跟所有歷史故事一樣，建立數字時代的創新歷史也有著千頭萬緒。那麼除了上文討論過的人機共生關係以外，我們還可以從這段故事當中得到怎樣的啟示呢？
首先，創新是一個協作過程。與孤獨天才的靈光一閃相比，創新更多是來自團隊協作。歷史上每一個創意活躍的時代都是如此。科學革命、啟蒙運動和工業革命都有專門進行協同工作的機構和用於分享想法的網絡。而對於數字時代來說，團隊協作比以往任何一個時代都更為重要。即便是那些參與發明互聯網和計算機的天才們，他們的大部分成就也都是通過團隊協作取得的。就如羅伯特·諾伊斯一樣，他們當中最優秀的一群人會更傾向於成為公理會的牧師，而不是孤獨的先知；成為合唱歌手，而不是獨唱者。
舉個例子，推特的創始團隊在通力協作的同時也經常會出現意見分歧的情況。根據《紐約時報》的記者尼克·比爾頓（Nick Bilton）的說法，當推特的一位聯合創始人傑克·多爾西（Jack Dorsey）開始在媒體採訪中包攬大部分功勞的時候，另外一位聯合創始人埃文·威廉姆斯（之前曾經創辦Blogger的連續創業家）告訴他要淡定。「但是我發明了推特。」多爾西如是說。
「不，你沒有發明推特，」威廉姆斯回應道，「我也沒有發明推特，比茲（Biz Stone，比茲·斯通，另外一位聯合創始人）也沒有。人們沒有發明互聯網上面的東西，他們只是發展了現有的想法。」30
這句話為我們總結了另外一條啟示：雖然數字時代似乎是一個顛覆歷史的時代，但是它的發展基礎是歷代流傳下來的想法。協作不僅會在同一時代的參與者之間進行，它還是跨越世代的。最優秀的創新者能夠理解技術變革的軌跡，並接過前一代創新者們手上的接力棒。史蒂夫·喬布斯的成果建立在艾倫·凱的研究之上，啟發艾倫·凱的人是道格·恩格爾巴特，而恩格爾巴特是J·C·R·利克萊德和萬尼瓦爾·布什的繼承者。當霍華德·艾肯在哈佛大學設計數字計算機的時候，他的靈感來自查爾斯·巴貝奇的差分機零件，而且他會要求自己的下屬閱讀埃達·洛夫萊斯的「註解」。
最高效的團隊能夠將擁有各種特長的人才聚集在一起。貝爾實驗室就是一個典型的例子。它專門在新澤西州郊區的新總部裡面修建了多條長廊，這裡聚集著理論物理學家、實驗家、材料科學家、工程師和企業家，甚至還有一些指甲縫塞滿油污的電話線路維修工人。實驗家沃爾特·布拉頓與理論家約翰·巴丁擁有共同的工作空間，他們就像是坐在同一張鋼琴凳上的作詞家和作曲家一樣，終日埋頭於譜寫他們的應答二重奏，第一個晶體管就是在這種情況下誕生的。
雖然互聯網可以作為虛擬協作和遠程協作的工具，但是數字時代的創新為我們總結的另外一條經驗是，近距離的交流可以促進創新，這條經驗無論在過去還是現在都一樣適用。親自會面所帶來的好處是不能通過數字方式複製的，貝爾實驗室已經向我們很好地證明了這一點。英特爾的創始人們為公司設計了一個以團隊為中心不斷延伸的開放式辦公空間，使得自諾伊斯以下的每一位員工都可以在一個沒有隔閡的環境下工作。這後來成為硅谷公司常用的一種辦公模式。曾經有人預測數字工具的出現可以讓企業員工進行遠程辦公，但是這個想法直到現在仍然沒有被完全實現。瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）上任雅虎首席執行官之後的首項舉措是禁止員工在家辦公，她指出：「人們在共處的時候可以更好地進行協作和創新。」當史蒂夫·喬布斯在為皮克斯設計新總部大樓的時候，他非常執迷於大樓中庭的結構安排，甚至連洗手間的位置也需要由他來決定，他希望通過建築結構的設計來促進員工之間的偶遇。蘋果新建的標誌性總部園區是他的遺作之一，這是一座圍繞著大型中央庭院的環形建築，它的內部含有多個開放的工作空間。
縱觀歷史，最優秀的領導能力往往出自成員個性互補的團隊。美國的建立就是這樣的一個例子。這群建國元老包括以誠實著稱的喬治·華盛頓；像托馬斯·傑斐遜和詹姆斯·麥迪遜這樣的傑出思想家；擁有遠見和激情的人，例如塞繆爾·亞當斯和約翰·亞當斯；還有一位睿智的協調者——本傑明·富蘭克林。同樣，在阿帕網的創始人當中也有像利克萊德這樣的遠見者，決策果斷的工程師拉裡·羅伯茨，政治手腕嫻熟的管理者鮑勃·泰勒，還有善於協作的執行者史蒂夫·克羅克和文特·瑟夫。
組建一支偉大團隊的另外一個關鍵是，將負責構思創意的遠見者和能夠執行這些創意的管理者結合在一起。沒有執行的遠見只是幻覺。31 羅伯特·諾伊斯和戈登·摩爾都屬於遠見者，所以他們在英特爾招募的第一位員工是安迪·格魯夫，他清楚知道如何實施清晰的管理流程，如何敦促人們專注手上的工作，以及如何把事情做好。
身邊缺乏這種團隊的遠見者通常只能淪落為歷史的註腳。歷史學界對於誰是真正發明電子數字計算機的人進行了一場相持不下的爭論：究竟是約翰·阿塔納索夫，一位幾乎完全依靠自己的努力完成工作的艾奧瓦州州立大學教授，還是約翰·莫奇利和普雷斯伯·埃克特在賓夕法尼亞大學帶領的團隊呢？在本書當中，我更加認同的是後者的功勞，一部分原因是他們的成果——ENIAC能夠真正運轉起來和用於解決問題。他們之所以能做到這點，是因為他們得到了一大批工程師和機械師的幫助，還有一群女性程序員負責為他們完成編程工作。相比之下，阿塔納索夫卻一直都無法完全運行自己的機器，其中一部分原因是他身邊沒有可以幫他解決打孔卡片問題的團隊。這台機器最終被放置在一個地下室裡面，後來還在沒有人記得它究竟是什麼的情況下被丟棄了。
與計算機類似的是，阿帕網和互聯網也是通過團隊協作設計出來的。一位恭敬有禮的研究生為它們的開發過程創立了一種決策方式——互相分發一種叫作「徵求修正意見書」的文檔。這個過程的產物是一個沒有中央權威或者樞紐的分組交換網絡，其中的權力被完全分佈在各個節點之上，每個節點都可以創建和分享內容，而且可以繞過企圖向其施加控制的行為。一個協作的流程產生了一個旨在促進協作的系統。互聯網被刻上了它的創造者的基因。
互聯網不僅能夠促進團隊內部的協作，而且互不相識的人們也可以通過互聯網進行協作。這是一項最值得被稱為顛覆性的進步。自從波斯人和亞述人發明了郵政系統以來，用於協作的網絡就一直存在。但是在互聯網出現之前，徵集和整理來自成千上萬不知名協作者的貢獻是一件令人不敢想像的事情。這種協作過程造就了一批以集體智慧為基礎的創新系統——谷歌的網頁排名、維基百科的條目、火狐瀏覽器和GNU/Linux軟件等。
數字時代的創新團隊有三種組織方式。第一種是通過政府的資助和統籌，這是早期計算機（巨人、ENIAC）和網絡（阿帕網）的開發團隊採用的組織方式。在艾森豪威爾總統執政的20世紀50年代，人們普遍有這樣一種共識——政府應該負責承擔一些與公共利益相關的項目，例如太空計劃和州際公路系統。這些項目通常會與大學和私人承包商協作進行，這就是由萬尼瓦爾·布什等人促成的政府、學術界和產業之間的三角關係。有才能的聯邦政府官僚（這兩者之間不一定存在矛盾關係），比如利克萊德、泰勒和羅伯茨，他們會負責監管這些項目並分配公共資金。
私營企業是組建協作團隊的另一種方式。這種情況會出現在大型企業的研究中心，例如貝爾實驗室和施樂PARC，或者銳意進取的新興企業，例如德州儀器和英特爾、雅達利和谷歌、微軟和蘋果。這種團隊協作的一個重要驅動力是利潤，這不僅是對參與者的回報，也是一種吸引投資者的方式。這需要將創新看成是一種私有的財產，並通過專利和知識產權來保護它們。雖然這是數字理論家和黑客們經常批評的一種方式，但是有許多重大的創新都是來自這種通過金錢回報驅動發明的私營企業體系，包括晶體管、微型芯片、計算機、電話、電子設備和萬維網服務。
除了政府和私營企業以外，歷史上還存在第三種組織協作創新的方式：依靠人們不求回報地分享想法和做出貢獻的志願者項目。許多建立互聯網及其服務的進步都是通過這種方式實現的，哈佛大學的學者尤查·本克拉將其稱為「基於共享的集體協作」。32 互聯網的出現使得這種形式的協作達到前所未有的規模。維基百科和萬維網的建立，以及Linux和GNU、OpenOffice和火狐瀏覽器等免費開源軟件的開發都是很好的例子。正如科技記者史蒂文·約翰遜所說的：「它們的開放架構讓其他人可以在現有想法的基礎上進行開發，就像是伯納斯–李在互聯網的基礎上建立萬維網那樣。」33 這種通過同伴網絡進行的共享協作的驅動力不是來自金錢激勵，而是來自其他形式的回報和滿足感。
共享協作和私營企業之間的價值觀通常都會存在衝突，最能體現這種衝突的地方是它們對於創新應該被專利保護的程度有著不同的看法。共享團體的根源來自麻省理工學院鐵路模型技術俱樂部和家釀計算機俱樂部所孕育的黑客精神。史蒂夫·沃茲尼亞克就是其中的一位楷模。他會在家釀計算機俱樂部的聚會上炫耀自己製作的計算機電路，還會免費派發電路的圖解，讓其他人也可以使用和改進它。但是和他一起參加聚會的鄰居好友史蒂夫·喬布斯成功說服他停止這種共享發明的做法，他認為他們應該把它生產出來，然後賣給其他人。這就是蘋果公司誕生的原因。在接下來的40年當中，這家公司一直活躍在專利保護和利用創新獲利的最前線。而這兩位史蒂夫的天賦推動了數字時代的進程。創新會在開源系統和專有系統互相競爭的領域展現出最大的活力。
有時候人們會根據自己的思想觀念而支持某一種生產模式。他們可能會更傾向於讓政府承擔更大的責任，或者強調私營企業的地位，又或者讚頌同伴共享的做法。在2012年美國總統大選的時候，奧巴馬總統在競選演說中對私營企業主說道：「那不是你們建成的。」這句話引起了廣泛的爭議。他的批評者們認為這是在貶低私營企業的地位。事實上，奧巴馬的觀點是，任何企業都會從政府和共享社區的支持當中獲益：「如果你有所成就，那麼你在奮鬥的路上肯定得到過別人的幫助。在你人生旅途的某處肯定有一位重要的導師。有人為我們創立了無與倫比的美國體制，讓你們能夠在此獲得成功。有人為道路和橋樑的建造投資。」雖然這番說辭無法優雅地澄清他是一位秘密社會主義者的流言，不過它確實指出了一條應用於數字時代創新的現代經濟學經驗：將這三種組織生產的方式（政府、市場和同伴共享）結合起來會比單獨運用其中任何一種方式都更為強大。
然而，這些形式都不是數字時代獨有的。巴貝奇的大部分研究資金都來自英國政府的撥款，英國政府會向能夠鞏固帝國經濟和統治的研究提供慷慨的資助。巴貝奇從私營企業身上也吸收到了許多想法，其中最重要的一個想法來自紡織工坊為自動織布機發明的打孔卡片技術。他和他的朋友們創立了多個新式的同伴網絡俱樂部，其中包括英國科學進步協會（British Association for the Advancement of Science），將這個莊重嚴肅的組織看成是家釀計算機俱樂部的先驅也許顯得有些不當，但是它們兩者存在的目的都是促進同伴協作和思想共享。
數字時代最成功的事業都是由能夠鼓勵協作和富有遠見的領導者開創的。這往往被認為是不可兼得的兩項特質：普通的領導者可能是友善的包容者，也可能是充滿激情的遠見者，但是最優秀的領導者可以同時做到這兩點。羅伯特·諾伊斯就是一個很好的例子。他和戈登·摩爾憑借自身對半導體技術發展方向的清晰認識帶領英特爾不斷前進，而且他們能夠以公平民主的態度對待員工的錯誤。即使是為人挑剔的史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨，他們也知道如何在自己身邊建立強大而忠誠的團隊。
那些無法與他人進行協作的優秀個人也很容易會走向失敗，這是肖克利半導體走向瓦解的原因。同樣，缺乏充滿激情和衝勁的遠見者的協作團隊也難以取得成功，例如貝爾實驗室在發明晶體管之後就失去了前進的方向。蘋果公司在1985年驅逐喬布斯之後也面臨著同樣的困境。
本書提到的大多數成功創新者和企業家都有一個共同點：他們都是「產品人」。他們非常關注，而且深入理解產品的工程與設計。他們不是主要負責營銷、銷售或者財務的人員。如果讓這幾種類型的人員負責掌管企業的話，企業的持續創新能力通常都會受到損害。「當銷售人員掌管公司的時候，產品人員就變得不那麼重要了，他們當中有很多人會就此失去工作的動力。」喬布斯如是說。拉裡·佩奇也有相同的看法：「最優秀的領導人是對工程和產品設計理解得最為深刻的人。」34
數字時代的另外一條啟示可以一直追溯到亞里士多德：「人類是一種社交動物。」如果不是這樣的話，還有什麼可以解釋民用頻段電台和業餘無線電出現的原因呢？更不用說像WhatsApp（一款通信應用程序）和推特這樣的繼承者了。幾乎所有的數字工具，無論它們的設計初衷是什麼，人類總會把它們用作社交目的：建立社區、促進交流、實現社交網絡。即便是最初被當作個人創意工具的個人電腦也不可避免地促進了調製解調器和在線服務的興起，它最終還為我們帶來了臉譜網、Flickr和Foursquare等社交網站。
相反，機器不是社交動物。它們不會按照自己的意願加入臉譜網，也不會為了自己的需要而尋求陪伴。當艾倫·圖靈斷言機器以後會表現得像人類一樣的時候，他的批評者對此提出的反駁是它們永遠不可能表達愛意或者渴望親密。為了滿足圖靈的願望，我們也許可以通過編程讓一台機器表現出情感或者假裝尋求親密，就像是人類平常會做的事情一樣。但是圖靈本人也許會比其他任何人都更能看出其中的差別。
根據這段亞里士多德名言的後半部分，計算機脫離社交的本質表明它們「不是野獸，即是神明」。而事實上，它們兩者都不是。無論人工智能工程師和互聯網社會學家提出了怎樣的宣言，數字工具仍然不會具有個性、意圖或者慾望。它們只是我們的造物。