如果說在支付寶創業之初，能達到如此低的資損率體現出了支付寶員工和自己死磕的勁頭，那麼在交易筆數呈幾何式增長的今天，靠的就是支付寶多年積累的技術和人才。
其中，支付寶用戶保障體繫起到了重要的作用，而要說到用戶保障體系，就不能不提到俞吳傑。2011年，他從國際知名支付公司PayPal加入支付寶，現在是螞蟻金服旗下芝麻信用首席大數據科學家。
當年，遊說俞吳傑入職的是當時支付寶的風控總監Anita。最初支付寶和俞吳傑進行接觸時，他並沒有多大興趣。那時，俞吳傑在老東家PayPal已經工作了五年，他是同級別裡年齡最小的。與支付寶相比，外企有明晰的職業生涯晉陞路徑和舒適的工作環境，這時如果跳槽，就意味著會失去很多。
一開始，俞吳傑告訴Anita自己不會加入。首先，他對支付寶不熟悉，當時俞吳傑連支付寶賬戶都沒有；其次，他覺得外企的風控策略和重點也與國內企業有很大的不同，他並不知道支付寶能做什麼。
Anita告訴他，雖然PayPal和支付寶在業務上有差異，但是雙方的理念是一致的，都是為消費者提供更好的服務和體驗。與此同時，還要百分之百地保護用戶賬戶的資金安全，只要在這個原則之下，不論做什麼事情都會得到公司的支持。
「你在支付寶獲得支持，肯定遠大於一家總部在美國加州的公司。」Anita對他說。
正是這句話讓俞吳傑動了心。他想，自己在外企的工作雖然安穩，但是所有工作的成果都被老外享用，身邊的朋友和國內的用戶沒有絲毫的感知，而加盟支付寶會有一個更大的施展舞台，這對個人和社會的價值就都不一樣了。在這個平台上，即使做出一點點改進客戶體驗的事情，影響的用戶也是數以億計的。
抱著試試看和進一步接觸瞭解的想法，俞吳傑開始走支付寶的面試流程。後來，彭蕾的面試讓他最終下定了決心。
至今，俞吳傑還清晰地記得當時的場景。見面之後，他問了彭蕾幾個問題：風險管理部門能給公司創造什麼樣的價值？或者說，支付寶希望風險管理部門創造哪些價值？
事實上，上述問題是所有公司高管都需要考慮的。在傳統的意識裡，前台業務部門是能讓錢進的，是利潤中心，而後台的風險部門是花錢的，是成本中心，所以風險管理部門一直不像業務部門那樣受重視。其實，問題的答案早已在俞吳傑的心裡，他這麼問也是在體察這位支付寶女掌舵人對風險管理的認識。因為並不是每一家公司都有在風險管理方面加大投入的魄力，如果支付寶不是這樣的公司，他就沒有加入的意義了。
從彭蕾那裡，俞吳傑得到了自己想要的信息：「只要是能夠給用戶帶來價值的，支付寶全部願意付出。」
俞吳傑心中吃了一顆定心丸，他隨後說出了自己對風險管理的看法：「雖然風險管理不能給公司帶來直接的經濟效益，但是如果能讓用戶在最安全的情況下享受最便利的服務，那麼公司的服務質量會有一個很大的提升，在未來競爭中會佔據制高點。」
敏銳的俞吳傑隱約感覺到，這家公司可以給自己的發展空間是巨大的。這時，他終於下定了決心。
2011年3月31日，俞吳傑正式來公司報到，誰知剛到公司他就遇到了「意外」。原來，招他進來的風險總監Anita恰巧在同一天離職，一進一出之間，兩人沒有一天的交集，這絕對是戲劇化的一幕。「拉鋸」半年之久的他總算入了職，但上司離職了。
剛來就被「晾乾」了，俞吳傑誰都不認識。無奈之下他撥通了直線主管、風險管理部新任負責人云長的電話。雲長聽完後說：「你一定有發揮的空間。」然後就沒有了下文。
當時，俞吳傑是作為專家型人才被引進的，公司不是十分著急讓他出成績，這就使他有一段熟悉公司環境的時間。這個相對寬鬆的環境，給了他瞭解支付寶風控體系的時間和機會，在PayPal多年工作的經驗使他對支付寶的風控體系理解得很快。
外卡收單業務[1]進入了他的視野。當時，由於外卡收單的風控流程與國內不同，支付寶的外卡收單業務一直沒有展開，問題主要有兩個：一是支付寶沒有外卡的數據沉澱，無法甄別卡片的來源和真偽；二是國外用戶與國內用戶習慣不同，95%以上的國外持卡人不會設置密碼。這時，支付寶如果要求用戶輸入密碼，支付成功率就會降低很多，因為只有極少部分人有密碼，所以外卡收單必須進行免密支付，但是當時的支付寶既沒有數據，又缺乏相關的技術，整個外卡收單業務就卡在了這個環節。
在俞吳傑看來，外卡收單的風控流程與其原先在PayPal所做的風險管理流程有很大的相似度，他覺得可以從此下手。但是那時他初來乍到，一沒團隊二沒名分。但他後來才知道，在支付寶這都不是問題。
在將整個事情梳理清晰之後，俞吳傑向雲長匯報想法，同時還找機會跟彭蕾溝通。在得到認可之後，很快，一個由他領銜的跨部門虛擬小組組建起來，這個小組涵蓋了商戶收單團隊、風控團隊、法務團隊、技術團隊等各個業務和職能條線的同事。
在認真分析之後，俞吳傑和同事發現，當時憑借支付寶自身的系統、數據和經驗，還不足以支撐外卡收單免密這個項目。最後，團隊決定進行採購，在瞭解國際知名的收單風險管理服務商半年之後，這個虛擬的項目小組為支付寶選擇了Cyber Source這個合作夥伴。從此，支付寶進入了外卡收單免密支付的時代。
事後我問俞吳傑，當時他剛到支付寶，人生地不熟，所帶領的團隊又是虛擬的，怎樣才能把大家團結在一起完成目標呢？俞吳傑認為，其實支付寶大部分同事在工作中並沒有說自己只做其中的一塊，或者說這是我負責的，其他事情跟我無關；相反，大家會坐在一起，思考這個項目的目標是什麼，在推進的過程中，如何把這個項目完成，或者如何把這個產品推到市場上。在達成共識後，團隊成員會溝通每個人的優勢在哪裡，每個人最熟悉、最瞭解的是什麼東西，當大家把這些東西貢獻出來時，就會產生很強的化學反應。
俞吳傑總結，在支付寶這樣一個高速發展的公司中，每一個人的工作都很忙，作為臨時虛擬團隊的領導，需要考慮的是，怎樣讓團隊成員將現有的優勢貢獻到這個項目中，而項目完成以後，又怎樣能夠將這個成果反哺到每個人原有的業務上，給他們的工作帶來更多的便利，如果能把這些結合起來，就能順利地推動工作的進展。
作為這個虛擬項目組的負責人，初來乍到的俞吳傑面前是「華山一條路」，他唯一想的就是把項目做好。沒有了患得患失，他反而更加專注。特別是在帶一個團隊時，如果領導人不篤定，這種情緒就很容易傳導給團隊的其他成員，團隊的戰鬥力也就因此會大大減損，本來加起來是100%的能量可能就會縮減到80%。相反，如果領導者堅定，他就會想盡辦法把各種資源整合起來，這種能量場會讓所有的合作夥伴和團隊成員都感受到，這時的能量場可能就會達到100%。
如果說外卡免密支付還是「小露一手」，那麼支付寶用戶保障體系則讓支付寶的賬戶安全體系大大提升了，這在支付寶乃至中國第三方支付歷史上都具有劃時代的意義。
在2012年9月這個項目完成之前，在國內支付市場上，如果用戶的第三方支付賬戶被盜，那真是「叫天天不應，叫地地不靈」，第三方支付公司不會負責任，銀行更不會來管，賣家也不會來承擔買家賬戶被盜刷的損失。當時，不要說支付公司的虛擬賬戶，甚至連用戶在銀行的賬戶都存在被盜刷的風險，遭到損失的用戶想拿回錢就要經過複雜的程序。那時，沒有任何一家第三方支付公司敢承諾對虛擬賬戶安全提供保障措施。
早在2005年，支付寶就承諾對用戶因為網上交易欺詐而產生的損失進行全額賠付，也就是市場上熟知的「你敢付，我敢賠」，這個承諾客觀上使支付寶用戶規模大幅度擴大，然而「你敢付，我敢賠」並不包含賬戶被盜刷的風險。換句話說，如果用戶在支付寶上的虛擬賬戶被盜刷，那麼在用戶保障體系建立之前是得不到保障的。
俞吳傑想起了自己的老東家PayPal的做法。如果買家的PayPal賬戶被盜，PayPal有一個「100%非授權盜用的買家保護計劃」，只要不是用戶自己發出的指令，支付公司都會擔保用戶資金的安全性，如果發生盜用，會先行賠付。
對於PayPal而言，盜刷的風險通常由賣家來承擔，支付公司之後可以從賣家那裡求償，只要賣家不破產、不跑路，支付公司本身就不會有損失，這也是國外支付產業的做法。但是當時在國內還沒有形成一個由賣家來承擔風險的機制和文化，由賣家負擔損失基本上是不可能的。發生損失時，唯一可能的路徑是讓支付公司來承擔，但這種承擔不僅需要魄力，還需要能力。
俞吳傑和同事都在想，如果支付寶能提供這樣一個用戶保障，那麼對用戶、行業和社會的意義都很大，而這也會提高公司自身的核心競爭力，其他的支付公司想要再參與行業的競爭，就要提供同樣的服務和保護，否則其競爭力是不足的。但是當時反對的聲音不是沒有，有人說中國第三方支付行業中並沒有這樣的要求，有人說賠付的黑洞無法估算，即使做了這些也不會有直接的經濟效益。
俞吳傑清楚，這也將是支付寶區別於其他第三方支付的優勢。但說起來容易做起來難，如果風險管控做不好，就要承擔保護義務，公司就會損失很多錢，因此在任何表面上盡善盡美的前台用戶體驗背後，都是大量後台的分析工作，項目團隊每天都在不停地討論。其中有幾個核心問題亟待解決：一是整個賬戶群體被盜用的概率有多大；二是報案的人中哪些是真實被盜的；三是如果不是真實被盜的，那麼怎樣去處理一系列的流程與規範。
但俞吳傑憑直覺相信，這是客戶真正的需求。他將自己作為一個消費者來換位思考，在外企工作時，他用PayPal的賬戶體驗過那種消費者被100%保障的優越感。這時他回過頭來想，在網上交易中，消費者在全流程中處於弱勢地位，既不清楚商家是什麼樣的，也無法給自己設置各種密碼，或者做其他動作來保護賬戶的安全。為什麼國內的消費者就沒有辦法享受這種賬戶100%被保護的優越感呢？
俞吳傑和同事一道道攻關。當時國內提升用戶賬戶安全保障通常的做法是使用安全產品，比如登錄密碼、支付密碼、U盾、手機令牌、數字證書，等等，這些安全產品肯定能夠使賬戶更加安全，但是就像在大門上裝鎖一樣，裝一把鎖安全，裝兩把鎖可能更安全，三把鎖、四把鎖……當你不停地裝上去以後，自己進門就會很麻煩。說到底，支付是在便捷和安全中尋找平衡。
支付寶希望盡量減少用戶操作的麻煩，既然不斷加鎖的方式行不通，那就要另闢蹊徑，從數據和用戶的行為方面進行分析。當一個公司一天要處理的交易量是100筆甚至1000筆時，用一套系統、一套邏輯，或者一套模型做一些簡單判斷，甚至人工都可以完成對交易的核查；當公司的日交易規模達到一萬筆甚至兩萬筆時，用模型可以解決問題；當日交易筆數達到100萬級或者1000萬級甚至更高時，系統的計算量就會大大增加，任何一個模型規則的背後都有大量的變量在運作，這些變量都在交易發生的毫秒級別間響應。因此，在幾千萬筆交易中來判斷哪一筆是盜刷，無異於大海撈針。對於支付寶這樣每天有幾千萬筆交易的公司而言，計算量是極其龐大的，機器的累加與時間的響應都是巨大的成本。
俞吳傑等人想到，如果支付寶能判斷出賬戶操作指令是否為用戶本人發出，就可以在屏蔽被盜風險的同時，減少安全產品對用戶體驗的干擾，這是基於用戶的可信行為習慣。比如，一個用戶很頻繁地從一個賣家買東西，這就說明他喜歡這家店舖，對於後來的購買指令來說，無論是發自手機終端還是PC終端，其是用戶本人指令的可信度是非常高的，這時就不需要對它做極其複雜的風險判斷。換句話說，這就是用戶的一種可信行為。正是在這種思路的指引下，俞吳傑帶領風險智能團隊，協同多個團隊開發「支付寶用戶可信習慣體系」（AUTH）。
後來，他們又發現了更多用戶的可信行為。比如，一個已婚的男性用戶如果每個月都給他妻子轉賬，經過持續一兩年的長期分析，這兩個賬戶之間的關係就是可信的。再如，一定金額以下的交易，如果用戶是從同一個終端發出去的指令，安全性就會高很多。通過大量的樣本分析發現，這樣出現的被盜率只有0.01%。因為如果是用遺失的手機進行盜刷，那麼首先要知道手機用戶的密碼，其次還要拿到設備，這種概率非常低。
在用戶沒有任何的顯性感知，並且不給用戶操作賬戶帶來任何不便的情況下，通過簡單的規則和不斷積累的經驗，支付寶逐漸能夠感知這些交易的安全性，也更加瞭解用戶，這就在降低人工審核、減少機器的運算量的同時，保障了賬戶的安全。
與此同時，支付寶還利用各種前沿的生物識別技術來進行判斷。比如，支付寶可以通過辨別用戶敲擊鍵盤的手勢來判斷是否為本人操作。每個人在敲擊鍵盤時都有自己的節奏和間隔，波峰波谷的間隔各不相同。在進行了大量研究之後，俞吳傑等人發現，即使敲擊同樣的密碼，不同的人也有不同的節奏，而這種差距是非常大的。這個細節對用戶而言是無法感知的，但是對於判斷一個行為是否是用戶本人做的有非常大的價值。
有了用戶可信習慣體系之後，支付寶在判斷支付指令是否由客戶本人發出時，需要進行手機短信校驗的人數大大降低，需要進行人工觀測的比例也大大下降，用戶體驗得到了巨大的提升。對於80%~90%甚至更高比例的交易行為，支付寶很快就能判定是否正常、是否由本人操作，而剩下的交易行為，再用專門的模型和規則去檢驗，這就大大減輕了系統的壓力。
因此，無論是在用戶體驗方面，還是計算成本節約方面，用戶可信習慣體系都是支付寶賬戶安全體系的一個巨大飛躍。2013年，這個項目獲得了公司的「奪寶奇兵」大獎。
正是有了用戶可信習慣體系的支撐，在經過了較長的準備期後，2012年，支付寶的用戶保障體系項目正式開始運行。至此，支付寶在賬戶盜用上終於實現了「你敢付，我敢賠」。
一段時間後的數據顯示，在得到賠付的用戶中，有2/3的人和以前一樣繼續使用支付寶，甚至比以前更為活躍。同時，「100%盜用保障機制」也成為行業的新標準。
通過用戶可信習慣體系，支付寶又將行業的安全標準提高了一個檔次。現在，幾乎所有的第三方支付公司，無論有沒有能力，至少在做宣傳時，都會說自己有盜用保護。