2008年1月，支付寶的高層發生了更迭，邵曉鋒接替陸兆禧出任支付寶執行總裁，開始負責支付寶整體業務。這位刑警出身、曾獲得「全國特級優秀人民警察」稱號的硬漢，於2005年加入阿里巴巴，花名「郭靖」。
與樊治銘「憑直覺決策，快速行動」不同，邵曉鋒的思考更加理性和全面，他會先考慮各種可能性，然後找到一個比較穩妥的方案。正是從2008年邵曉鋒掌舵支付寶開始，公司開始考慮戰略問題，支付寶第一次有了戰略藍圖，明確地提出了公司未來要做的一些事情。
邵曉鋒時代的支付寶繼續著「出淘」的願景，公司將交易筆數和規模作為最重要的考核指標。在邵曉鋒來之前的2007年8月，樊治銘已經帶領BD團隊在北京、上海、深圳主動出擊，儘管這使支付寶拓展外部商戶的速度大大加快，但是要勸商戶接入支付寶，還不是那麼容易。
首先，外部商戶對支付寶品牌要有一個認知過程。雖然支付寶於2004年底就已經成立，但是很多人一直到2010年仍然把支付寶當作淘寶平台上的一個支付功能，幾乎沒有人瞭解支付寶是一家獨立的公司，更沒有人知道支付寶賬戶是做什麼用的。
除了外部商戶外，普通用戶很少專門登錄支付寶網站，所以很多人甚至連登錄密碼都沒有設置，他們在淘寶購物時感知到的只是淘寶賬戶。淘寶尚且如此，更不用說外部商戶了，很多用戶在用支付寶時根本不知道自己使用的是支付寶。
但是既然選擇「出淘」，就不得不面對更多的競爭。當時的支付寶與銀行支付產品的分銷渠道相似，支付寶先代理了各個銀行的網銀，再把這些服務提供給外部商戶，更多的時候是銀行有什麼產品，支付寶就代理什麼產品。支付寶內部經常開玩笑說它是「插線板」，有了這個「插線板」，外部商戶自己不用對接那麼多家銀行，直接對接支付寶就可以了。
但即便這樣，當時支付寶產品的競爭力依然有限，因為同時期市場上的支付公司有很多家，快錢、易寶、首信易等都在拓展商戶，而支付、航旅、遊戲等不需要物流的行業是各家競爭的焦點，支付寶可以做的事情其他公司也能做。特別是在其他幾家相繼推出純網關支付以後，支付寶面臨的競爭壓力更大，當時對於是否開純網關支付，支付寶也糾結了很長時間：如果跟進，則會失去自身賬戶體系的價值；如果不跟進，則很難說服外部商家。後來只能選擇「就範」。
這樣，用戶在線上支付時，除了能看到支付服務提供商名字不同外，感受不到任何實質性的差異。由於產品缺乏獨特性，各家支付公司價格戰打得很厲害，而支付寶也常常陷入與競爭對手無休止的比較之中，別人的支付流程是三步，如果支付寶是四步，就必須立即優化，這使員工忙得不可開交，也分散了公司的很多精力。當時，為了實現交易規模的目標，對於一些外部商戶，支付寶不但免費提供支付服務，甚至還倒貼市場預算，如商戶達成多少交易量，支付寶就配給商戶多少預算。
事實上，這時的支付寶也想在產品上做一些創新。比如，一些外部商戶期望支付寶能給自己導流，而支付寶也覺得對接這麼多商戶後，需要通過一種方式讓普通用戶知道，這些外部的網站也可以用支付寶來付款，且付款的便捷性和在淘寶上買東西差不多。所以，支付寶就做了一個類似於導航的搜索框，用戶可以在其中輸入商品名稱進行搜索，結果會顯示各個接入支付寶網站相關的商品信息，用戶帶著支付寶的登錄狀態就可以去外部商戶那裡進行交易。
可是淘寶不幹了。因為在此之前，淘寶才是購物流量的入口，支付寶只是一個附屬的支付工具。淘寶認為，支付寶對淘寶的服務還有很大的提升空間，因此服務好淘寶，支付寶就算盡到了本分，犯不著捨本逐末。當時淘寶的支付成功率只有60%左右，很多淘寶花錢營銷來的客戶，都在支付環節流失，如果支付寶能提高支付成功率，淘寶就會省下很多營銷費用。支付寶做購物搜索之類的事情，在淘寶的眼中完全是本末倒置。
這種說法不無道理，在2007~2009年，淘寶的交易規模一路猛漲，從2006年的230億元上升到2009年的2000億元。從交易占比來看，那時支付寶90%以上的業務量都是由淘寶帶來的，淘寶的爆發式增長，促進了支付寶的交易規模迅速提升。
然而，這種規模的高速增長並沒有掩蓋支付寶和淘寶之間的分歧。
不久，這個問題便暴露出來了。