,就能說明CEO是怎麼樣的。判斷CEO的層次,要看他身邊人的層次。如果CEO老弄一些平庸的人才圍聚在自己身邊,那CEO的層次也上不去。只有將優秀的人才聚集在自己身邊,CEO的層次才能上去。

二、戰略方向正確

2009年年底,王興準備做美團網,他在公司內部闡述了「四縱三橫」理論:

在這個「四縱三橫」理論的基礎上,他繼續闡述團購的盈利模式:互聯網營銷模式,第一階段是門戶網站,盈利模式是展示廣告,目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎,服務中小型企業,只要你有幾萬塊錢就能買關鍵詞,做廣告,一下子將投放門檻降低了很多,精準度也高了很多。第三階段就是團購,通過交易來對消費者進行更精準的推廣,服務的商家都是本地的小型企業。這構成了金字塔,塔基是團購服務的商家,塔尖是門戶服務的商家,中間是搜索引擎服務的商家。團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入,把這部分讓利出來,讓消費者佔到一部分便宜,團購網站也可以分享到一部分利潤。

2012年,經過兩年的摸索,王興提出團購「三高三低」的理論,他對團購的理解更加獨立,甚至跟美團一開始的老師Groupon背道而馳。Groupon是高毛利、高成本運營的公司,而美團定位於:為消費者提供高品質、低價格的服務;為此,公司做到高效率、低成本;高科技,低毛利。

王興對團購的理解,正是美團網區別於其他團購網站的根本原因。這段話可以說是一個標尺,用來衡量公司運營中遇到的種種問題,選擇合適的處理方式,用於糾偏。每一次糾偏的細微差別,最終讓美團與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。

騰訊聯合創始人、CTO張志東就認為,王興對團購本質的理解,超越了騰訊,也超越了Groupon。「做團購,王興一定比馬雲和馬化騰強。在這個競爭中,核心團隊的認識是決定性的。執行力好,成本、節奏、秩序做得好。在大家都燒錢時,美團做了最經濟、效率、持久的方式。」

一位優秀的CEO與平庸的CEO之間最本質的差別在哪裡?我覺得是戰略眼光,有無長遠的戰略眼光是優秀的CEO和平庸的CEO最本質的差別。

三、保有健康的現金流

王興在創辦校內網的時候遇到過資金鏈斷裂的問題,被迫出售公司;在飯否網時期也曾經短暫遇到過資金問題。缺錢之痛讓他刻骨銘心,導致他在做美團網的時候吸取了教訓。

2011年7月美團完成阿里巴巴領投的5000萬美元B輪融資之後,首輪融資1000萬美元還躺在賬戶上。王興甚至在新聞發佈會上公佈銀行賬戶,向公眾證明,他們的融資額度是真實的。當時美團也有預判,認為團購馬上會遇到資本市場的寒冬。

2011年下半年,寒冬果然降臨。依靠資本力量催肥的團購網站,立刻暴露了虛胖的底子,開始大規模裁員、拖欠商家賬款。這個時候,美團發起冬季攻勢,地推員工加班加點拜訪商家,上單子,一進一退,美團躍居行業第一。

四、利用技術提升效率、降低成本

這幾年的團購競爭,可以分為三個階段。第一階段,依靠資本進行擴張,誰的錢多誰能快速鋪設線下團隊,就能夠拿到更多的市場份額;第二階段,依靠商家進行擴張,誰能夠拿到更多的優質商家,能夠為消費者提供更多的選擇,就能夠拿到更多的市場份額;第三階段,比拚產品創新以及技術水平。團購網站提供的商家同質化很嚴重,如果產品用戶體驗更好,後台驗證、退款和結款速度更快,就會吸引更多的消費者和商家聚集在這家網站。

這裡又要談到王興的「三高三低」理論,利用技術提高效率、降低運營成本,將美團做成高科技含量的公司,將IT系統盡量運用於公司的各個部門、環節、崗位。

在團購這個看起來是苦力活、需要很多線下員工靠兩條腿跑商家的行業,科技的價值短期內體現不出來,但長期來看,很多人低估了這個行業裡科技的價值。

2014年3月,我拜訪一家創業公司的聯合創始人,最近三年我基本上每年和他見一面,第一次見他時,他看起來還很稚嫩,很興奮,臉上洋溢著對未來的美好憧憬。第二次見他時,他鬍子拉碴,像沒睡醒的樣子,當時他和技術團隊正在進行一個月的技術攻堅。今年見他時,他滿臉困惑。聽說我正在寫王興創業十年的書,他說:「我希望能早點兒看到這本書,創業前兩三年,就是反覆在折騰方向,往往朝一個方向挖個半年,沒挖到金子,得趕緊再換個方向繼續嘗試。我非常希望看到王興在創業的十年裡遇到過哪些失敗,我想從中汲取一些教訓,少走彎路。」

如果正在創業的人、有志創業的人,能夠在本書裡獲得一些經驗教訓,少走一些彎路,我會有一種成就感。

《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》