聰明人從敵人那裡學到很多東西。
阿里斯托芬（Aristophanes），公元前414年
2008年，Uber的城市交通平台在巴黎誕生。當時，特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）和加勒特·坎普（Garrett Camp）經常打不到出租車。「所以，」Uber的網站解釋說，「他們有了一個簡單的想法：點擊一個按鈕，車就來了。」一開始，他們給公司起的名字是「UberCab」，本來只想專注於豪華轎車領域。公司早期增長穩定，但比較緩慢。當坎普首次建議卡蘭尼克應該全職運營Uber時，卡拉尼克沒有答應，因為他覺得機會「超級小」。
尷尬的出租車公司
到2010年年底，卡蘭尼克開始看到更大的機會。他拒絕了打造基於App的豪華轎車服務的簡單想法，為當時的4人公司設立了更大的願景，即借助公司創造的雙邊網絡效應之力改變運輸業。在Uber平台上，車越多意味乘客會越多，乘客越多又意味著車會越多。18個月後，公司推出了「UberX」，允許標準轎車及其司機加入平台，2014年8月又推出「UberPool」，通過低價拼車進一步擴大了網絡的容量。
平台模式和網絡效應創造了史上發展最快的公司之一。據報道，2016年該公司的年度總訂單額達200億美元。2016年6月，Uber的市值達680億美元，並向投資者籌資150億美元，當然投資者早已習慣於在世界各地積極資助越來越快的擴張。
在許多城市，出租車公司和其他從事城市個人交通業務的人士都發現，其業務隨著Uber的增長而下滑。2012年，傳統出租車在的洛杉磯載客840萬次，一年後，Uber和來福車進入洛杉磯。三年內，出租車的乘車人數下降了近30%，預約出租車搭載數下降了42%。在舊金山，最大的出租車公司Yellow Cab Cooperative於2016年1月申請破產。
出租車牌照是可轉讓的許可證，用於合法經營出租車，在街頭搭載乘客，它長期以來一直被認為是很好的投資。例如，紐約市的車牌價格在21世紀初大幅上漲，到2013年超過130萬美元。然而不到三年之後，車牌價格卻從這個峰值跌落一半。
由於Uber具有雙邊網絡效應，而且用戶界面和用戶體驗都很流暢，資金又充足，因此其優勢巨大，使得持有車牌的現存企業難以扭轉敗局。美國的來福車和歐洲的Hailo也在嘗試建立競爭平台，但這並沒有使Uber發展的步伐放緩。看起來，政府監管有時是唯一的制約手段。
淪為公共服務？
Uber平台的合法性在全球受到挑戰，各地都提出並通過了運輸服務的新規則、新法規。對於這些條例的出台，人們有時候難免認為它們是因Uber及其同行平台而起，旨在使其受阻。例如，法國的立法者在2014年宣佈「UberX」的同類產品「UberPop」非法，並對Uber及其主要經理人進行罰款。2017年年初，Uber在加拿大溫哥華完全被禁了。
像城市交通一樣，金融監管有時是傳統企業對數字化新貴的最佳防禦手段。2015年6月，《經濟學人》發表了題為「為什麼金融科技不會殺死銀行」的文章。它討論的許多金融技術創新實際上是平台，包括支付平台、外匯平台和P2P（個人對個人）貸款平台（見第十章的討論）。這篇文章指出，傳統銀行比這些新進入者要大得多，也能「在心血來潮時或多或少地創造信用」，這些都是重要的優勢。但它同時指出，銀行最強大的產品也是其最受保護的產品，「特別是往來賬戶，它允許人們以保持安全和永久訪問的方式存錢。在硅谷或其周邊，很少有人想要承接這種受到嚴格監管的金融服務」。
《經濟學人》的文章點明了銀行面臨的最大擔憂，即使它們的監管保護持續下去，它「未來也將成為一種公共金融事業，無所不在，但由於受到嚴格的監管，沒什麼吸引力，利潤很低」。我們認為這是一個有可能甚至是很有可能發生的未來，對於許多金融以外的行業來說也是如此。在許多領域，非平台的競爭者將看到其利潤下降，其地位越來越不穩固，無論其產品有多麼優秀，多麼精緻。
無利可圖的製造商
在全球無線通信行業中，以上發展動態清晰可見。如前一章所述，從2007年開始，平台在這個行業開始大行其道，先是蘋果的iPhone和iOS，然後是谷歌的安卓。從那時起，傳統企業一直難以成長。諾基亞和黑莓趨於式微，它們嘗試在軟件方面與iOS和安卓進行競爭，但歸於失敗。對於只生產產品的企業來說，事情往往不會好轉。
安卓誕生以後的幾年裡，為其生產手機的一連串亞洲公司相繼出現，其中有一些一飛沖天，但是面對激烈的競爭，大多數都崩潰了。2015年1月，中國智能手機製造商小米的首席執行官雷軍向員工發表公開信，宣佈該公司估值450億美元，成為當時世界上最有價值的技術創業公司。在之前12個月中，小米銷售了6 100萬部智能手機，成為中國市場的領導者。[1] 小米手機是中國較便宜的手機，2015年每部售149美元，不到平均市價的一半。這個價格給每台設備只留下很少的利潤空間，但是該公司的支持者卻把賭注下在互聯網服務產生的收入上，其前提是小米手機和該公司製造的硬件會變得普及。
他們可能低估了這個挑戰。在創紀錄的估值之後的12個月內，小米兩次錯失智能手機的銷售目標，互聯網服務的收入只佔總收入的5%不到。截至2016年第二季度，小米的銷售額與2015年同期相比下降了近40%，優秀的分析師理查德·溫莎（Richard Windsor）表示，小米的估值接近36億美元。
韓國三星電子曾經是智能手機時代早期的一股主導力量，它推出了一系列流行的手機和平板電腦，但該公司最終也經歷銷售額和收入的惡化。在連續下降4年之後，2016年其銷量已經比2011年還要低。現代智能手機是非常複雜的設備，必須設計得好，而且製造要可靠。它需要非常高深的工程專業知識和強大的全球供應鏈能力，世界上只有寥寥無幾的公司嘗試過。然而，儘管這些公司面對的是出現不到10年的全球巨大市場，但由於市場期望和產品規格的不斷變化，因此能在任何時段都賺很多錢的公司少之又少。
相反，利潤已經轉移到平台提供商。據一項估計，蘋果公司在2015年佔全球智能手機利潤的91%。由此可見一個主導平台可以佔據多麼高的利潤份額。下一年度的結果甚至更加懸殊。BMO（蒙特利爾銀行）資本市場的分析師蒂姆·朗（Tim Long）估計，2016年第三季度，在所有移動設備製造商的總營業利潤中，蘋果公司占103.9%，三星電子占0.9%，其他企業都是虧損狀態。
作為一家成功的平台運營商，谷歌是蘋果公司在智能手機時代唯一真正意義上的競爭對手。谷歌的財務報表沒有披露安卓系統及其支持的無數移動設備的收入與利潤，但看得出其盈利甚豐。2016年1月，甲骨文的一名律師就一項付款爭議起訴谷歌，法庭上披露了一項預測，安卓為其母公司的收入貢獻了310億美元，利潤為220億美元。[2]
平台的優點
隨著平台不斷普及，小米和三星電子的事例是否會變成一種更顯而易見的類型？平台最終會接管每一個行業並搶走現有企業的利潤嗎？答案是不確定的。
平台革命還沒有完成，其影響將會很深刻。Stripe、ClassPass、Postmates和Transfix等新近的例子引領了平台擴散的大趨勢，對於那些充分利用迅速改善的全球數字化基礎設施的平台來說，其擴散尤其迅速。平台將繼續擴散到其他行業，這既是因為它們相比競爭對手有顯著優勢，也是因為它們自身給參與者帶來了諸多優勢。
然而，並非所有的商業活動都會在未來的平台上發生，平台將不會接管一切。在一些行業中，產品公司和平台公司將和平共處，其他行業將基本保持不變。贏利戰略不僅存在於平台自身，而且也存在於這個生態系統的其他部分。
單邊平台和雙邊平台都將廣泛傳播。它們可以利用強大的網絡效應。如果可視化用戶界面和後台運行算法能穩定改進，那麼它們還可以自我強化。隨著平台的增長，這些改進變得更容易發生，究其原因，平台增長為迭代和實驗提供了更大的測試場景。
如我們所見，更大的網絡帶來了更大的流動性，這可能是任何市場參與者都最看重的特徵。更大的網絡也會產生更多的數據，精明的平台運營商可以利用這些數據建立更大的優勢。它們使用數據來更好地瞭解平台的成員，預測和塑造這些成員的行為，並為成員提供收益管理、定價和其他關鍵活動的複雜工具。
無論規模多大，平台都能幫助其成員掌控用戶體驗和用戶界面。它們決定用戶能看到哪些信息，以及如何執行流程和交易。如果平台所有者控制得當，兩個重要的事情就會發生：其一是減少或消除長期存在的、阻擋人們彼此交易的障礙；其二是影響交易流程，從而給平台所有者帶來更多的好處。
減少信息不對稱
在一項擬議交易中，如果一方比另一方更瞭解相關信息，那麼生意就不好做了。這種情況對雙方都不利，所知甚少的一方會經常意識到自己處於不利地位，因此無法對擬議交易進行恰當的評估。所以，他們覺得與其被敲竹槓，還不如根本就不做生意。這的確可惜，因為在被放棄的交易當中，至少有一部分對雙方實際上都有利可圖。不幸的是，知識差異使得這些交易不會發生。
在其1970年的經典論文《檸檬市場》中，經濟學家喬治·阿克洛夫給出了正式論證，指出信息不對稱不僅傷及所知甚少的一方，而且對整個市場都是有害的。阿克洛夫表明，二手車市場可能會因為「檸檬」[3] 的存在而蒙受巨大損失，[4] 賣家知道哪些汽車是「檸檬」，但大多數買家不知道，而這種信息不對稱會使二手車市場保持小規模、低效率，除非有解決方法——例如讓經銷商為那些覺得被騙的客戶提供退款保證。
阿克洛夫認為，在極端情況下，信息不對稱可能導致市場完全崩潰，交易終止。這個觀點違反直覺，也很激進，當時他的論文被頂級經濟學期刊反覆拒絕，有一位審稿人解釋說，他所在的期刊「沒發表過這類瑣碎話題的論文」。而另一位審稿人則持相反觀點，「如果這篇文章是正確的，那麼經濟學就會有所不同」，所以它不可能是正確的。事實上，阿克洛夫關於信息不對稱的重要性的分析是正確的——經濟學果然受到其影響。最終，他因該項研究被授予了諾貝爾獎。
某人想乘車穿越小鎮，而私家車裡的陌生人願意提供搭載服務，沒什麼情況比它具有更深入、更重要的信息不對稱了。即使大多數司機是完全誠實和安全的，但遇上壞人的風險還是高得令人無法接受。除非這種固有的信息不對稱得以克服，否則，人與人之間的搭載市場永遠不會發展起來。
但是，到2016年3月，Uber在美國每月處理5 000萬次搭載交易。大部分Uber車的駕駛員並不是專業司機，他們只是想通過勞動和汽車賺錢的人。
那麼，這個巨大的市場如何克服嚴重的信息不對稱？2013年，加利福尼亞州通過了管理條例，強制Uber和來福車等運輸網絡公司（TNC）對其司機進行犯罪背景調查。這肯定提供了一些保證，但這還不是全部故事。畢竟，Uber及其競爭對手來福車在進行背景調查之前就迅速增長，到2016年8月，BlaBlaCar仍然沒有對它們的司機進行類似的調查。
相反，這些公司使用其平台的用戶界面來克服困擾市場的信息不對稱。具體而言，它們要求所有各方在每次交易之後相互評估，並且在顯要位置展示每個人的累積評級。[5] 此外，運輸網絡公司通常還使用手機GPS傳感器的數據來保存每次出行的詳細記錄。
這些簡單的步驟用信息取代了一無所知。儘管這些信息不完備，但對於個人和平台本身來說仍然有巨大價值，因為它提供了非常必要的對稱性。運輸網絡公司繼續實驗和創新。例如，Uber在2017年年初進行抽查，要求司機定期提供自拍照。該公司將自拍照與存檔照片進行比較，以此確保獲得許可的司機實際上就是駕車者。
經濟學家泰勒·考恩（Tyler Cowen）和亞歷克斯·塔巴羅克（Alex Tabarrok）指出，用戶對平台和其他產品的在線評論是大大降低信息不對稱的例子。這種降低之所以出現，是因為智能手機、傳感器和網絡等強大技術的擴散，以及數據量的不斷增加。正如考恩和塔巴羅克所言，「共享經濟中的許多交流……使用雙向聲譽系統，即客戶給Uber司機打分，反過來，Uber司機也給客戶打分。即使在沒有法律或法規的情況下，雙向聲譽系統也能支持大量的交易活動」。
就Uber等公司的情形而言，以上「大量的交易活動」中有許多臨時的兼職司機。在他們當中，許多人覺得沒必要接受煩瑣耗時的傳統背景調查或政府許可流程，更不用說投資昂貴的出租車牌照了。但如果能較快、較容易地獲批為司機，他們也願意加入。Uber及其平台同行已經找到了辦法。
愛彼迎的創始人及首席執行官喬·傑比亞（Joe Gebbia）將同行評價和評級系統稱為「信任設計」，並點明它的另一個優勢：它可以幫助我們克服個人偏見。我們相信，大多數愛彼迎的房主都不認為自己是種族主義者，但是該公司的數據顯示，平均而言，房主向少數民族客人出租房間的意願要比向白人出租低一些。[6] 然而，對於那些對房間的總體評價良好且提供10次以上評論的少數民族客人來說，這種影響是反過來的。與評價平平的白人租客相比，潛在的房主實際上更可能租給這類少數民族客人。傑比亞表示：「高聲譽比高相似度重要。」他的公司發現，其平台的用戶界面和用戶體驗「實際上可以幫助我們克服最根深蒂固的偏見之一，那就是『陌生人危險』這麼一種偏見」。
誠然，平台的評級體系和其他減少信息不對稱的機制還不完善。司機、乘客、房主和客人中間都摻雜著罪犯，歧視也仍然存在。但是，平台的爆炸性增長充分表明，這些問題的嚴重程度或發生頻率還不足以如阿克洛夫所表示的那樣妨害生意。部分原因在於：高明的設計和管理使得市場沒有充斥著把人嚇走的「檸檬」。
打造新品牌
平台能夠塑造其成員的互動和體驗，這給它帶來許多優勢。例如，與雙邊網絡另一邊的企業相比，消費者往往與平台形成更強的聯繫，這一事實對打造品牌大有裨益。對於其許多會員來說，ClassPass已經變成集瑜伽、普拉提、跆拳道和旋轉操等於一身的健身房品牌，它存在於許多不同的城市。該公司建立了品牌聲譽，但沒有建設任何實體健身房，這一點令人印象深刻。而且，對於任何試圖用傳統方式建立健身品牌的人來說，它都令人望而生畏。如果體育館和健身房花費時間精力去建設實體存在，打造面對面的體驗，然後卻或多或少地被人看成ClassPass旗下的「組成部分」，那就有問題了。
一旦隨著時間的推移，傳統公司把定價能力拱手讓給平台，那麼問題就會變得更加複雜。優質品牌的所有者可以對其產品收取溢價，但是雙邊網絡的所有者卻希望盡可能少地向賣家支付其從買家收取的金額。結果顯然是雙方劍拔弩張。許多平台，尤其是那些新的、試圖建立規模和網絡效應的平台，都想至少納入一個知名品牌。但隨著平台的發展，它們又想更多地留住消費者的芳心和錢包。
要做到兩者兼顧，平台擁有的最佳手段就是掌控用戶界面和用戶的數字化體驗。在這裡，卓越服務往往超出了單個健身公司的專長所及，但它是ClassPass之類的平台建造者最擅長的。平台還可以使用各式各樣的收益管理技術工具包，設定每位買家可以看到的供應商，以及供應商所在位置的顯要程度。在其他條件不變的情況下，平台可能會運用這種權力，讓不知名供應商的顯示度高於知名供應商，這種預期並非沒有道理。
將各種能力結合起來，平台就在建立會員制、規模和品牌知名度等方面贏得了強大優勢。面對這種優勢，許多知名品牌目前乾脆選擇完全脫離平台。例如，SoulCycle是總部設在紐約的旋轉操連鎖健身室，它在美國11個州有實體店和忠實擁躉。到2017年年初，它還沒有把任何課程放在ClassPass平台上。隨著平台更廣泛地傳播，看看有多少其他品牌做出類似的決策將是一件很有趣的事情。
平台低價之謎
以上決策會受另一個重要考慮的影響。具有雙邊網絡的平台本身通常比其賣家更願意降低價格。造成這種情況的原因並不十分明晰。畢竟，賣家和平台所有者的利益不是互相掛鉤的嗎？它們兩者不是都想使流經平台的總收入最大化嗎？由於比特經濟和實物經濟的差異，以及需求曲線的特性和網絡效應的力量，兩者的利益有時並不一致。
大彈性
一些產品幾乎不受價格變化的影響。當急診醫生推薦救生藥物時，你不太可能與其討價還價。在其他市場上，價格的小幅變化可能會導致很大的區別。如果石油賣家的出價稍高於現貨價格，那是沒人接手的，但是如果比現貨價格便宜一點的話，那就不愁找不到買家。描述這兩個例子的區別的經濟學術語是「價格彈性」，也就是價格變動1%之後需求數量變動的百分比。當然，價格彈性通常是負的，價格上漲總是導致銷量下降。
對於許多產品，不同的價格點的彈性是不同的。例如，與將價格從2美元降至1美元相比，將牛奶價格從20美元降至10美元所造成的需求增長要小一些。這類產品的需求曲線具有特殊的形狀，它們向下和向右移動時趨於平坦，如圖8–1所示。
現在假設你是一名供應商，只能在這個市場上引入一種產品，並且每次追加銷售一件產品的成本為零。那麼這種產品的價格應該是多少？一如既往的答案是，產品的定價應該使收入最大化。這意味著選擇圖中使「p×q」矩形面積達到最大之處。[7] 不管怎麼說，收入就是價格乘以數量。對於具有圖8–1所示的需求曲線的產品，面積最大的矩形是又長又低的。換句話說，使收入最大化的價格低得驚人。
這似乎就是城市裡面搭乘汽車的情況。Uber在降價，先是推出「UberX」，然後推出「UberPool」，也許最終還會推出自駕車，需求隨之大幅增加。[8] Uber非常希望通過收取極端低價來滿足這個需求，因為這樣做會使其收入最大化。
圖8–1 大多數需求曲線的形狀
但是，在雙邊市場中，一味沿需求曲線走低只是故事的一小部分。
為了更好地瞭解Uber的定價決策，讓我們回顧第五章討論WhatsApp時提到的一些網絡經濟學原理。Uber與WhatsApp一樣受益於網絡效應。但是不同於WhatsApp、電話、傳真或許多其他網絡，Uber是一個雙邊網絡。雙邊性是許多現代平台的核心。它有一些違反直覺的經濟學原理。
選邊站隊
Uber實際上為兩組用戶提供了兩個不同的App。該公司有一個適用於乘客找司機的App，還有一個讓司機找乘客的App。通過Uber註冊打車的人不會因為其他人使用同一個App而直接受益，這與他們的朋友使用WhatsApp的情況是一樣的。
相反，打車者關心的是註冊另一個App的司機的數量，而那個App的作用是使司機能夠找到乘客。如果有更多的司機使用尋找乘客的App，那麼乘客附近有車的可能性就增加了，因此對於使用尋找司機的App的乘客來說，該項服務就更有吸引力，它會使App的需求曲線向外推移。如果沒有這樣的外移，那麼根本就沒有太多的需求。一個找司機的App以某種方式匯聚了數百萬用戶，但實際上連一位司機都沒有連接上，那麼它對打車者就沒什麼吸引力。同樣的道理，司機自己沒有因為其他司機註冊尋找乘客的App而受益，但是他們確實受益於更多使用尋找司機的App的用戶。
我們看到，Uber由乘客和司機構成了雙邊網絡，它遠不是獨一無二的。信用卡用戶和商家也構成了雙邊網絡。如果Visa（維薩）卡無處不在，但發現卡沒有被商家廣泛接受，那麼即使發現卡免收年費，許多消費者也將更願意攜帶Visa卡。反過來，更大的消費群體又促使Visa卡對商家更具吸引力。
愛彼迎是雙邊網絡。夜總會吸引了那些希望找舞伴跳舞的浪漫的男男女女，也是雙邊網絡。安卓App及應用它們的各種設備，電腦操作系統及在它上面運行的程序，還有視頻遊戲和遊戲機，都是雙邊網絡的示例。在以上每種情況下，站在市場某一邊的用戶因更多用戶加入市場另一邊而受益。明智的中介商（也就是平台所有者）瞭解這些聯繫，並相應地管理雙邊。這通常意味著專注於招徠處於網絡一邊的用戶，以期吸引另一邊的更多用戶。
如果不瞭解雙邊網絡特有的經濟學，那麼其定價戰略看起來可能太有侵略性，也沒什麼道理。當處於網絡一邊的需求量變化影響到另一邊的需求時，情況尤其如此。讓我們回顧一下Uber對用戶降價的例子。當然，正如我們所討論的那樣，降價意味著Uber的價格點下移，因此其網絡中的打車者數量增加了。但是降價的第二個重要效應，就是使平台對Uber的司機更有吸引力，他們看到了所有的新乘客，然後蜂擁而去。降低網絡一邊的價格增加了網絡雙邊的需求，創造了額外的利益。
瞭解雙邊網絡經濟學的公司已經蓬勃發展。例如，信用卡向消費者和商家提供了有價值的服務。理論上，發卡機構可以對這個雙邊市場兩頭收費。在實際操作中，它們有時的確這樣做，也就是對消費者收取年費，對商家收取2%以上的交易費。事實上，在早期的時候，幾乎所有的發卡機構都要向用戶收取用卡的特權費。但是，它們越來越傾向於利用免費使需求最大化，而不是向用戶收費。這樣一來，發卡機構在雙邊市場的另一邊就賺了更多的商家交易費。通過降低年費和卡上的其他用戶費用，發卡機構不僅可以增加信用卡的市場份額，而且還可以增加網絡對商家的吸引力，以及隨之而來的交易收費。
如果免費發卡增加了需求，那麼為什麼不更進一步呢？免費發卡並向消費者提供補貼是否有利可圖？許多信用卡公司都認為答案是肯定的。這些發卡機構向用戶支付1%或更多的現金，或者在消費者用卡購物時向他們提供常客里程。有些機構甚至對持卡的消費者直接發放現金獎勵。就普通商品而言，對產品或服務收取負價格是沒什麼道理的，但是對於雙邊市場來說，這可能是可持續和不斷贏利的戰略。
先予後取
一些傳統的戰術和戰略決策依然存在。例如，在信用卡市場上，為什麼通常對消費者補貼，對商家收費，而不是反過來？我們較早時介紹了需求彈性的概念，它是一個關鍵的考慮因素。想像一下，降價會獲取多少額外的用戶，反過來，提價又會損失多少用戶？聰明的戰略是在需求彈性較大的市場某一邊降價，同時在彈性較小的另一邊提價。第二個因素是所謂的交叉彈性。它是指市場某一邊降價時另一邊發生的事情。交叉彈性越大，對市場另一邊的影響就越大。
在信用卡的例子中，以上因素有利於對消費者降價，對商家提價。許多消費者註冊信用卡的費用很低，可能免費，甚至還有補貼。反過來，大量消費者持卡又驅使市場另一邊的商家接受這些信用卡，即使它們需要支付比想像中更多的交易費用。最終的淨結果可能是平台所有者的市場份額更高，利潤也更高。
轉換成本是另一個因素，它可以對雙邊網絡或更簡單的單邊網絡產生很大影響。如果從一個網絡轉換到另一個網絡很容易，那麼平台投入大量資金來吸引用戶的動機就要小得多。用戶可能會拿走平台的激勵，然後過一天就轉換到另一個網絡。而如果轉換成本很高，那麼一旦用戶加入網絡，一種攀比效應就很可能應運而生。其他用戶也將加入，稍後，即使初始激勵消失，用戶仍然覺得其他平台不具有吸引力，這不僅是因為轉換成本，而且還因為網絡上的所有其他用戶。用經濟學家的話來說，這些用戶被鎖定了。
根據定義，當網絡效應很重要時，較大網絡比較小網絡對新用戶更具吸引力，因此，規模最大的網絡將吸引更多的用戶，從而擴大其優勢。換句話說，當網絡效應很強的時候，有「贏家通吃市場」的趨勢。這種現象為降價提供了另一個動機，至少在最初建立在線業務時是這樣。
以上所有影響都會相互作用，所以，為市場雙邊提供正確激勵是一種微妙的平衡。如果平台所有者試圖從市場某一邊搾取太多的價值，那麼這一邊的參與者就可能會開始離場，這又使平台對另一邊參與者的吸引力降低。於是，雙邊網絡美妙的良性循環變成市場份額螺旋式下降的惡性循環。
此外，平台所有者不能只關心定價。他們有其他各種各樣的管理槓桿，包括用戶界面和用戶體驗、聲譽系統、營銷預算和核心網絡技術。最成功的平台所有者精心管理從市場每一邊的參與者那裡得到的價值，而且不會太貪心。
一旦瞭解了雙邊市場的邏輯，下一步就是將其應用於多邊市場。雙邊市場往往會變成具有數十個甚至數千個不同的、通過該平台互動的小群組的多邊市場。例如，iTunes是在iPhone上獲取音樂的好方法。在iTunes上投放音樂的藝術家越多，購買iPhone就越有吸引力。這是一個很好的雙邊網絡。但是，iPhone銷量的增長不僅使iTunes對音樂藝術家更具吸引力，它也使平台對一眾開發商的價值增加，如Pandora、Waze、Uber、來福車、Evernote、Clash of Clans及其他移動App。還有，平台上的App越多，它對用戶就越有吸引力。即使新的參與者將不同產品銷售給不同群組的消費者，多邊網絡中的每位參與者每次都可以在其他參與者加入時受益。
平台變得如此強大的原因之一就是這些互動。對於任何個人用戶而言，一種產品對另一種產品的交叉彈性可能都很小，但是在一個充滿免費、完全和即時的數字化產品與服務的世界中，每位用戶的小小捧場可能都會被乘以數百萬名用戶的採用數，從而為平台及其參與者創造幾乎不可阻擋的優勢。歸根結底，整個生態系統的有效管理不僅為平台所有者創造價值，而且惠及每位參與者。
對平台經濟的瘋狂投資
讓我們回到Uber的例子，看看以上因素如何相互作用，在這個例子中，它們相互強化。首先，當Uber降價時，乘客數量就會上升，就如一家公司降低任何普通產品的價格導致需求上升一樣。相對而言，Uber的乘客的需求更有彈性，這使得在收入矩形較長、較低和面積較大之處定價很有吸引力。其次，因為Uber是一個雙邊網絡，所以需求的增長不僅會影響使用尋找司機的App的消費者，它也增加了對使用尋找乘客的App的司機的需求。事實上，隨著乘客數量及密度的增加，司機每小時的候客時間減少了，賺的錢更多了。再者，轉換成本的存在使早期階段投巨資興建網絡有吸引力，由此吸引了更多用戶和乘客。
Uber的投資者正在下賭注，他們認為雙邊的網絡效應和轉換成本足夠大，值得投資數十億美元，鼓勵乘客和司機採用該平台。他們的戰略很複雜，地理位置不同的市場都有自身的本地網絡效應。如果在北京打車，那麼Uber在紐約或新德里的很多司機是幫不上忙的。這不是一場只有一個大贏家的戰役，競爭者有數百家，在不同地域只產生很弱的網絡效應。它們有贏有輸。
Uber在建立平台時有兩大優勢。首先，它有一群財大氣粗而且耐心的投資者，他們願意為Uber的擴張支付費用。這些初始費用數額巨大，涵蓋了技術開發、市場營銷、司機招聘、人員配備等，據估計，截至2016年7月，Uber已經籌集了超過150億美元的貸款和投資，用於支持其全球擴張。
Uber的第二個優勢是：一旦該公司激活網絡效應，達到規模，那麼在世界上某個地方安排乘車的邊際成本就會非常低。免費、完全和即時的經濟學將占主導地位，而這些特徵將導致非常低的價格。因此從理論上說，Uber最終將能夠設定使總收入最大化的極低價格並從中獲利。擁有一個主導平台將使該公司價值不菲，從而給支持它初期增長的投資者帶來回報。
這種原理已經在許多平台公司奏效了，它提供了有力的例證，數字化平台和比特經濟完全適合需求彈性高的市場，也就是那些在需求曲線下方及遠端大有潛力的市場。誠然，面對新的競爭、管理錯誤或技術變遷，平台經濟學也不能「包治百病」。當今的任何平台都不能驕傲自滿。
壓力重重的傳統企業
成功的平台對消費者來說是好事，關於這一點，只要看看圖8–1收入矩形之上的消費者剩餘有多少就明白了。但是，它們對由原子經濟學原理主導的傳統企業提出了挑戰。對於出租車和其他汽車來說，捎帶某人穿越小鎮的邊際成本顯然不是零或者接近於零，原因是汽油和司機都是要付費的。因此，大多數傳統公司喜歡在需求曲線的高點運營，那裡的價格高一些，雖然總需求會低一些。
有兩股力量把價格往下推。首先是消費者，他們顯然希望盡可能少地付出代價，因而與試圖快速擴大網絡的平台建設者聯手。其次是多數市場都有許多供應商爭搶生意，而且許多其他潛在供應商正在虎視眈眈。平台通常通過降低進入壁壘來激化同業競爭，使供應商的產品大眾化，消費者更容易改變其選擇。競爭和大眾化當然會導致降價，於是生意最終會落在願意以最低價供貨，同時又能保持可接受質量水準的公司頭上。簡而言之，平台建設者和消費者都希望價格低廉，而供應商之間的競爭則往往玉成其事。再者，平台往往有潛力提高利用率和效率，從而進一步拉低價格。
未完成的革命
我們前面已描述了在線平台非同一般的顛覆力量。在一個接一個的行業中，在線平台擊敗了傳統企業，轉移了利潤和價格，支撐著重要新興企業的崛起。它們具有駕馭網絡效應和比特經濟的能力，能夠掌控用戶界面和用戶體驗，又頻頻對令供應商備感痛苦的價格情有獨鍾，所有這些都給平台公司帶來了巨大的優勢。
這些優勢是不可逾越的嗎，是普遍的嗎？換句話說，平台是不是會遍佈各地，接管一切，摧毀老牌公司，或者把它們擠壓到先前的薄利境地？正如我們所看到的，這是過往20年一再發生的事情。我們滿懷希望地闡明觀點：接下來還有更多事情發生，平台帶來的變革還沒有完成。
但平台也不會破壞以前存在的一切事物。平台的顛覆潛力是真實的、巨大的，但並不是無限的。例如，即使愛彼迎已經獲得廣泛迅速的傳播，許多酒店仍然做得有聲有色。酒店業基準公司STR發現，2015年和2016年，美國酒店業的整體入住率達到了最高紀錄，而且高入住率並不總是通過折扣來實現。2015年，洛杉磯的每日酒店價格上漲了8%，儘管愛彼迎的房屋出租佔整個住宿市場的12%。
業務的差別
為什麼平台深刻顛覆了城市周邊地區的旅遊生意而不是住宿生意？究其原因，穿越城鎮在很大程度上是一種無差別的體驗，而住宿過夜則絕對不是。在產品或服務之間沒有很大差異的情況下，平台特別擅長取代傳統企業。
從本質上說，居民、遊客和商務旅客想去某市某地時都有相同的目的，那就是能快速、安全、省錢抵達。有時，車輛的豪華程度和設施很重要——例如公司想向客戶展示其對業務的重視，但大多數情況並不如此，車子只要足夠乾淨就好了。對於以上的所有群體來說，搭乘Uber就可以達到目的，因為他們的目的是相似的。我們的個人經驗表明了這一點。在我們居住的波士頓，以及在我們商務旅行和休閒旅行所至的世界各地，我們已經無數次使用Uber。如果出現的是梅賽德斯S級轎車而不是豐田普銳斯轎車，那當然是意外的驚喜，但它並沒有從根本上改變我們有效地從A點抵達B點的價值主張。
另一方面，旅客住宿的差別很大，而且這些差別很重要。經濟型遊客想住在一個便宜的地方，想要一個有趣的鄰居，而且他們通常想聽當地人的建議，想知道該幹些什麼。與此同時，商務旅行中的典型專業人士要出席市中心的會議，他們想要洗衣服務、健身房、開會場地和早上送到房間的咖啡。愛彼迎是幫助旅客找到住宿的理想平台，但坦白講，它對於那些真正想要酒店及其一攬子服務的商務旅客來說用處不大。如果一家公司自己想開會，需要宴會廳、會議室、餐飲和整體組織協助，那麼愛彼迎幾乎沒有任何用處。
這種對比強調了一個事實：雖然城市乘車可能接近於每個城市的單一產品市場，但城市住宿顯然不是這樣。本質上，愛彼迎通過其平台在住宿市場上引入了第二種服務，與傳統酒店服務相比，它針對的是希望有不同體驗，而且往往能省錢的人士。這種服務是各式各樣的短期民宿，通常包括與民宿房主的交流。它已經相當流行，住宿市場因其而得到擴展，而不是被其擠占。
平台給酒店業帶來的顛覆正在我們期待的地方出現，即兩種服務的邊界之處。經濟學家喬治斯·澤爾瓦斯（Georgios Zervas）和達維德·普羅塞爾皮奧（Davide Proserpio）的研究發現，5年內，得克薩斯州奧斯汀市的整體酒店收入下降了10%，他們把原因歸於愛彼迎，但它的「影響並不均勻，價格較低的酒店和不向商務旅客提供餐飲的酒店受影響最大」。
持久的差異化
有幾個因素使酒店業不至於成為無差別的單一產品市場，因此它不容易被平台顛覆。商務旅客經常想住在特定的酒店，或者住在有他們喜歡的有獎勵計劃的連鎖酒店。客房的傢俱和設施也有很大、很重要的差異，有些更適合家庭住宿或長期住宿。在第一波電子商務浪潮中，Priceline試圖建立一個忽視這些差異的平台，它只根據旅客對給定質量水準的支付意願將其與客房進行匹配。這種做法遭到許多酒店的強烈抵制，最終失敗。現在，Priceline經營著一個更傳統的旅遊網站，正如我們在前文所看到的，它採用通過測試和實驗來改進網站的嚴謹方法。最近又出現了像Hotel Tonight這樣的平台，它們把當天入住的旅客與當晚有客房的酒店相匹配。這種服務提高了入住率，但似乎對行業沒有太大的震懾力。
如果產品有差別，而且客戶會被特定的公司或品牌鎖定，那麼平台的顛覆潛力可能更加有限。還有什麼能限制它嗎？好吧，美國國防部似乎不太可能會轉而採用數字化平台來採購軍方的下一代戰機或潛艇。這是因為市場上潛在的參與者太少了，只有一個買家和寥寥無幾的賣家。此外，這種交易非常複雜，需要大量的溝通。參與者極少、產品極複雜的市場可能是平台最不容易顛覆的。因此，設計和建設發電廠，為大規模併購提供稅務咨詢，以及協調所有細節、把世界各地的藝術品彙聚起來舉行博物館大展，諸如此類的活動可能會像以前那樣繼續進行，它們不會被數字化平台接管。
本章總結
‧ 在蔓延到整個行業的過程中，平台可以獲取許多、大部分甚至所有的價值。
‧ 平台在捕獲和創造價值方面取得成功，部分原因是它們減少了以前阻礙一些有益交易發生的信息不對稱。
‧ 許多平台的關鍵在於雙邊網絡的力量，對一組客戶和產品的決策會深刻影響另一組客戶對不同產品的需求。
‧ 具有雙邊網絡效應的平台可以變成多邊網絡，從而放大交叉彈性的作用。
‧ 轉換成本會暫時鎖定客戶，增強對平台進行早期投資的激勵，促使其擴大市場份額，以期日後獲益。
‧ 隨著平台的增長，傳統企業會發現自己看起來像公用事業，贏利和增長的機會都減少了。
‧ 流行平台可以快速建立強大的品牌。這有時會鼓勵它們試圖壓低現有品牌的價格。
‧ 當實體產品和服務有差別，而且客戶可以被鎖定時，O2O平台的顛覆潛力更為有限。
問題
A 在未來3—5年，你所在行業的產品和平台混合在一起的幾個場景是什麼？
B 如果你所在行業的信息不對稱減少了，那麼會有什麼樣的新機會和新業務？
C 為了避免平台可能給傳統企業帶來的產品大眾化和降價現象，你主要的戰略是什麼？
D 如果你正在打造一個雙邊或多邊網絡，那麼你願意讓市場哪一邊免費參與甚至給予補貼？哪一邊的需求彈性最大？
E 隨著平台的傳播，你有信心可以繼續使產品有所差別嗎？如果有，原因是什麼？差異化的可持續來源是什麼？
[1] 小米在2015年4月打破了移動電話24小時銷量的吉尼斯世界紀錄。Kevin Lynch. 「Mi.com Sells 2 Million Smartphones in a Day to Set Sales World Record,」 Guinness World Records, April 9, 2015. http://www.guinnessworldrecords.com/news/2015/4/mi-com-sells-2-million-smartphones-in-a-day-to-set-sales-world-record-376583.
[2] 2016年1月，甲骨文公司的律師勸說一位聯邦法院法官發佈谷歌在安卓系統方面的收入分享協議的詳細信息，這是與甲骨文Java技術的版權侵權聲明有關的長期訴訟的一部分。在法庭上口頭披露該項估計的律師並沒有說明數據來源，甚至也沒有說明數據涵蓋的時間段。其後，谷歌促請法官修改並封存公開副本中與該項披露有關的部分內容，原因是「非公開的財務數據非常敏感，公開披露可能對谷歌業務產生重大的負面影響」。Joel Rosenblatt and Jack Clark. 「Google』s Android Generates $31 Billion Revenue, Oracle Says,」 Bloomberg, January 21, 2016. https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-01-21/「google-s-android-generates-31-billion-revenue-oracle-says-ijor8hvt.要估計安卓的利潤是困難的、主觀的。公平地說，它可能包括谷歌應用商店的所有收入，其中谷歌收取30%，開發商獲得70%，還有一些收入來自移動搜索廣告和移動展示廣告。Nicholas Iovino. 「Oracle Wins Chance to See Google Contracts,」 Courthouse News Service, January 14, 2016. http://www.courthousenews.com/?s=Oracle+Wins+Chance+to+See+Google+Contr-acts.
[3] 「檸檬」指的是外表完好但實際上機件很糟糕的汽車。
[4] 由於種種原因，汽車質量自1970年以來有了很大的提高，所以與以前相比，現在聽到「檸檬」一詞如此使用並不常見。
[5] 法國長途共享汽車公司BlaBlaCar體現了尤其精確的評級。該公司的名字來自司機和乘客的對話偏好：「Bla」指他們不喜歡和車裡的人交談，「BlaBla」指他們願意說幾句，「BlaBlaBla」指他們聊得正歡。Rawn Shah. 「Driving Ridesharing Success at BlaBlaCar with Online Community,」 Forbes , February 21, 2016. http://www.forbes.com/sites/rawnshah/2016/02/21/driving-ridesharing-success-at-blablacar-with-online-community/#73ea3e4679a6.
[6] 本傑明·埃德爾曼、邁克爾·盧卡和丹·斯維爾斯基在一項實驗中發現，平均來說，對於新建個人資料中包含非裔美國人名字的潛在客人，愛彼迎房主向他們出租房間的可能性低了16%。Benjamin Edelman, Michael Luca, and Dan Svirsky. 「Racial Discrimination in the Sharing Economy: Evidence from a Field Experiment,」 Ben Edelman.org, September 16, 2016. http://www.benedelman.org/publications/airbnb-guest-discrimination-2016-09-16.pdf.
[7] 有關p×q（價格乘以數量，即收入）矩形的說明，請參見圖6–3。
[8] 2016年，Uber、牛津大學和芝加哥大學的經濟學家進行了一項研究，它使用4個美國城市近5 000次搭載「UberX」的數據來估計服務的實際需求曲線。結果表明，這條曲線實際上隨著價格的下降而趨於平坦。Peter Cohen et al. 「Using Big Data to Estimate Consumer Surplus: The Case of Uber,」 August 30, 2016. https://cbpp.georgetown.edu/sites/cbpp.georgetown.edu/files/ConsumersurplusatUber_PR.PDF.