我知道沒有人是一座孤島……除非你能夠廣泛地融入大家，否則你做不成一名好的領導者。這就是最大限度地激發他們的潛能的方法。
——理查德·布蘭森（Richard Branson）
讓我們回到人際關係生態系統™，考慮一下這一模型的核心，然後來解釋從第一次接觸到目前為止人際關係的生命週期。
初見：不反對、不支持
首次接觸可能是別人的一次介紹，或者是最初的一次合作，它也可能是與陌生人（之前並無瞭解的人）的一次見面，或者是與某個你「熟悉」的人的一次交道，例如：其他同事提到過的人、團隊新成員、參加活動時見過的某個人或某個聲名遠揚的人。
在初見陌生人時，我們既不會全力支持這個人，也不會全力反對這個人，因為我們之間的工作關係還沒有建立，不清楚雙方的目標是否一致。
當與「熟悉」的人打交道時，我們對他（或他對我們）的名聲可能早有耳聞。我們可能已經查過網上的資料，或者向圈裡人打聽過。這可能會影響我們的行為和態度，讓我們變得更為克制，或更加直言不諱。
我們互換名片並禮貌寒暄，但大多數情況下不會下結論。我們會在一定程度上控制自我，展現出最好的一面。對話可能只停留在表面，不大可能透露任何一方的根本關注點、期望值和弱點。就像「第一次約會」一樣：我們試圖展現出自己最好的一面。
在第一次接觸中，我們的人際關係可能會邁入正確的軌道，但也可能不會。基於事先調查或者只憑無意識的偏見，我們也許會偏向於支持或反對對方。（據有關報告稱，我們會在照面後的幾秒內對其做出判斷，並對其進行假設，而這最終會影響我們的態度。）
對別人的判斷表明我們是否願意將一段關係向前推進，而這些判斷受種種因素的影響。不管是握手的禮儀、服裝的款式，還是與服務員說話的方式，都會產生有意或無意的影響。
不管第一次接觸的情況怎樣，要想進行「第二次約會」，我們要開始確立或改變我們的第一印象。於是，人際關係的背景開始建立，行為規範形成。在每次互動中，第一次見面時所做的假設不是被鞏固，就是被新的、更深層次的瞭解所替代。
隨著關係的進一步發展，到達某個節點時，我們的態度會轉變，而關係的性質也隨之改變。這可能是一個真真切切的清晰可辨的時刻，也就是，我們開始愛（或停止愛）對方的那一天。
首次接觸後最成功的轉變，發生在雙方產生共同興趣並共同投入其中的時候，從這時起，雙方開始致力於培養有效的人際關係。而如果轉變只源自一方的努力，長遠來看，效果自然無法相提並論。
不管激發改變的因素是什麼，一段人際關係可能會朝著四個方向發展。這四種情況有的是我親身經歷過或看到過的，有的是我聽客戶或其他講習班成員說過的。
四種人際關係圖譜
同盟者：同盟者會一直支持你並幫助你取得成功。這是一種無條件的人際關係，無論是在順境中，還是在逆境中，你都可以依賴它。同樣，你也會幫助他取得成功（雖然你並不需要參與同一個項目）。
需要說明的一點是，同盟者的支持並不總是溫情脈脈的；在給予你鼓勵的同時，他們也會給予你一種嚴厲的愛。一個真正的同盟者會是辦公室裡第一個對你說「你的報告糟透了」這種話的人。他們為你端著鏡子，讓你仔細看清楚發生了什麼。然後，他們會和你共同面對問題，並幫助你解決問題。同盟者的格言是：「我就在你身邊」。
支持者：支持者是有趣而和藹的共事者。他們是你的粉絲俱樂部成員，鼓勵你，並為你提供反饋，但僅限於你需要他們的支持和反饋的時候。（而同盟者，是不管你需不需要，他們都會給予你反饋。）
在順境中，你可以依賴支持者並獲得幫助。但當你身處逆境時，他們更多時候會保持沉默，且不太可能為了幫助你而讓自己承受風險。你不會想要等到危機出現時才知道周圍的人是同盟者還是支持者！這種關係本質上是有條件的。支持者的格言是：「我就在你身後」。
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如果你已經有敵對者或競爭者，別慌！保持冷靜，並繼續閱讀下面的內容！
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競爭者：競爭者本質上多傾向於競爭性。當我們在講習班進行討論時，參與者通常都把他們的平級同事當作競爭者。競爭者的行為具有更明顯的競爭性，競爭的重點不是下一次的晉陞機會，而是有限的公司資源。例如，一名競爭者可能會與你爭搶某個具體項目的預算，或者與老闆交流的15分鐘時間。
競爭可能呈現多種形式。競爭者會用語言或非語言行為表明他們比你更優秀、更強大或更有資格。他們的消極攻擊會讓你錯愕，你以為你們已經達成了一致意見，但轉而卻發現對方並不想為此繼續努力。
這種關係也是有條件的。當工作順應競爭者的日程安排時，他會從旁配合你。但是，當你們的日程衝突時，工作關係就會迎來挑戰。競爭者的格言是：「我要在你前面」。
敵對者：截至目前，敵對者是最麻煩的，也是最容易導致關係緊張的。這是一種無條件的關係，在這種關係中，無論涉及什麼，敵對者都是帶有挑戰性的。
敵對者有兩種。一種是明顯的敵對者，他們的行動是堂而皇之的，你知道他們的存在。而當你知道事情存在問題，卻找不出問題在哪兒或破壞源自何人時，說明你可能有一個隱藏的敵對者。不管哪種情況，找一個同盟者來幫助你提防敵對者，這樣做的價值是無可估量的！
在極端情況下，敵對行為可能是惡意的，故意損壞你的名譽。在我自己的職業生涯中，有一位平級同事就曾對我的一次晉陞憤憤不平，因為他覺得那職位應該屬於他。他的敵對行為是，對我隱瞞重要信息，並在背後說我壞話。敵對者的格言是：「我就是敵對你」。
關係無法控制，但可改善
亦敵亦友
就個人而言，我發現，與支持者和競爭者共事是最消耗感情的。關係是有條件的，這意味著，關係會前後不一致，敵友難辨，你不知道今天的會議上誰會出現。當與支持者或競爭者共事時，你要打起精神注意各種微妙線索，這令人感到緊張和疲憊。但這並不是說敵對關係就好處理了！但至少你知道該期待什麼，以及可以事先進行哪些準備。
這把我們帶回到同盟者的重要性上，我們需要有意識地投入這些人際關係。與同盟者的關係可作為一種緩衝器、支撐及減壓裝置，保護我們免受破壞性人際關係的傷害。
現在，你可能意識到，你已經陷入了一種競爭性或敵對性人際關係，那要怎麼辦？如果面臨的還不止一種呢？首先，不要驚慌！在後面的章節中，我們會探索為什麼關係會變得緊張（以及你的什麼行為可能造成了這種情況）。
變化無常
一旦經過了首次接觸，所有關係動態會交叉，並可能重疊。注意，敵對者與同盟者之間是實線，而其他類型之間是虛線。這是為了說明各種人際關係可能會朝著怎樣的趨勢發展。然而，如果出現嚴重疏忽，同盟者將可能在一夜之間變成敵對者，而如果有某種奇跡的話，情況也可能剛好相反，因此才採用實線。人際關係會隨著時間的推移發生變化，但這些變化通常都是不夠用心造成的。很可能出現的情況是，同盟者在變成徹底的敵對者之前會先變成支持者或競爭者。同樣，敵對者在變成同盟者之前可能會先成為一個競爭者。
雖然我們無法控制人際關係，但我們能夠利用所學的知識有意識地改善它們。
本意vs.影響
伊恩在工作中遇到了人際關係問題。他一向以行動為導向並喜歡直接交流，習慣於迅速地從一個項目轉向另一個項目，速度總是壓過別人。於是，其他人覺得他急躁、目中無人，總是一副居高臨下的樣子。如此，最糟糕的情況，他會被當作敵對者，而最好的情況，他會被當作競爭對手。事實證明，敵對者的名聲是最難擺脫的。漸漸地，伊恩成為走廊上聊天的焦點。
人際關係生態系統™，連同我們與伊恩及其老闆坦誠的交流，二者共同成為了改變的催化劑，幫助他深刻洞察他的個人領導風格，找出他喜歡發號施令的觸發因素，並實踐自我管理構建策略。結果，他更準確地找到了自己的風格，同時也變得能更多地注意別人的風格了，尤其是那些與他不同的風格。這幫助他放慢步伐，讓別人跟上他，而不是把他們甩在身後。伊恩的名聲開始變好，從敵對者變成了支持者。
極少有人生來就帶著敵對者的DNA，早上一起床就決定說：「我今天和人作對，我要讓別人都把我當作敵對者。」這個人的本意可能很簡單：「時間很短；我們需要繼續推進這個項目；我需要讓整個團隊運轉起來；我需要開始給接收端的人下命令。」而這可能被誤解為傲慢、愛指揮人，甚至被認為帶有敵意。
這裡還有一個例子。在情商講習班上，為了便於大家理解，我們會引用一個喜歡打斷別人的同事的例子（我們中的大多數人肯定都瞭解這種情境）。然後，我問：「這種行為會產生什麼影響？關於打斷你的人，你會對自己說什麼？」我聽到的答案包括以下這些：
·這個人很沒禮貌，太以自我為中心。
·這個人並不關心我要說的話。
·這個人既無禮又傲慢。
·這個人已經有了主意，我還是別說了。
·我好蠢。
我們繼續問：「這種情況對你有什麼影響？」大家說會很失望，會退出交談（或者這種關係）。
隨後，我會讓參與者站在對方的角度去考慮問題，確認他們是否認為這個人的本意是要做個無禮、不受尊敬或傲慢的人。回答通常先是一段短暫的沉默，然後是一句：「好吧，也許……可能不是。」
沒有人會故意讓自己落下無禮之類的名聲。但是，我們中的有些人最終還是被貼上了這樣的標籤。（是的，我希望你開始去照照鏡子，並感到一點難為情。）
對我而言，每用一次這個例子，體會就更深一層。我其實是個習慣性愛打斷別人的人。畢竟，寫了這本書，我可以一直一直講下去，是吧？
認真地講，我現在已經能更好地控制自己在聆聽的過程中提意見的慾望了。在講習班上，每當我分享那個「打斷你的同事」其實就是我時，大家總是大笑。雖然我的本意是弄清楚你剛剛講過的吸引我的地方（然後再回到你接下來想說的話），但我的行為可能會導致你停下來。我們的關係可能會被破壞，而我會被當作（誤認作）一個競爭者或敵對者。這當然不是我的行事方式，也不是我的意願！
以善意做鋪墊
關於內在與外在視角的不同，即本意與影響的不同，還有一個例子。比方說，你參加一個關於領導能力的課程，要求完成一份問卷，以便更好地瞭解你的偏好。如果你贊成以下幾點陳述：
1.大多數規則只是指導方針。
2.我做事經常僅憑一時心血來潮。
3.人們認為我是一個不墨守成規的人。
4.我喜歡主動。
你在心裡可能這麼說：「我是個風趣又主動的人，喜歡多樣化，為了應對隨時出現的挑戰，我可以快速地轉移注意力。」
這是你的本意。（你知道我們要做什麼，是不是？）
但是，雖然有些人會欣賞這種追求快樂並主動把握人生的處事方式，但也有人會有不同體會。這種方式會導致你被貼上不同的標籤，有人可能說你：「不注重細節、不服管教、無視過程、做事無計劃、雜亂無章及做事極少考慮後果。」
本意和影響一致時，威力無窮。但是，當二者不一致時，它們都有可能損壞你的名譽，並削弱你的人際關係的能力。這就是我在前面警告大家要避免貼標籤的原因。當判斷你正在經歷某種人際關係時，要考慮互動的狀態，並且，如果不確定的話，先以善意待人。即便是在面對敵對行為時，問問你自己，對方的潛在本意是什麼。
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敵對關係並不是偶然發生的。你不是受害者，一個巴掌拍不響，你的行為或不作為促成了這樣一種關係。
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敵對性人際關係不會是偶然發生的，如果你有一個敵對者，你不僅僅是一個受害者。在這一關係的形成過程中，你也起到了一部分作用，不管是通過行動，還是不作為。
在指導客戶如何建立更牢固的人際關係時，我的建議通常是，不要和一個敵對者硬碰硬，而是採取一種更謹慎的方法：通過與其他人建立更牢固的關係來影響這一敵對關係，讓來自平級同事的積極壓力變成動力。
將這一模式應用到你的人際關係時，在一切尚未確定時先以善意待人，並對關係進行「較高」水平的評估。在考慮人際關係時，看看你正在經歷的行為模式。僅一次不好的經歷或緊張的互動並不意味著這個人就是敵對者或競爭者。同事沒有在會議上明確說支持你並不表明他與你之間就是一種非支持性關係。儘管如此，如果你認定一種行為模式，那麼你很可能有充分理由將其劃分為更為嚴重的一類。
先以善意待人或者先假設積極意圖的存在，並不意味著你會盲目地忽略侵犯行為。一旦你熟悉了人際關係生態系統™，你就為介入並闡明自己的期望值做好了準備。你並不需要指控別人的惡意行為，但應該提供坦誠的反饋，說出你的體會。這將確保一次單獨的事件不會成為一種模式。我們稍後再做詳述。
建議：優質的人際關係重質不重量
在這一點上，值得注意的是，我並不是要你把每個與你有關的人都變成同盟者，也不是建議你與每個人都成為密友，好到可以帶回家見你媽媽。這其實是為了找一條捷徑，讓你能在工作中建立起相互尊重又有效的人際關係。如果沒有達到你渴望的結果，如果與他人一起合作令你不快樂，或者，如果坦率和討論具有破壞性，你就有必要採取積極行動。
儘管如此，培養有效的人際關係是一個質的問題，而不是量的問題。很多我們以為的「朋友」並不是同盟者，大多只是熟人。一項研究表明，1985年，平均每個美國人有3個可以信賴並分享重要事情的人。而到了2006年，這一數字下降到了2人，25%的調查對像承認他們一個知心朋友也沒有。
這一點由麥克米倫癌症援助組織（MacMillan Cancer Support）在2012年開展的一項民意調查中得到了進一步證實。共1000名年齡在18歲至35歲之間的人參與了這項調查，雖然平均每個人的Facebook賬號有237位朋友，但其中在處境困難時可以依賴的只有2位，2/3的調查對像表示真正親密的朋友不多於2人。
每8個人中有1人（13%）承認，在生活變得十分艱難時，他們沒有一個可以依賴的好朋友。男性（16%）比女性（12%）更難找到求助的人。大約1/4的參與者說，他們只有一個真正的朋友，而1/8的人稱他們一個這樣的朋友也沒有。
暫不考慮孤立的人力成本，光是它對業務的影響也是相當大的。隨著關係質量的下降，消耗的時間會增加，成本會上升，信息分享速度變慢（或停止），決策會變得拖拖拉拉。就職於跨國企業還是本地非營利性機構並不重要，如果沒有一種崇尚信任和協作的文化，你都會受到消極影響。
人際關係驅動積極性
很多機構側重於花大把的時間去強化員工的積極性。蓋洛普機構（Gallup Organization）是員工積極性理念最早的支持者之一。在過去90多年時間裡，這家公司一直致力於工作滿意度指標的研究。該公司的最新研究覆蓋了來自34個國家49個行業192家機構的140多萬名員工，其目的在於找出管理者做了哪些事來創造理想的工作場所。（「成功」公司的四個重要衡量維度包括：員工留任率、客戶滿意度、生產力及盈利能力）
該研究確定了12個用於衡量工作場所健康度的問題，其中4個問題屬於人際關係生態系統™的一部分：
1.「我的主管（或工作中的其他人）看起來確實把我當作一個人來關心。」
2.「工作中有人能鼓勵我的發展。」
3.「在最近7天中，我因為工作表現好而得到了認可或讚美。」
4.「我在工作中有一個最好的朋友。」
在這項「蓋洛普12問題」調查中，最後一個問題需要自問：「我在工作中有最好的朋友嗎？」在工作中，同事之間很容易互稱「朋友」，但是「最好的朋友」是一個令人深思的概念。這畢竟是一份工作，沒有時間給你去交際和發展一個「最好的朋友」！
我必須承認，我有過類似的感受。那時，我正處在職業生涯的過渡期，之前已經在金融行業工作了14年，在那個行業中，「最好的朋友」一直被認為是令人匪夷所思的概念。金融機構是一個基於數據、數字和邏輯的機構，沒有情感的位置或友誼的概念。
幸好，隨著時間的推移，我開始認識到，當初那些未被列入考慮範圍的軟技能（如傳遞願景、提供反饋或領導團隊的技能等）其實是我們在發展事業的過程中做任何一件事都不可或缺的。除非你能調動別人一起合作，否則你無法建立一個成功的、可持續發展和可拓展的團隊。
蓋洛普調查中的「工作中最好的朋友」與同盟者關係的概念相關聯。在隨後的工作中，蓋洛普曾考慮去除問卷中的「最好」一詞，但他們發現，這樣一來，這一項便無法再成為成功團隊的可靠預測指標了。
蓋洛普還發現，聲稱自己在工作中有最好的朋友的員工：
·43%的人反饋，在最近7天中，他們的工作表現得到了讚美或認可。
·37%的人反饋，工作中有人鼓勵他們的發展。
·35%的人反饋，共事者注重品質。
·28%的人反饋，在過去6個月中，有人曾和他們談論過他們的進步。
·27%的人反饋，公司的使命讓他們覺得自己的工作很重要。
你可能擁有最好的想法、最耀眼的產品或最具有創新性的小程序，但如果你無法讓員工齊心協力並積極地去生產那樣的產品或提供服務，那麼，你的長期可持續發展可能已經處於危險狀態。
軟技能正是實現「硬目標」所需要的技能。如果你在工作中有一個同盟者、一個最好的朋友，你極有可能：
·吸引你的客戶。
·事半功倍。
·享受到工作的樂趣。
·擁有一個更安全的工作環境，減少事故的發生率。
·創新並分享新想法。
·消息靈通，知道你的意見有價值。
·每天都有機會專注於你的長項。
這些「永遠的好朋友」（Best Friends Forever, BFF）給團隊帶來的利益有充分的數據證明。蓋洛普還表示，那些員工積極性程度名列前茅的公司取得成功的機會多出一倍以上。員工積極性最高的企業展示的回報幾乎是那些得分最低的機構的四倍：