醫療設備產業和生命科學產業的跨界合作
並不是每個智帶都由銹帶轉變而來，也並不是每段故事中的靈魂人物都契合聯絡者的形象，像阿蘭·卡洛耶羅斯或北卡羅來納和馬爾默的執政者一樣，卓爾不群，一身傳奇色彩。以明尼阿波利斯（Minneapolis）為例，當地最為顯要的是大型企業美敦力（Medtronic）。這裡沒有人獨擔聯絡者的角色，倒是有幾位醫生、研究員、企業家和風險投資家。他們是各類人才中的領軍人物，在他們的努力下，明尼阿波利斯–聖保羅地區成為以醫療設備為重點的生命科學智帶。
長期以來，明尼阿波利斯一直是美國醫療保健產業的中心，這在很大程度上要歸功於一位關鍵人物（如果說他不是完整意義上的聯絡者）——克拉倫斯·沃爾頓·李拉海（C. Walton Lillehei，1918—1999），一位獨行其是又善於自我推銷的醫生。他是一位傑出的外科醫生、一位才華橫溢的明尼蘇達大學教師，更是心臟直視手術技術、設備的開拓者，在針對先天性缺陷患兒的手術方面貢獻尤多。1換言之，他是一位多面手：醫生、學者、創業者。但他並不完全是構建生態系統的具體實施者——這些人後來才會出現。（李拉海還以「驕奢的生活」以及與美國國稅局的糾紛而聞名，這些細節使他的人物形象更加豐滿，但與我們的故事不太相關。）
20世紀50年代，心臟手術需要依賴一種笨重的電動設備來維持手術期間病人的心跳。1958年的一天，正當李拉海在為一個孩子手術時，醫院停電了。設備停轉，病人的心臟停止了跳動，最終孩子死在了手術台上。
李拉海不想讓這樣的悲劇再次發生。恰逢他手下的一名護士嫁給了一位名叫厄爾·巴肯（Earl Bakken）的電氣工程師。巴肯經營著一家公司，專門為明尼蘇達大學醫院修理醫療設備。於是，李拉海請巴肯設計一種由電池供電的小型便攜設備，以此替代由電力驅動又不便移動的舊設備，這種舊設備正是讓那位年輕病人殞命的罪魁禍首。巴肯根據李拉海在餐巾紙上勾勒的草圖，對一種節拍器（可以幫助學音樂的學生保持穩定節拍的機器）的構造進行了改造，做出了機器原型。當時美國食品藥品監督管理局的時代尚未到來，因此，李拉海不必受到限制，第二天便拿著小工具做起了測試，測試效果很好。在對設備進行了多番改進，並讓持懷疑態度的外科醫生相信其工作效率和可靠性之後，這種最終設備成了美敦力的拳頭產品。如今的美敦力已經是世界領先的心臟起搏器品牌。
「心臟直視手術之父」李拉海醫生
圖片來源：明尼蘇達大學李拉海研究所
在李拉海創新成就的鼓舞下，當地建起了由醫生、科學家、醫院、大學構成的網絡，正是這個網絡將明尼阿波利斯塑造成了以醫療設備為核心的生命科學產業中心。
生命科學是智力共享活動中最前沿、發展最迅速的領域，包括生物科學、生物技術、生物醫學和醫療設備。生物技術領域的探索活動最早可追溯至公元前7000年左右的啤酒發酵，但「生物技術」（biotechnology）一詞直到1919年才由匈牙利工程師卡羅伊·埃賴基（Karoly Ereky）提出。他認為，發酵工藝可用於開發包括藥品在內的多種產品。2確實如此。20世紀40年代，發酵工藝不僅為我們帶來了類固醇和激素，還給我們帶來了青黴素。多年來，青黴素拯救了數百萬人的生命，並為各製藥公司貢獻了數十億美元的收入和利潤。
自此，我們目睹了生物技術多年以來取得的巨大進展和突破。20世紀60年代，在分子生物學研究3的推動下，終於相繼出現了一批生物技術公司，例如基因泰克（Genentch）、百健（Biogen）、安進（Amgen）等。從90年代起，人類基因圖譜繪製工作和免疫療法取得的進展促進了新藥物的開發，尤其是癌症治療藥物的發展。4研究還在繼續深入，向克隆、干細胞、基因修飾發展。在過去的10年裡，計算科學和數據分析已經成為生命科學研究和產品開發的重要組成部分。
針對霍亂、肺結核、瘧疾、性病、艾滋病等諸多傳染性疾病，我們在20世紀已經取得了巨大進展，開發出了許多治療手段。因此，當今世界最大的健康難題應該是慢性疾病——癌症、糖尿病、心臟病、中風、肥胖。死於這些疾病的人數佔全球死亡總數的60%以上，用於治療這些疾病的費用占醫療支出的75%以上。5該領域的新產品、新技術開發要依賴智力共享，臨床研究費用之高、過程之複雜、涉及學科之多，令任何一個參與者都無力獨自開展研究——和我們在芯片、傳感器和新材料領域看到的情況如出一轍。大型製藥和生命科學企業已經削減了自己的研究活動，尤其是在新領域和風險較大的領域，它們寧願把重點放在少數幾個更有信心的項目上。但它們仍需要能夠創造新知識的研究，因此，它們越來越多地通過購買取得研發中的「研」，同時又與創業公司保持著密切合作。這些創業公司的創始人通常是探索奇思異想的教授和學生。這樣的小公司往往缺少足夠的人才（尤其是管理人才）、必要的技術或充裕的資金，因而無力開展它們想要做的研究。於是，它們會反過來尋求與大企業合作，以便獲取開發過程所需的資金，同時與大企業共同管理一個概念從早期實驗階段到落實為適銷對路產品的全過程。大企業有時會入股或直接收購較小的合作夥伴。
眼下生命科學領域最激動人心的活動中，有些就出現在醫療設備行業，如今這已是一個總值3000億美元的產業。這些設備將引起醫療規範和醫療程序的重大變革。傳感器將收集比以往更為有用的醫療數據，進而排除診斷中大部分的猜測成分。此外，傳感器還能監測藥物和治療措施的效果。外科醫生將會依靠可植入的一次性傳感器來準確定位並監測植入物。
內嵌傳感器的可穿戴設備，例如手錶、衣服、臂章，將會監控、追蹤各種身體器官及身體機能，分析其性能，提供健康警報。正如便攜式心臟起搏器取代了手術室中的機器，這些體積小、不顯眼的可穿戴設備將取代以往只有醫生診室和醫院病房才有的獨立檢測設備。它們可以向你的醫療保健服務提供商、設備製造商、監管機構無線傳輸大量數據。（安全和隱私問題現正處於熱議之中。）強生公司首席執行官亞歷克斯·戈爾斯基（Alex Gorsky）告訴我們：「不久後，所有的醫療設備都將能收集實時信息，啞巴產品的時代已經過去，遠程醫療的時代即將到來。」6
本章中，我們將會前往：世界心臟起搏器之都明尼阿波利斯；俄勒岡州的波特蘭，那裡是大數據的天下；瑞士的蘇黎世，那裡有一座非凡的科技園；德國的「生物薩克森」地區（BioSaxony，薩克森州生物技術產業集群）；以及芬蘭的奧盧，一個在手機產業殘跡上興起的生命科學智帶。
明尼阿波利斯：自力更生有時是合作的關鍵
多年來，明尼阿波利斯–聖保羅地區經歷過經濟上的起起落落，但在開始崛起為智帶之前，這裡從未像阿克倫、馬爾默等城市和地區一樣淪落為銹帶。明尼阿波利斯長期以來一直是穀類加工業、啤酒釀造業和伐木業的中心。雖然這些產業的活動步伐放緩，但明尼阿波利斯避免了毀滅性的衰退，這是因為，幾家總部長期堅守在「雙子城」（明尼阿波利斯和聖保羅兩市周邊地區）的《財富》100強企業——包括3M、通用磨坊（General Mills）、嘉吉（Cargill）——沒有拋棄這一地區。此外，由於研製出世界首台超級計算機的控制數據公司（Control Data）就位於此地，明尼阿波利斯在早期計算機產業中也佔有一席之地。該公司連同多家由其分立出來的新公司為明尼阿波利斯吸引來了風險投資公司和信息技術人才，後來當地的醫療設備企業多得益於此。
明尼阿波利斯金牌麵粉廠前的鐵路調車場（1940）
圖片來源：科比斯圖片社（Corbis Images）
明尼阿波利斯能成為以醫療設備為重點的生命科學智帶，是各方面因素共同作用的結果。20世紀40年代末，有數據顯示美國心臟病發病率在逐漸升高，為此，美國國立衛生研究院提高了對心臟健康及相關醫療程序研究的資助。這筆資助在明尼阿波利斯及美國其他地區催生了一個由醫療設備開發者構成的家庭手工產業。此外，這筆資助還激勵了像李拉海一樣有開拓精神甚至是冒險精神的外科醫生。
諾曼·丹恩（Norman Dann）是20世紀50年代明尼阿波利斯的一位風險投資家，他一直關注著這些外科醫生，看著他們變為他所說的「山大王」。這些有創業精神的醫生手握著研究經費，還完全不需要與官僚主義做鬥爭。他們癡迷於醫療技術，在具備最新性能的新設備上一擲千金。反過來，他們的花費促成了小型新興醫療設備製造商的崛起，而這些企業又將大部分利潤投入進一步的研究當中。
明尼阿波利斯智帶的建立還離不開知名醫院和重點教育機構。該地區有多家世界一流的創新型醫院（包括梅奧診所）參與到了智帶的建設之中。同樣參與其中的還有明尼蘇達大學及該校的學生和外科醫生。
事實證明，當地「謹慎的冒險精神」文化也非常適於開發複雜的、革新性的、生死攸關的產品，例如醫療設備。這種態度在一定程度上植根於北歐移民的工作倫理。北歐移民都是天生的修補匠、自力更生的發明家，他們非常吝惜手頭的資源，更願意自己動手修理東西，而不是找修理工或者買替換品。
企業作為生態系統的聯絡者和催化劑
雖然李拉海在明尼阿波利斯早期的故事中有著舉足輕重的地位，但在這裡，真正可以被視為聯絡者這一關鍵角色的，卻是一座圍繞一家企業形成的人才庫，這家企業就是美敦力公司。
1949年，厄爾·巴肯和他的姐夫在一間車庫中合夥創立了美敦力公司，專門生產心臟起搏器。正是巴肯為李拉海製作了第一個心臟起搏器的原型。美敦力公司如今已經成長為全球領先的醫療設備和植入物製造商，但它最重要、盈利最高的產品仍然是心臟起搏器。與巴肯當初按照李拉海提的規格要求拼裝出的小工具相比，如今的設備要小得多、可靠得多，但它們仍然價格高昂，售價為1萬~2.5萬美元，這還不包括住院費和手術費。全球每年售出約150萬台心臟起搏器，其中40%是美敦力公司的產品。事實上，美國幾乎壟斷了起搏器製造產業。7美敦力還利用自身在起搏器方面的專業知識生產其他醫療設備，包括支架、除顫器、腦刺激器、脊柱刺激器以及胰島素泵。8
美敦力公司在成長為全球製造業領導者的同時，還激發了大規模的知識創新。我們向美敦力公司戰略副總裁埃莉·皮多（Ellie Pidot）問及「美敦力大學」（University of Medtronic）——有人說美敦力大學的貢獻能夠比肩甚至超過明尼蘇達大學——她拒絕在二者之間區分高下，只是回答說：「明尼阿波利斯方圓50英里（80公里左右）內取得的心臟相關研發創新，比在世界其他任何地方都多。」9
兩家機構始終堅持相互合作，創新成果在兩者間雙向流動。例如，明尼蘇達大學開發出了一款胰島素泵，而這款胰島素泵的商業化則由美敦力負責。這只是明尼蘇達大學醫療設備中心開發出的諸多技術中的一例。該中心是一座創新工坊，這裡的科研人員已研發出超過125項專利。此外，學校還教授如何創業，並且贊助了「明尼蘇達杯」創業大賽。「明尼蘇達杯」是美國最大的州級創業競賽，自2005年以來，已吸引了超過8000名有抱負的創業者。10
美敦力、明尼蘇達大學及其他智帶參與者的合作取得了極大的成功，創造了大量商業項目。2000年，明尼阿波利斯周邊共有450家生命科學企業（主要集中在醫療設備領域）；到2014年為止，這一數字已上升至2500家。世界最大的心臟瓣膜製造商聖猶達公司（St. Jude）和心臟起搏器公司（Cardiac Pacemakers）11都是由原美敦力研究人員創立的。其他幾家支架和植入物製造商（包括CVRx、EV312、SurModics）的創始人也是在當地的起搏器製造商那裡開始的職業生涯。由於明尼阿波利斯醫療設備產業的活動極為密集，創業公司既可以利用這裡豐富的人才資源，又可以獲取風險投資，還可以向那些學識廣博、長期關注這一產業的學者、企業家拜師學習，從他們那裡得到反饋。
收購擁有創新團隊的小型研發公司是美敦力公司智力共享戰略的關鍵部分，這樣做的生命科學企業並不少見。例如，2014年，美敦力公司收購了荷蘭創業公司Sapiens SBS（Steering Brain Stimulation，定向腦部電刺激），這家公司專攻神經調節，將電脈衝信號和藥物靶向傳輸至神經系統中的特定位點。公司同時還在開發擁有多達40個觸點的下一代腦深部電刺激術。Sapiens首席執行官揚·克爾特延斯（Jan Keltjens）解釋說，他們的融資出現了困難，於是，為了讓產品順利跨過「終點線」，他們有必要向美敦力尋求幫助。13
大型傳統企業進行此類收購，主要是因為小型研究型企業擁有它們無法比擬的創新精神，它們依靠收購來的公司進行大部分創新性研究工作，這樣做通常收效更好，成本也更低。如今已80多歲的諾曼·丹恩對早年的經歷記憶猶新，他表達了和許多人一樣的觀點：「最優秀的研發工作都是由一小群不受等級制度約束的研究人員完成的。他們可以迅速糾正錯誤，其所處的文化環境也理解他們，研究中出錯是在所難免的。」14大型企業往往封閉、遲緩、等級森嚴，在那裡，研究人員不會因為錯失良機受罰，倒是會因為犯錯受罰。曾任職於通用電氣醫療集團（GE Healthcare）的美敦力公司首席執行官奧馬爾·伊什拉克（Omar Ishrak）認為，即便收購了一些小公司，公司的研發產出仍然太低，於是，他解雇了數千名公司內部的研究人員。15然而，當涉及組織大規模臨床試驗和構建支持系統時，美敦力這樣的大公司在專業知識、影響範圍、資源等方面仍具有壓倒性優勢。
原美敦力副總裁、後來擔任生命科學小巷（LifeScience Alley，又譯為生命科學聯盟，明尼阿波利斯的一家行業協會）16總裁的戴爾·瓦爾斯特龍（Dale Wahlstrom）表示，除了美敦力公司和明尼蘇達大學所做的貢獻，專業研究和培訓機構、專利律師、監管專家、風險投資家和當地政府在塑造「整體文化」的過程中也扮演著重要角色。瓦爾斯特龍告訴我們：「我在私營企業做科研時，完全不知道公私合作能做些什麼。」但他現在已經意識到，企業和大學必須聯合起來，共同開發新想法，與監管部門接洽。他說：「我現在（對公私合作）堅信不疑。」這正呼應了我們在世界各地智帶的所見所聞。17
波特蘭：耐克創始人推動的智能革命
波特蘭與明尼阿波利斯不同，這裡曾經歷過銹帶時期。俄勒岡州的經濟曾以林業、煉鋁業、造船業、汽車裝配業為主，這些產業隨後被服裝企業和科技企業取代。圍繞著測試測量設備製造商泰克公司（Tektronix），俄勒岡形成了一個廣泛的供應商和經銷商網絡。1974年，美國政府要求英特爾公司在不易受地震影響的地區建設備用設施，於是，該公司在波特蘭建造了一座芯片加工廠作為加利福尼亞製造業務的補充。在州長巴巴拉·羅伯茨（Barbara Roberts，任期1991——1995）的帶領下，俄勒岡州為企業提供了減稅優惠，鼓勵企業根據雙方商定的目標在此投資建廠。通過這種方式，俄勒岡州還吸引了其他高科技企業。
智帶有時需要一位局外人來將各方聚到一起，即便他們已經比鄰而居多年，情況也是如此。波特蘭就屬於這種情況，在那裡，知名學府的研究人員與半導體巨頭英特爾的企業人員長期在同一地區工作，但他們之間沒有任何合作。促使人們走出組織孤島的是菲爾·奈特（Phil Knight），他是當地另一家著名企業、運動服飾行業的標誌——耐克公司（Nike）的聯合創始人兼董事長。在奈特朝著這個目標努力的過程中，2013年9月的一晚迎來了關鍵的一刻，他在一場表彰布萊恩·德魯克爾（Brian Druker）的籌款活動中成為眾人的焦點。德魯克爾是奈特癌症研究所主任，也是該所最傑出的研究員，他有句名言：「我們可以戰勝癌症，這是毋庸置疑的。戰勝癌症需要的是知識。一旦我們知道是哪裡出了問題，我們就可以修復它。」德魯克爾還應該再補充一點，獲得戰勝癌症所需的知識有兩個先決條件：一是要有充裕的資金，二是生物科學界與高科技製造業要緊密合作。
耐克公司和奈特癌症研究所創始人菲爾·奈特
圖片來源：保羅·莫裡吉（Paul Morigi）
奈特研究所隸屬於俄勒岡健康與科學大學，重點關注早期癌症的研究。五年前，奈特向研究所捐贈了1億美元，自此，研究所以他的名字命名。事實證明，這筆早期捐贈是波特蘭地區的一個分水嶺：有了充盈的資金，奈特研究所進入了美國頂尖癌症研究中心之列。這筆資金也讓波特蘭生命科學研究界與醫學研究領域外的重要夥伴合作更加緊密。要想取得成功，俄勒岡健康與科學大學還需要智能製造業的參與，需要像英特爾（芯片製造商）和FEI（電子顯微鏡製造商）這樣的企業。反過來，英特爾也迫切需要合作，因為它正致力於開發下一代芯片，這種芯片對基因組研究至關重要，芯片研發過程中需要使用大規模的病人數據集。FEI也看到了完善自家顯微鏡的機會，有了更完善的顯微鏡，癌症研究人員就可以更好地觀察細胞以及細胞與藥物間的相互作用。
經濟衰退時期，俄勒岡州的生物技術產業並沒有遭到衝擊，陷入衰退，這在一定程度上要歸功於奈特2008年的捐贈。事實上，在過去10年間，生物技術產業的就業還增加了31%。18然而，即便在那段艱難的歲月裡波特蘭的生命科學產業取得了成功，2010年，這一地區還是迎來了新的財政挑戰，美國國家癌症研究所（隸屬於美國國立衛生研究院）開始減少資助的規模和數量。
於是，2013年的那一晚，奈特加大了對波特蘭地區的投資力度，同時，他還激勵其他人效仿此舉。他承諾，只要未來兩年內奈特研究所能募集到5億美元，他將做出等量的捐贈，而這樣的目標，2015年6月即可實現。
奈特的捐贈額度確實可觀，但相較於波士頓和聖迭戈，波特蘭的生命科學智帶仍相對較小，不過它滿懷雄心壯志，正在快速成長。如今，俄勒岡州的生物科學產業總值已達40億美元，擁有15 000名從業人員，其中醫療設備行業占40%，製藥行業占26%，俄勒岡州在生物醫學製造領域已在美國各州中處於領先地位。19隨著波特蘭產業格局的改變，俄勒岡健康與科學大學也在成長、轉型。這所大學成立於1974年，原名俄勒岡大學健康科學中心，中心成立後彙集了多個州立的專業項目，包括牙科學、醫學、護理學。2001年，該校合併了俄勒岡科學技術研究生院。大學現有教職工2500名、在冊學生3000人、年科研預算3.5億美元。此外，校園內的三所醫院每年接診近100萬名患者。20俄勒岡健康與科學大學是舊金山和西雅圖兩地之間唯一一所美國國家癌症研究所指定的癌症中心，也是美國公認的頂尖醫科大學研究中心。
以英特爾為代表的高科技產業不斷成長，加之俄勒岡健康與科學大學穩步發展，落實了建立波特蘭生命科學智帶所需的兩個基本要素：智能製造業和強大的學術力量。然而直到千年之交，科技界和生命科學企業才凝聚到一起，形成了戴爾·瓦爾斯特龍在明尼阿波利斯提到的那種「整體文化」。2001年，俄勒岡州政府力圖通過加強生命科學生態系統的建設來拉近兩者之間的距離，因而提出了「俄勒岡機遇」計劃。計劃發行2億美元債券，以此提供資金，用於開發新的生物醫療研究設施、招賢納才。提案以壓倒性優勢獲得了通過，當地的慈善家隨即又為項目追加了3.75億美元。
在「俄勒岡機遇」計劃的激勵下，當地的活動和成就出現了爆炸式增長。在此新成立的研究中心不是一家，而是三家，同時，當地還設立了一處孵化器空間。研究人員取得了超過4億美元的資助，先後有50餘家生物醫學創業公司湧現出來，其他生物醫學企業也紛紛遷居至此。基因泰克公司在波特蘭鄰近的希爾斯伯勒（Hillsboro）斥資4億美元興建了一座工廠，主要生產兩種抗癌藥物：阿瓦斯汀和赫塞汀。製造出世界首批無線心臟起搏器的德國百多力公司（Biotronik）21也在波特蘭南部的奧斯威戈湖（Lake Oswego）附近設立了一家最先進的工廠。薩姆醫療產品公司（SAM Medical Products）的創始人薩姆·沙因貝格爾（Sam Scheinberg）是一位戰地創傷外科醫生，他開發出了新一代的輕型夾板，可以替代他在越戰期間使用過的既笨重又不合身的夾板。美多拉克實驗室（Medolac Laboratories）是一家人類母乳庫，公司的業務是先從一個龐大的女性網絡中收集母乳，再將母乳分發出去，用來哺乳早產嬰兒。
此外，波特蘭還快速闖入了遠程醫療監護領域，這需要軟件工程師與醫學研究人員進行跨學科智力共享，還需要將無線技術和分佈式計算結合在一起。我們參觀了從事這一領域的ReelDx公司的辦公地點，公司所在地原為一家鋼繩廠，現在則是60餘家創業公司的大本營。ReelDx公司首席執行官比爾·凱利（Bill Kelly）是哈佛商學院的畢業生，也是一位連續創業者22，他和俄勒岡健康與科學大學小兒急診醫學負責人大衛·斯皮羅（David Spiro）共同創立了ReelDx公司。他們的目標是借助醫護人員佩戴的智能手機或GoPro相機（一種運動相機）記錄病人的治療情況。儘管按照最初的構想，他們的產品將用作醫學院學生的教學工具，但他們很快就認識到，其產品有可能用在救護車上或是用於臨床試驗中，還可能用於監護殘障病人和老年病人。他們計劃借助一個安全可靠、符合《健康保險攜帶和責任法案》（HIPAA）規定的雲平台實現視頻共享，降低醫療成本，提高醫療效率。
一筆大數據交易：「俄勒岡健康與科學大學-英特爾」合作項目
波特蘭地區學術界與製造業的智力共享中，最有代表性的項目可能要數俄勒岡健康與科學大學與英特爾的合作。該項目能成功上馬，瑪麗·斯滕澤爾–普爾（Mary Stenzel-Poore）23功不可沒。斯滕澤爾–普爾是俄勒岡健康與科學大學醫學院主管科研的高級副院長，她是一個會用「美味可口」來形容複雜問題的人，此外，她還將國立衛生研究院減少資助視為一種良性發展。為什麼她會這樣想？因為這會迫使大家共享智力資源。正如我們在其他許多智帶見到過的情況，之所以會出現團隊科研、跨學科合作和知識共享，往往是因為人們迫於無奈。斯滕澤爾–普爾告訴我們：「人們無法獨自實現目標時，就只能與人合作。」但她表示，這種迫於無奈而建立的關係可能需要面對大量「硬骨頭」，並且他們知道，他們需要一位聯絡者，一位「能夠化腐朽為神奇的牽線人」。
這正是他們在喬·格雷（Joe Gray）身上看到的特質。喬·格雷是俄勒岡健康與科學大學生物醫學工程系主任，也是一位兼具工程和核物理背景的科學家，擁有80餘項專利。喬·格雷聲稱，俄勒岡健康與科學大學的目標是建立一套「癌症的谷歌地圖」，將數十億癌細胞內部突變的顯微視圖與整個癌症系統的宏觀分析結合起來。24如此規模的數據可視化需要極其強大的計算能力，因此格雷找到了英特爾公司，並與時任英特爾首席技術官斯蒂芬·帕夫洛夫斯基（Stephen Pawlowski）取得了聯繫。25帕夫洛夫斯基認為，此次合作將兼具雙方的優勢，英特爾在「開發高能效、超大規模計算解決方案」方面具有優勢，俄勒岡健康與科學大學則具備解讀並可視化複雜生物信息的能力。26目前，「俄勒岡健康與科學大學–英特爾」合作項目已聚集了眾多計算機科學家、生物學家以及生物物理學、信息生物學、基因組學方面的專家，他們每天都在並肩作戰。英特爾方面還派出了20位工程師駐紮在俄勒岡健康與科學大學校園內。
俄勒岡健康與科學大學生物醫學工程系主任喬·格雷（右）
圖片來源：俄勒岡健康與科學大學
合作雙方都將這種智力共享視為前進的方向。就英特爾而言，醫療保健是未來的一個關鍵市場，公司希望創造下一代高性能芯片，從而在這一市場上佔據領先地位。它的目標是能以幾十美元的成本在數小時內完成單個DNA的分析工作，而不再是耗時數周花費幾千美元。俄勒岡健康與科學大學為英特爾提供了所需的病人數據，作為回報，該校可以提升治療能力，進而更高效地治療患者。格雷表示，要想發揮個體化醫療的潛力，就必須收集數百萬患者的數據，以此確定哪些細胞與你所醫治的患者的細胞相似，瞭解各種不同治療方法的結果。只有採取合作，研究人員才能按需深入瞭解病情，更好地幫助患者；也只有採取合作，芯片製造商才能取得所需的專業知識，生產出性能更強的醫療設備用芯片。
此類合作讓波特蘭地區的科學家看到，要想取得企業的資助，就必須具備將研究轉化為適銷對路產品的能力。（在波特蘭和其他智帶，目前仍有舊時產學分割的痕跡。）但科研項目錯綜複雜，監督管理障礙重重，這些都是醫療保健產業必須克服的困難，它們可能導致研究向產品轉化的過程進展緩慢。不過，據俄勒岡健康與科學大學技術轉讓辦公室主任安德魯·沃森（Andrew Watson）介紹，俄勒岡健康與科學大學已向營利性企業授予了84項許可，授權這些企業對該校科研人員開展的研究進行商業化。此外，學校還在以每年3~4家的速度派生出創業公司。（斯坦福或麻省理工這樣長期遙遙領先的學校每年會派生出多達20家創業公司，相比於此，俄勒岡健康與科學大學的開局並不算壞。）該校派生出的創業公司大多位於俄勒岡州，因此，這些企業既有助於當地的經濟發展，又為學校帶來了每年多達300萬美元的授權費。27
成功的案例俯拾即是。例如，Orexigen治療劑公司推出了適合糖尿病和肥胖症患者的減肥藥Contrave。MolecularMD公司對該校的一項專利技術進行了商業化，這項技術可以檢測出對格列衛（Gleevec，一種治療慢性白血病的藥物）耐藥的癌變。還有一家創業公司正在測試由理查德·萬普勒（Richard Wample）設計的第一款無泵心臟，可能有助於解決心臟捐贈不足問題。28
各實體、各學科之間的智力共享是這一切活動的關鍵所在。喬·格雷告訴我們，他上學的時候，學校裡的生命科學課程沒有一門能涵蓋所有相關學科。他說：「現在我們知道了，你需要進行跨學科合作，因為這些紛繁複雜的問題僅憑一個人的頭腦根本不夠用。」
智力共享也需要基礎設施
創業公司需要的不只是傑出的科學人才。事實上，年輕企業還需要市場知識、基礎設施，以及創造這一切的資金。就這方面而言，由菲爾·奈特主導的大規模慈善事業在波特蘭起著舉足輕重的作用，為當地生物醫藥產業基礎設施建設提供了所需的資金。除了奈特的貢獻，丹尼爾·路德維格（Daniel K. Ludwig）、比爾·蓋茨（Bill Gates）、保羅·艾倫（Paul Allen）等人29的捐贈在建設基礎設施、促進智力共享方面，同樣功不可沒。以奈特癌症研究所的新樓為例，新建築將緊鄰市中心地區，而不是位於市郊大學校園內的山頂上。如此一來，俄勒岡健康與科學大學的癌症研究活動將滲入創業公司生態系統和生物科學企業孵化器當中，還能與周邊其他高校的化學專業和工程學專業互通有無。
俄勒岡健康與科學大學的生命科學合作大樓也將落成於市區，成為市內校區的重要組成部分，同時，這棟大樓將成為與英特爾公司開展合作的中心。在那裡，課程中融入了工程學和計算機科學。建築的設計也符合相關要求，足以安置最先進的醫療相關設備。例如，上部建築採用了「浮動」地板（浮築地板），以便消除環境振動，因為環境振動可能會干擾極為敏感的顯微鏡的操作。最重要的是，包括喬·格雷在內的俄勒岡健康與科學大學主要研究人員都在該建築內擁有辦公室。格雷給我們看了一張照片，是辦公室窗外幾年前的景象，可以看到威拉米特河，以及曾在那裡運營了數十年的船塢的遺跡。
如今，窗外的景像已大為不同。據天使投資人埃裡克·羅森菲爾德（Eric Rosenfeld）介紹，波特蘭曾一度被視為「縮小版的辛辛那提」，意思是這是一座了無生機的城市，沒有創建智帶的必要設施。如此境遇今已不再。眼下當地的政府官員和高校管理者正攜手並進，致力於為城市裡那些被遺棄的地區重新注入活力，改善交通狀況，為年輕的創業者提供機會，鼓勵他們興辦農貿市場，出售當地生產的食品，或開辦一流的餐館。波特蘭現在是美國人均自行車使用率最高的城市，並且對受過良好教育又希望在創業公司工作的畢業生有很大吸引力。羅森菲爾德說：「對有創造力的極客來說，這裡充滿樂趣。我們還吸引了許多富裕的退休高管，他們樂於接手管理事務，迎接新的挑戰。」30
波特蘭濱水區（1898）
圖片來源：美國國會圖書館（LC-USZ62-120205）
多年來，波特蘭之所以聞名於世，是因為這裡是體育事業、運動服飾產業、特色啤酒和葡萄酒釀造業中心。如今，波特蘭不斷吸引全世界關注的原因則是，這裡是生命科學領域智力共享的熱點地區。
俄勒岡健康與科學大學生命科學大樓前的有軌電車
圖片來源：特雷莎·博伊爾（Teresa Boyle），波特蘭市/國家城市交通部門協會（NACTO）
瑞士蘇黎世：一種新型貨幣
1981年春，弗雷德離開荷蘭的第一次旅行就是作為財經記者前往瑞士。在那裡，他採訪了多位銀行家和金融分析師。採訪期間，他發現銀行保密制度是一項無法撼動的優勢。30年後，在美國當局的重重壓力下，瑞士各銀行被迫改變它們的私人銀行慣例，因而在一定程度上失去了傳統優勢。2008年的金融危機又給了當地銀行界一記沉痛的打擊。
因此，2014年訪問蘇黎世時，我們的目的並不是採訪金融業人士，而是想要更多地瞭解蘇黎世聯邦理工學院，該校已經成為眾多生物技術公司的創業原動力。傳統上，進行基礎研究的都是總部位於瑞士巴塞爾附近的跨國製藥企業，例如羅氏製藥和諾華製藥。但在過去的20多年裡，蘇黎世已經發展為生命科學智帶。正如我們在其他城市見到的，在蘇黎世被遺棄的生產基地上，如今已建起了一座科技園，匯聚了眾多劇院、餐廳。這些久被遺忘的地方如今已充滿活力，吸引著人們來此生活、工作。
從聖彼得教堂俯瞰瑞士蘇黎世
圖片來源：美國國會圖書館印刷品與照片部彩色照片集（LC-DIG-ppmsc-07927）
蘇黎世以及我們在歐洲考察過的另外兩個生命科學智帶（德累斯頓和奧盧）走出了與美國的生命科學智帶截然不同的發展道路，其智力共享中心關注的產業也大不相同。雖然蘇黎世既沒經歷過銹帶時期，也沒面臨過生存危機，但它的確失去了某些傳統製造業，銀行業也喪失了一定的主導權。不過，蘇黎世仍然是銀行業的中心，也是勞力士（Rolex）、瑞士蓮（Lindt）等眾多世界一流奢侈品品牌的總部所在地。
馬裡奧·詹尼（中）、詹–盧卡·博納（Gian-Luca Bona，聯邦材料科學與技術研究所首席執行官，左）和彼得·弗裡施克內希特（Peter Frischknecht，Feld3總裁，右）
圖片來源：聯邦材料與科學研究所（c Empa，2013）
蘇黎世之所以能成為生命科學智帶，大抵要歸功於蘇黎世聯邦理工學院發起的諸多項目。蘇黎世聯邦理工學院是世界頂尖的理工大學，吸引了大量優秀人才，這裡既是創業活動的溫床，又是知名機構理想的落腳點。正如我們在其他智帶瞭解到的情況，這種變化的源頭可能要追溯到聯絡者個人，就蘇黎世而言，這個人是我們在第一章就曾提到過的百健公司創始人查爾斯·魏斯曼。該地區大多數生命科學研究活動都是在施利倫–蘇黎世生物科技園（Bio-Technopark Schlieren-Zurich）中進行的，在我們與科技園兼職首席執行官馬裡奧·詹尼（Mario Jenni）交談的過程中，沒談幾句便提到了魏斯曼的名字。作為聯邦理工學院分子生物學研究所主任，魏斯曼原本一直是一位學者，然而，1978年他投身創業，成立了百健公司。詹尼告訴我們，魏斯曼的同事認為他已經「把靈魂出賣給了魔鬼」。31
不過，與智帶發展的一般軌跡類似，魏斯曼的大膽之舉最終讓持不同見解的人走到了一起。雖然大學並沒有迅速改變，但10年間，百健公司取得的成功讓高校研究人員和管理者開始重新審視自己對科研與商業之間關係的態度。1991年通過的新法加速了這種轉變，按法律要求，由國家資助的聯邦理工學院必須將其研究應用於創造新產品，以此回饋為研究乃至整個社會提供資金的納稅人。聯邦理工學院逐漸承擔起了機構聯絡者的角色，而作為聯絡者中的先驅，魏斯曼則像蛛網上的益蛛一樣，已成為整個生態系統中的關鍵角色。這一生態系統網羅了諸多潛在的參與者：學者、政府官員、企業家、科學家、金融家。
大學在建設智帶的過程中起著重要作用，科技園的作用也絲毫不差。首先要提到的就是1993年開園的蘇黎世科技園（Technopark Zurich）。蘇黎世科技園由托馬斯·馮·瓦爾德基希（Thomas von Waldkirch）一手打造，他長期擔任聯邦理工學院教授，是學者當中少數幾位贊成其同事魏斯曼教授創辦百健公司的人。馮·瓦爾德基希曾於1985年訪問過美國，美國的經驗讓他堅信，蘇黎世需要一座科技園。在那裡，年輕的創業者可以得到指導繼而茁壯成長。1988年，他由建立科技園基金入手，得到了蘇黎世市長托馬斯·瓦格納（Thomas Wagner）、聯邦理工學院校長海因裡希·烏爾施普龍（Heinrich Ursprung）以及企業家、政治家、研究人員、銀行家等各個方面的支持。32科技園基金找到了一處由瑞士工業集團蘇爾壽（Sulzer）騰出的生產基地，隨即在此落戶，翻修甫一完工各家企業就開始陸續遷入。2001年，馮·瓦爾德基希準備去接受新的挑戰，他選擇了時年31歲的萊斯利·施皮格爾（Lesley Spiegel）作為接班人，因為她與科技園中的創業者是同齡人。施皮格爾領導蘇黎世科技園期間，園中企業租戶的數量翻了一番，達到300餘家，其中主要是科技企業，但也有金融服務公司。
施利倫–蘇黎世生物科技園則是退休企業家萊奧·克魯梅納赫（Leo Krummenacher）的心血結晶，這是一個只針對生命科學企業的科技園。1984年，瑞士車廂和升降機製造廠倒閉後，克魯梅納赫買下了該廠的多棟大樓。他知道聯邦理工學院當時正急需場地，該校也是第一批搬入科技園的租戶之一，但很快學校就搬到了城北一座全新的綜合建築裡。聯邦理工學院在科技園短暫停留期間，克魯梅納赫結識了一些教授，學校搬走後，他依然與這些教授保持著聯繫，他們告訴克魯梅納赫，這裡真正需要的是一座孵化器，它可以提供眾多創業公司接觸不到或負擔不起的專業實驗設備。克魯梅納赫算了一筆賬：「我覺得風險是有限的，因此我邁出了這一步。」33孵化器立即證明了自身的吸引力，從那時起，他們已在設備上投入了數千萬瑞士法郎。34
從2003年起，馬裡奧·詹尼一直兼任施利倫–蘇黎世生物科技園的首席執行官。或許他最重要的職責就在於為科技園鑒定、接收租戶。詹尼說：「在選擇企業時，我們仍然明確地專注於生命科學企業，這一點不容淡忘。」園區內目前已有30餘家企業，涉及製藥、醫療設備、可降解骨材料、診斷等領域，在此創業的企業90%都存活了下來。
由於土地有限，園區內的建築越修越高。詹尼希望增加辦公室的數量以及實驗室的空間和功能，這樣可以增進這裡校園般的氛圍。這裡有非正式的集會區域可供人們進行私下交流，還有可以舉辦大型集會、講座及會議的禮堂。
分子合夥人公司（Molecular Partners）是生物科技園的成功案例之一，這是一家致力於開發靶向給藥載體蛋白質的創業公司。這種蛋白質可以將藥物導向人體內特定位置，以便達到最佳用藥效果。35公司已先後與多家製藥公司簽訂合約，每份合約都在5 000萬美元左右。2012年，分子合夥人與美國艾爾建公司（Allergan）結成聯盟，共同開發更高效的眼部疾病治療方案，這項合作研究可為公司帶來高達14億美元的收入。
然而，生物科技園不僅僅是一處創業公司和各類由大學主導的項目的避風港，也受到了許多有影響力的大公司的青睞。2005年，瑞士製藥企業羅氏公司收購了Glycart公司，該公司一向以「開發更高效的抗體產品以解決未滿足的臨床需求，成為該領域的全球領導者」為己任。36公司的研究任務將集中在生物科技園中進行。2009年，諾華公司收購了ESBATech公司，就此入駐生物科技園。ESBATech公司在各類眼部疾病臨床前的研究中扮演著重要的角色。37
與波特蘭的情況相仿，研究活動、創業公司和大企業分支機構的爆炸式增長帶來了一種新的需求：探索拉近產學關係的新途徑，實現更好的信息交流和項目合作，繼而構建當地的生態系統。聯邦理工學院為此成立了技術轉讓部，以支持學生和教授開發商業項目。2012年，學校創辦了名為「創新與創業實驗室」的試點孵化器，旨在幫助學生通過將產品理念轉化為商業模式來學習如何創業。「創新與創業實驗室」關注的領域中就有生命科學：分子生物學、生物技術、生物化學、製藥、診斷。本科生有了想法後可以向「創新與創業實驗室」申請為期18個月的工作。被接納的人可以獲得15萬瑞士法郎的種子資金和免費食宿，還可以得到各類專家在法律、專利、金融、創業等事務上提供的建議和指導。
在蘇黎世，雖然科技園的推動者（多為生物學教授）看到了跨學科合作的必要性，但想要誘使學者和研究人員走出各自的孤島仍然困難重重。在波特蘭，喬·格雷也曾面臨同樣的問題，他的解決之道是，將新建築修建在河邊，這使得居民們幾乎不可能不合作。隨著一座最先進的實驗室——配備有最新款的FEI顯微鏡——正式落成，合作已是板上釘釘之事，所有可能存在的異議都被一掃而淨。聯邦理工學院也採取了同樣的策略。2006年，由瑞士政府捐資1億瑞士法郎，該校在巴塞爾開闢了新校區。同年，該校校長、分子生物學家恩斯特·哈芬（Ernst Hafen）建立了一個跨學科研究所，即生物系統科學與工程系，在這裡，生物學家、物理學家、化學家和計算機科學家正就大數據研究進行緊密合作。38
不同於某些原先的銹帶城市，蘇黎世智帶並不需要在改善城市環境方面做太多工作。那些三四十歲的專業人才，無論瑞士人還是外國人，都非常喜歡在該地區工作。馬裡奧·詹尼說：「實話實說，瑞士真是一個生活的好地方。」
生物薩克森：官方的支持激勵民間的行動
原屬民主德國的薩克森州及其首府德累斯頓在1989年柏林牆倒塌後不得不從頭開始建立市場經濟。資深政治家、薩克森州總理庫爾特·比登科普夫決定將重點放在基礎研究上。
薩克森州在基礎研究方面擁有悠久的歷史，比登科普夫希望依托這一傳統建立一種新的經濟秩序。這是一次睿智而成功的決斷。正如我們在第二章中看到的，德累斯頓目前擁有歐洲最大的芯片生產基地。但鮮為人知的是——我們也是在第一次採訪此地時才得知——德累斯頓及附近的萊比錫還發展出了生命科學智帶。
德累斯頓正在努力喚醒這位「睡美人」。此事的帶頭人是安德烈·霍夫曼（Andre Hofmann），一位35歲左右、精力充沛的工程師。霍夫曼是「生物薩克森」（BioSaxony）的首席執行官，這是一家成立於2009年的行業協會，宗旨是推動生命科學行業的發展。39我們見面時，看到他如此年輕就擔起聯絡者的角色，可以說是一種驚喜，甚至是一種震撼。我們見過的其他聯絡者通常是商務人士、行政人員、政治家、科學家，他們都擁有多年的實踐經驗和廣泛的人脈。
但霍夫曼擁有一項對任何聯絡者來說都是巨大財富的個人品質——懂得換位思考。懂得換位思考才能將各類人群、企業、機構聚到一起，才能讓在觀點和利益上往往彼此對立、互相齟齬的各方團結起來，形成振奮人心的新身份認同。當我們問及他在兩種政治制度下的經歷時，他展現出了這方面的特質。1989年柏林牆倒下時，霍夫曼還在上小學，他非常讚賞當時孩子們互相幫助的行為。由於競爭的出現以及人們更加強調個人主義，如今這種團體凝聚力已然消耗殆盡。
德累斯頓生命科學智帶的成長過程與波特蘭智帶有著相似之處。在俄勒岡，耐克創始人菲爾·奈特的捐贈加速了研究設施等基礎設施的建設，幫助吸引了更多的科學家；而在德累斯頓，起到相似作用的是州政府提供的1億歐元投資。
20世紀90年代末，薩克森州的科學家和企業家看到生命科學產業擁有巨大的商機。於是，2000年，州政府提供了2億歐元資金用於建設必要設施，吸引頂尖的生命科學研究人員。這筆資金平均分配給了薩克森州西部的萊比錫和中部的德累斯頓。
刺激政策在兩座城市都取得了引人注目的成果。2003年，萊比錫成立了一家名為「萊比錫生物城」40的孵化器，這裡旋即成為40家創業公司和生物技術服務公司的大本營，有6位教授在孵化器的實驗室中開展研究工作。此外，孵化器中的創業公司還得到了「萊比錫生物網絡」（技術轉讓組織）41的進一步扶持。看到孵化器取得的成功後，萊比錫市決定聯合州政府追加2億歐元資金支持生命科學活動。
2005年，萊比錫迎來了最振奮人心的工程，萊比錫大學醫學院啟動了「計算機輔助外科手術創新中心」項目。42其使命是將來自多個學科（包括工程學、材料科學、醫學）的科學家聚到一起，攜手開展研究以實現共同目標：開發未來的手術室。計算機輔助外科手術創新中心現已成為「基於模型的自動化和集成化」方面的權威，即「整合標準化病人模型和流程模型，使之可用於外科手術術前和術中」，以此實現手術方法的標準化，開發出腫瘤學病人模型和流程模型。43
德累斯頓重點關注的是分子生物學，在背後推動這項事業的是凱·西蒙斯（Kai Simons）。西蒙斯生於芬蘭，是一位醫生和生物學家，他職業生涯的大部分時間都在海德堡的歐洲分子生物學實驗室擔任團隊領導。44 20世紀90年代末，他與幾位同事合作，提出了一項計劃，要新建一座分子細胞生物學和遺傳學中心，並附屬到馬克斯·普朗克研究所。新設施有一個重要特徵，那就是將對其他高校、科研機構、營利性企業開放。簡而言之，這將是一個智力共享機構。
他們就可能的地點進行了討論。西蒙斯和同事決定捨棄海德堡，因為他們對智力共享概念在這座傳統城市能否奏效深表懷疑。他們知道薩克森州對生命科學有興趣，於是將德累斯頓視為備選地點。但是問題在於，該地區並沒有分子生物學的研究傳統。45最終，他們排除了種種異議，一是因為知識共享已經牢牢鎖定在德累斯頓的議程之上，二是因為薩克森州願意為該項目投資1億歐元，表現出了強烈的意願。德累斯頓馬克斯·普朗克分子細胞生物學和遺傳學研究所46於1998年成立，位於易北河畔，鄰近德累斯頓大學學校醫院。2004年，另一家名為「生物創新中心」（Bioinnovationszentrum）47的生命科學創新中心也搬到了附近。2009年，「生物薩克森」將其辦公場所搬到了同一棟大樓內。如今，生命科學相關活動高度集中於德累斯頓周邊地區，人們將其稱為「生物城」。
德累斯頓馬克斯·普朗克研究所現在是新生命科學智力共享項目的加速器。物理學家、生物學家和醫生在此緊密合作，負責協調研究活動的同事分別來自四家機構：德累斯頓工業大學、德累斯頓工業大學醫學院、卡爾·古斯塔夫·卡魯斯大學綜合醫院、亥姆霍茲研究所。2005年，該所發起了「腫瘤射線」（OncoRay）跨學科研究計劃，以推進採用放射療法的個體化癌症治療。48「腫瘤射線」計劃取得了薩克森州政府、德國聯邦政府以及歐盟總部的財政支持。
2006年，跨學科網絡「再生療法中心」在德累斯頓成立，進一步推動了智力共享。49儘管該中心由德累斯頓工業大學負責管理，但它實行獨立運營，與其他一些科研院所保持著緊密合作，合作夥伴包括其他馬克斯·普朗克研究所（類似的馬普所有很多，每一個研究所側重的學科和研究內容都不同）和馬克斯·貝格曼生物材料中心。50此外，已有十餘家企業，包括諾華、安進、凱傑、勃林格（Boehringer）參與了該項目。
直至今日，薩克森州的生命科學事業還在發展之中。2014年，卡爾·古斯塔夫·卡魯斯大學綜合醫院開放了一處新的研究設施，用於安置一台激光粒子加速器。有了這台先進的設備就可以實現精確的癌細胞靶向治療，治療過程對健康組織造成的損傷極小，甚至不會造成損傷。
但「生物薩克森」的安德烈·霍夫曼在過去的數年間看到，還有更多的睡美人有待喚醒，於是他發起了「生物連接」（Bionection）活動，為創業公司提供了向投資者和其他企業展示自己的平台。51在「生物連接」的第一場見面會上，60位研究者在輕鬆的氛圍中分別向觀眾做了限時10分鐘的項目推介。活動期間還有研討會和展覽會，經驗豐富的企業家可以在研討會上與科學家們分享自己的商業經驗，企業則可以在展覽會上展示自己的工作成果。
薩克森地區的活動不一定都通過「生物薩克森」組織開展，也不一定都在生物城進行。威廉·措爾吉貝爾（Wilhelm Zorgiebel）是一位傑出的工程師，他與德累斯頓大學綜合醫院的醫生們合作，共同創立了柏泰普公司（Biotype）。52他們開發出了一種DNA檢測方法，可以大幅減少檢測時間，一天就能測定DNA，此前則需要4周時間。除了自己嘗試創業，措爾吉貝爾還將一座傢俱廠的舊廠房改建為生命科學企業孵化器，位置緊鄰德累斯頓北部的國際機場。目前這裡已經成立了50家公司，擁有400餘名員工。這些創業公司中有兩家是措爾吉貝爾自己的公司：Qualitype公司致力於開發能提高法醫研究水平的軟件，Rotop公司則生產核醫學診斷產品。53
霍夫曼表示，他對該地區目前取得的成就很滿意，然而，要想讓世界承認薩克森地區作為重要的生命科學智帶的地位，他們還有許多工作要做。2000年以前，該地區沒有任何生命科學相關活動。短短15年間，有上百家生命科學企業（生物技術企業和製藥企業）在此成立。該地區最大的不同之處正在於此：它並不是從嚴重衰退中復甦過來的銹帶地區，而是一位白手起家的「美人」。
芬蘭奧盧：從手機製造到互聯醫療
20世紀90年代末，每到手機業的領頭羊瑞典愛立信公司（我們曾在第三章中提到過）和異軍突起的芬蘭諾基亞公司要公佈季度財報的時候，瑞典財經報紙《每日產業》的編輯部裡都會出現這樣的場景，相比於通常的報社辦公室，這裡倒更像是球賽臨近尾聲時的體育酒吧：人們因興奮而躁動不已，每個人都在等著看最終的比分。但在這裡，他們想知道的不是哪個隊進的球多，而是兩家公司誰賣出的手機多。10年之後，三星和蘋果取代了斯堪的納維亞的企業，佔據了手機業領導者的位置，諾基亞所在的奧盧地區則不得不尋找新的關注點，該地區最終選擇了無線醫療設施和設備。
奧盧大學無線通信中心主任哈里·波斯蒂（Harri Posti）1989年從奧盧大學畢業後，旋即加入諾基亞公司，開始了自己的職業生涯。諾基亞之所以將研究活動集中在奧盧，是因為芬蘭政府為其在當地開辦電纜公司提供了優惠政策。諾基亞的成功推動了芬蘭由造紙、制漿等傳統產業快速轉向高科技產業。波斯蒂加入時，諾基亞還是一家勇闖新興手機市場的年輕企業——工程師大多20多歲，管理人員大多30多歲。54在其巔峰時期，諾基亞在奧盧擁有15 000名員工。這裡本屬於早期智帶，然而，諾基亞錯失良機，沒有抓住智能手機，自此如銹帶一般日漸衰微，進而影響了整個生態系統，引起了人們對奧盧前景的極大憂慮。像隆德–馬爾默智帶和三角研究園智帶一樣，這裡也經歷了雙重轉型：農業和傳統製造業中心走向衰落後，再度以科技智帶的面貌出現，智帶陷入困境後又二次轉型，改為從事其他智帶活動。
優秀的工程師不一定是大膽的企業家。於是，諾基亞在忍痛裁員的時候，不僅支付了相當於兩年薪水的遣散費，還為一些工程師提供了種子資金，幫助他們創業。波斯蒂解釋道：「諾基亞的衰落顯然是喜憂參半，雖然奧盧丟掉了數千個就業崗位，但它仍擁有大量關於基站和射頻技術的專業知識。」55
憑借堅韌不拔的傳統精神，芬蘭人將諾基亞崩潰的負面影響轉化為諸多創業公司，領域涉及信息技術、醫療技術和清潔技術。諾基亞（未出售給微軟公司的部分）的專利為其帶來了充裕的現金流，以此為支撐，公司（諾基亞子公司）更名為諾基亞網絡（Nokia Networks），專注發展作為物聯網基石的智能網絡。
如今，奧盧又一次引起了《每日產業》編輯們的關注。奧盧位於芬蘭北部，就在拉普蘭（Lapland）和北極圈下方，這裡的鵝卵石街道、自行車道和傳統木製房屋——與芬蘭現代建築相得益彰——掩蓋了這座城市經歷過的轉變。奧盧曾是一座沉寂的鄉村小鎮，歷史上曾以為英國皇家海軍製造帆船和柏油而為人所知，如今這裡已是高科技中心，彙集了世界一流的研究中心。
奧盧大學位於綠林掩映的城郊地區，與一座商務科技園比鄰而居，諾基亞的研發中心就在附近。成群的低層建築中容納了該校的17 000名學生和5000名教職工。來自世界各地的學生正大量湧向這裡，留學生遍佈大街小巷，他們常去的地方更是人流如織。
諾基亞與奧盧大學就城市管理展開了合作，它們著眼於未來，共同創建了現代版的古希臘衛城（首都雅典的核心要塞），不過這座衛城庇護的是眾多創業公司。
科技城包含兩座商務園，為奧盧大學和奧盧應用科學大學提供了智力共享的平台，兩校分別擁有科學技術研究人員和掌握實用技能的教職員。
這裡還為創業公司提供了其他類型的支持，包括一家職業培訓中心、國家技術研究中心（VTT State Technical Research Centre，一家幫助企業運用最新技術的公共非營利機構）、管理和技術培訓學院、奧盧創新公司（Oulu Innovation Ltd，一家企業孵化器）。
奧盧地區展開了轟轟烈烈的活動，主要集中在生命科學領域。奧盧威爾研究所（WellTech Oulu）是奧盧大學內部的一所機構，負責協調理、工、醫各學院的研究工作。此外，該機構還與眾多企業密切合作，推動教育發展，提高教育水平。56當地擁有一家大型教學醫院和四家醫療中心。
目前，奧盧地區每年會新成立30~50家生命科學領域的創業公司。芬蘭的醫療設備產業2012年實現了高達20%的增長率，遠超5%的全球平均水平。能實現如此驚人的增長速度，一定程度上是因為歐盟和美國食品藥品監督管理局的審批過程並未如預期一般障礙重重。過去，一個新產品要獲得批准可能需要花費長達7年的時間，但最近的一款心臟監測儀只用了不到一年時間就獲得了批准。
奧盧與其他智帶一樣，發展中也借助了傳統優勢——在諾基亞時代取得的無線技術方面的專業知識。奧盧超越了這門知識原來的應用範圍，將它用到了新的領域——生命科學。「奧盧商務」組織（BusinessOulu）生物保健產業集群負責人圖拉·帕爾門（Tuula Palmen）承認，諾基亞的瓦解釋放了醫療技術領域的創新力量。她對我們說：「我們現在的目標是將醫學領域的進展與尖端的移動技術結合起來。」57
奧盧生命科學智帶的成員認識到了個體化醫療保健服務的重要性，他們的做法是，盡可能地讓患者自己負責自身健康狀況。創業公司iSTOC開發了一款軟件，可以讀取持續監測關鍵信息的診斷試紙條，用戶的智能手機可以對這些信息進行即時分析。借助智能手機傳輸過來的實時醫療指導，患者（或在場的護士）可以就地進行最常規的檢驗。iSTOC稱，這樣最多可以減少70%的總體成本。58 Odosoft公司開發出了一款胎兒監護儀，與智能手機應用程序一起使用，可以讓懷孕的母親監測腹中寶寶的心率，並以圖表形式呈現孕期每週的信息。Spektitor可在急診室或其他患者分流場合中用於監測成年患者的心率。Polar Electro公司的產品是內嵌於手環、手錶和智能手機中的心臟監測儀。Otometri公司首席執行官曼納·漢努拉（Manna Hannula）的孩子患有復發性耳部感染，受此經歷影響，他決定與奧盧大學醫院和應用科學大學密切合作，共同開發一種家用耳部感染檢測儀。目前，芬蘭醫生已廣泛使用這種儀器，以盡量減少在治療耳部感染時使用抗生素，因為80%的情況下使用抗生素是毫無必要的。
從提出一個生命科學產品的想法，到最終成為準備投產的商品，要經歷艱難的過程。為了進一步瞭解這些企業如何開展這一過程，我們拜訪了歐視博公司（Optomed）。這是一家創業公司，主要設計和生產名為「智能眼」（Smartscope）的手持式視網膜成像設備。公司創始人塞波·科普薩拉（Seppo Kopsala）現年35歲，他說話輕聲細語，行事毫不張揚，但與此同時，他又是一個做事嚴謹、意志堅定的人。他與拉普蘭大學的馬爾庫·布羅斯（Markku Broas）醫生聯手，希望開發一種新設備，取代當時普遍使用但既昂貴又笨重的台式成像儀。（他的做法讓人聯想起了李拉海和他設計的心臟起搏器。）與現行的顯像設備相比，智能眼功能強大、便攜性好、用途多樣，正如智能手機之於台式電腦。中國和印度都對歐視博的眼檢儀表現出很大興趣，因為遠程診斷對兩國廣大而欠發達的農村地區具有重要意義。最初，西方國家的醫生對此缺乏興趣，這讓投資者很擔憂，但許多醫生後來轉變了想法，開始逐漸接受智能眼。
科普薩拉有著與奧盧眾多創業公司創始人頗為相似的故事。他的職業生涯從MyOrigo公司起步，這是一家早期開發智能手機觸控屏和用戶界面的芬蘭公司。三星和蘋果將該技術繼續做了下去（史蒂夫·喬布斯曾說「我們不想涉足手機行業」），而MyOrigo最終走向了破產。科普薩拉認識到，即便一個好想法已經有了初步可行的原型機，真正的工作也才剛剛開始。領悟了這一點讓他在創立歐視博時獲益良多。在此過程中，他攻克了多項技術難題，也曾不止一次瀕臨破產。
歐視博的「智能眼」視網膜成像設備
圖片來源：歐視博公司
除了個人品質（為人樂觀、堅韌不拔、能以異於他人的方式思考問題），創業者還需要政府的幫助、開發市場的合作夥伴以及資金。對創業者來說，錢是非常重要的。科普薩拉原以為，他可以用100萬美元的投資在兩年內開發出原型機。這筆錢有一半來自芬蘭創新資助機構芬蘭國家技術創新局（Tekes）。但他最終耗時5年、花費1200萬美元才開發出了值得潛在消費者和合作夥伴信賴的原型機。待到最終轉變為經濟上可行的生意，整個過程已經耗時8年。
那些年裡，科普薩拉多達70%的時間都用在了和潛在投資者接洽上。2010年10月，他的同事們用他最後的錢開發出了一款具有出色光學設計的原型機，科普薩拉則前往美國與沃愛康（Volk）方面會面。沃愛康公司是一家享有盛譽的鏡片製造企業，總部位於克利夫蘭，長期以來一直視歐視博為供應商。科普薩拉與沃愛康首席執行官和首席技術官一道走遍了美國各地，造訪各家診所，為眼科醫師和驗光師做產品演示，還拜訪了多位大學教授，宣傳自己的產品。科普薩拉回憶道：「我遭了不少罪。」但他最終說服了沃愛康公司。59沃愛康取得了該設備在北美和南美的獨家經銷權，沃愛康的母公司英國豪邁股份有限公司（Halma Plc）投入200萬美元將產品推向了市場。
歐視博於2011年春季推出了首款產品，產品雖不完善，但具有商業可行性，得到了市場尤其是小兒眼科醫生的認可。小兒眼科醫生在給孩子看病時喜歡使用這種手持式設備，因為讓孩子老實坐在傳統視網膜掃瞄儀前並非易事。在發展中國家鄉村地區提供眼病篩查外展服務的醫生和新興市場的客戶也很歡迎這種產品。印度亞拉文眼科關愛中心（Aravind Eye Care System）實施的白內障手術比世界上任何一家醫院都多。亞拉文致力於成為「眼部手術領域的麥當勞」。借助歐視博的手持式眼檢儀，亞拉文已將眼部手術簡化為流水線式的過程，手術時間減至2分鐘（通常需要40分鐘），手術成本降低了99%。
如今，歐視博銷售額的增長和影響力的提升，再加上成功吸引了來自美國（沃愛康）、歐洲（蔡司）、日本（佳能）的合作夥伴，讓科普薩拉堅信，公司擁有光明的未來，並且能在生命科學領域引起震動。同時這也讓他瞭解到了智能製造的概念。他原以為會在中國或泰國進行生產，但他真正開始生產的地方卻是奧地利，並且很快就會遷至奧盧。原因何在？他回答說：「工廠需要接近設計出智能眼的工程師，你需要大量工程技術的支持，還必須能快速打入市場。」
醫療設備領域的挑戰與機遇
雖然醫療設備領域，尤其是可穿戴醫療設備取得的發展極為振奮人心，但這一領域內仍存在不確定性和讓人憂心的問題。所有這些數據要怎樣處理？通過政府和保險計劃進行支付的情況又如何？
儘管顧慮重重，生命科學和醫療設備領域的創新仍是當務之急，並且機遇眾多。目前，美國和北歐是醫療設備產業的領導者。雖然世界各國都可以製造橡膠手套、體溫計、注射器等簡單的醫療產品，但心臟起搏器、假肢、植入物、手術機器人等高附加值的複雜醫療設備仍由西方企業主導生產。智能遠勝廉價，這一點在生命科學產業表現得可能比其他任何產業都要明顯。
生命科學產業為人稱道之處在於，從業者具有創造性思維，行業薪金豐厚，既能拉動出口和GDP增長，又能促進就業和創新。（儘管相當大一部分裝備業務都外包給了墨西哥、愛爾蘭、哥斯達黎加、中國、波多黎各等國。）僅就美國而言，就有超過40萬人從事醫療設備行業，且絕大多數都是高薪、高技術崗位。美國有6500家企業從事這一產業，全世界最大的46家醫療設備生產商中，有2/3是美國公司。60美國還有137所醫學院和近400所教學醫院，它們都是產業創新的重要合作夥伴。61歐洲在此領域同樣擁有驕人的成績。美國有52萬人從事生命科學產業，歐洲從業人員則超過57.5萬人。歐洲有25 000餘家公司從事生命科學產業，其中95%是中小企業，大部分是德國企業。這些歐洲企業的年營業額可達1000億歐元。縱觀全球市場，美國所佔份額約為39%，歐洲占28%，日本占10%。62
沒有頂尖大學和世界著名醫院之間的智力共享，醫療設備產業就無從談起。這就是為什麼醫療設備產業會高度集中於知識中心地區，例如我們曾探訪的美國明尼阿波利斯和波特蘭，再如以蘇黎世、埃因霍溫、德累斯頓、奧盧為代表的歐洲頂級知識中心，以及劍橋/波士頓、硅谷等知名知識中心。
醫療器械產業若想再續輝煌，必須先解決一些重要的問題（事實上，這些問題涉及我們關注的所有領域），包括政策問題、教育和培訓問題、資金問題、基礎設施問題以及文化問題。