想要與你一起乘豪車兜風的人很多，但你想要的卻是一個在豪車出故障時能與你一起乘公交車的人。
——奧普拉·溫弗瑞（Oprah Winfrey）
我們都曾遇到過一些令人惱火的人：那些自我意識強烈到彷彿只有雙開門辦公室才能容得下他的巨型頭腦的人；不停東拉西扯卻不談工作的同事；每天在絕望中跟你分享抱怨的可憐蟲。
對於這些人，一種方法是，不惜一切代價避免與他們接觸。但是，如果他們是你的老闆或同事又該怎麼辦呢？大部分時間裡，你要面對他們，跟他們一起工作，而且你們的成敗休戚相關。
不幸的是，與這類人一起工作會影響你的心態和表現。情緒是會傳染的，人際關係就是情緒化的。
想一想，你是否曾經有過這種經歷：當你走進某間屋子時，還沒開口跟人說話，就感覺到某些事情發生了。我們的情商能捕獲線索，並對其加以分析，然後將信息傳達給思維和行動，從而影響我們的行為。
成為聰明人（高智商）已經不再是（並且可能從來都不是）成功的唯一保障，技能和知識也只是其中的部分因素。情商（EQ或EI），或者說人際交往能力，即便不比智商更重要，至少也和智商同等重要。
有關團隊合作，我請參與者選定三個他們願意再度合作的同事、老闆或下屬。然後我們分析究竟是什麼原因讓這些人如此難忘。結果，某些特質總是被一再提及：
·他們視我為獨立的個體，他們關心我。
·他們把我當作一個人來建立聯繫。
·他們給我時間，並認真聽取我的想法和建議。
·他們會給我有建設性的反饋。
·他們讓我覺得自己有價值。
·他們激勵我做出卓越的成績。
值得注意的是，這些素質大多是在人際關係中得到體現的，如，這個人是如何與他人互動的，以及他的價值觀怎樣。當我們回想起某個人時，印象最深刻的往往不是他有多聰明，而是他有多貼心，因為他將我們看作一個有血有肉的人，而不僅僅是一個業務夥伴。
你為何失敗
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管理者們70%至90%的時間都在與人共事，如果不借這些機會有意搭建人脈，那簡直是浪費。
···
領導者的失敗很少是因為缺乏技術能力，而是因為他們不懂得培養有效的工作關係。他們缺乏通過影響他人而得到自己想要的結果的能力。
在看到別人的起起落落時，回想一下你自己的職業生涯。當職業路徑脫離軌道時，通常不是因為專業技術，而是因為人際關係。我們說得更清楚一點：你的專業知識很重要、很關鍵，能夠讓你說話有份量、預測問題並為問題的討論做出有效的貢獻。但是，這些技能只夠讓你勉強立足。構建和維護高品質人際關係的能力則會帶給你更大的成就，並讓你的團隊取得成功，更上一層樓。改變會加速你的成功，你應該在這方面有所投入！
有趣的是，即便有正式的領導能力培訓，結果也未必盡如人意。美國培訓與發展協會（American Society of Training and Development）[2]的2012年行業報告表明，美國企業僅在員工學習及發展方面的投入就達到了1560億美元。這是一筆驚人的投資，尤其是，各項報告表明，近2/3的機構稱其高管人員缺乏管理和領導技能，而基層管理者的組織領導能力更是匱乏。
我們教人們如何分配權力、管理項目及進行年度審核，卻不教人們如何有意識地去改善工作中的人際關係。據約翰·科特（John Kotter）所說，平均而言，一名（總）經理會拿出約25%的時間用於獨自工作，大多數人會將70%至90%的時間用於與他人共事——開會、特定目的的聚會、正式的員工聚會、回應個人問題或援助請求等。
在我與一些高級領導者及團隊合作的過程中，這一點再一次得到印證：如果不有意識地培養工作中的有效人際關係，那麼所有的互動就都是在浪費機會。
為了日程管理及遷就領導者的時間需求，大多數會議和互動變成了純粹的事務處理過程，這注定會讓會議的效果大大減弱。
不管你是高層領導者，還是普通員工，大多數職場中的人際關係都無法超越這種機械化的模式。這樣似乎更簡單，就像這樣，「你能為我的職位或項目提供怎樣的幫助？」可是我們很少花精力去瞭解對方，或關注我們能為他們提供怎樣的幫助。
這是一種目光短淺的方式。培養有效的人際關係意味著，我們要把每段人際關係帶入一個新高度，並建立起個人之間的聯繫，嘗試去理解什麼能激勵這個人，什麼會讓他害怕退縮，我們的個人風格有哪些相似或不同之處，以及為獲得非凡成果而合作所需的相關因素。如果沒有這種個人之間的聯繫，那麼合作、坦誠和良性競爭都會被扼殺。知識的分享以及對風險的警告都會減少，競爭很可能會攜帶破壞性。職場中的人際關係決定事業能否成功。
打破「我優先」的態度
很多人都明白人際關係很重要，但卻不肯付諸實際行動。這些道理都是老生常談，我知道很多人並非不贊成。但是，如果我問：「你會花多少時間來培養有效的人際關係？」極少有人回答說他們會有意投入精力去做這件事。
除非出了什麼問題顛覆認知，人們通常都認為自己的人際關係還不錯。人們以為那些不痛不癢的關係挺好的，事實恰恰相反。
人們習慣用個人的成績和貢獻來衡量成功，只關注手頭的任務，即「需要做什麼」，但涉及「我們怎樣完成任務」時，卻很少或根本不花時間去關心自己的同伴。不幸的是，這種方法實際阻礙了我們實現業務目標！
這種「我優先」的態度並不令人意外，想想我們的教育體系，正是這種體系強化了這種心態。從最初入學到中學，再到大學，關注點一直是超過你的同學，躋身於班級前×名。整個教學都是圍繞個人努力及最終的個人成功進行的。即便有團體任務，學校也幾乎沒有時間去教授學生如何進行有效的團隊協作。因此，與人好好合作、傾聽其他觀點以及討論不同見解以增進相互瞭解的能力，卻很少有人學到。
我們走出學校進入職場後，這種個人主義模式仍在繼續。在職業生涯的早期，我們會把大部分時間花在強化個人技術專長上，那是我們評估自己（及他人）價值的典型標準。然而，隨著職業生涯的推進，相比個人能力，人際關係方面的素質對我們的成功影響更大，與他人合作的能力變得彌足珍貴。
不會合作無一例外會導致你的職業生涯停滯不前，或者，更糟糕的話，甚至導致職業生涯的崩塌。不管你的履歷有多麼華麗、你的工作經驗有多麼豐富，或是你曾經有什麼樣的職位，無法「與別人打成一片」將損壞你的名譽，阻礙你事業的發展。
各家公司中不乏專業能力極佳的人，他們總是能扶搖直上成為領導者。但這些人大多沒有接受過相關輔導、幫助或培訓，所以他們不知道，管理其他人需要一整套新的技能，以及新的心態！這種「扔到水裡學游泳」的方法帶來的結果就是，很多人是在自取滅亡。沒有人希望他們待在團隊裡，或者，他們太安靜，以至於人們對於他們的意見置若罔聞。這就是所謂的高智商低情商。
「提問與告知」模式
馬克曾經是辦公室裡中最聰明的人。他總能迅速主動地提出自己的觀點，第一個發言，然後滔滔不絕，主導整個對話。開會的時候他總是劍拔弩張，項目也都進行得不順利。他並沒有成為團隊的核心人物，反而被逐漸邊緣化。
馬克對此不以為意。他很享受自己樹立的「聰明」形象。最終他還是憑借自己的技術知識晉陞為部門主管。人人心知肚明：他憑一己之力得到了他想要的結果，以他與整個公司同事的人際關係為代價。
馬克已經注意到了緊張的氛圍，但卻沒有意識到他才是問題所在。學習了「識別與培養人際關係」的系統課程之後，他才意識到他的行為違背了他的本意。
我們為馬克找到了調整辦法，即「提問與告知」模式，在提出自己的觀點之前允許其他人先發言，花時間去瞭解利害關係人，並詢問他們是否需要幫助。
馬克實現了逆襲，他的人際關係變得開放且值得信任。馬克收到了有史以來最好的年中評審。這證明了一點，轉變方法可以帶來收穫，對馬克如此，對他的同事也一樣。
馬克的一位同事說：「他現在容易接近多了，願意聽取別人的意見，我覺得與他合作和共事更輕鬆了。」
建立連接
《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中的一篇文章認為，團隊關係是團隊成功的關鍵因素。另外兩個相關因素是強化人際關係的主動性及肯花時間與團隊建立牢固關係的領導。
既然團隊成功（及個人成功）取決於團隊關係，那麼自然而然，花時間去瞭解團隊成員，明確團隊的參與規則，就是一項有利的投資，是不是？
要創建這類團隊關係，說起來容易，做起來難。隨著科技的日益發達，電子郵件得到了普遍應用，並且已經氾濫到了損害工作績效的程度！
在我的團隊近期開展的一個項目中，領導者們稱，他們每個人每天會收到幾百封電子郵件。也許電子郵件可以將領導者們拴在電腦前，或讓他們的手機保持一天24小時開機，但同時也阻礙了有效人際關係的創建。
我在一家大型電信公司裡有過這樣的經歷，那裡的平等主義模式導致了適得其反的效果。我們是一家由一個個小隔間組成的公司。走在走廊上，你可能看不到任何人。人們用電子郵件與20英尺之外的同事進行交流，而我們所有人都想知道，為什麼我們之間沒有面對面的聯繫！
對比一下完全開放的工作環境：沒有牆、沒有隱身、沒有借口。團隊成員之間只需抬起頭就能與旁邊的人交談。那會形成一種非常不一樣的氛圍，充滿同志情誼，團隊關係十分融洽。別誤解，我們還是需要有「安靜的時候」，遠離辦公室的喧嘩，以及一個必要時可進行私人交談的辦公室。我並不是建議你推翻牆壁去建立人際關係（雖然此刻我確實有這種想法，是的，我這裡說的牆是比喻性的，它們阻礙了我們去瞭解隔壁的人）。上述兩種環境中的經歷讓我形成了這樣的信條：「讓你的屁股離開座位，去找誰聊聊！」
即便當團隊聚在一起討論策劃方案時，常常也只是走走過場，彷彿一副尋求共識的樣子，說說各項目標，談談各自的角色，而只要一回到自己的座位上，他們就會把那些東西迅速忘掉。時間很寶貴（電子郵件需要集中精力）。我們總認為構建人際關係是一種「又傻又無用」的事情，這樣的認知會讓我們低估花時間關注業務中的人際因素所能產生的價值。
記得在我開始從事金融業的時候，有人曾告訴我：「這裡只有業務，不需要情感或個人關係。」奉行這種理念，不難想像，團隊成員之間的信任越來越少，大家對團隊領導者的信心也逐漸消失。我們都知道，合作規則已經被打破。我們敲著手指開著會，咬緊牙關忍受著內心的崩潰。我們會向家人和朋友發洩，但在工作中依然保持沉默。
我們並不公開說出自己的擔心，因為害怕得不到滿意的結果，或是害怕把已經緊張的氛圍搞得更僵。我們給這種情況找的理由和借口是：反正大家都不出聲。我們以為世道就是這樣，不如隨波逐流。我們避免與那些能夠改變態勢的關鍵人物進行艱難的對話，這些人可能是我們的同事，甚至是我們自己。
因為一直缺乏「說出來」的能力，情況變得越發糟糕，直到大家之間的關係被磨損到沒有了調和的希望，以至於一方或者雙方都不得不離開。你可能見過這種情況，甚至可能親身經歷過。
事先說明合作規則
在一段關係開始的時候，或者一個項目剛剛成立的時候，說出你的需求（或重新商談你對現有關係的需求），這樣，當事情偏離軌道時，你們就能比較容易矯正方向。注意，我說的是「噹」，而不是「如果」！有前瞻性的方式是唯一的選擇。
我曾在工作中遇到過一些領導（或同事），他們以為我是他們肚子裡的蛔蟲，而結果就是，當我的第六感不靈時，得到的就是他們氣勢洶洶的責罵。對此，我一直覺得自己也有錯。
剛開始在銀行業工作時，我經常出差。有一次，我出差的地方正好離我父母家很近，於是我決定在那裡住一晚，而沒有按要求往返一百多英里，第二天還得跑回來。我的老闆一向不相信自己的員工，而她也養成了隨時檢查我們的工作的習慣，以至於當我到達一家分公司時，其經理常常會笑著告訴我，我老闆已經查過崗了。這一次，剛到父母家，我的手機便響了，那時離下班時間還有一小時。
「你在哪兒？」這位「檢察官」問。我報告了最新動態，並加上一句：「我今天住在我父母這裡，我現在在讀一些最新的商務書籍，是關於……」
「那不是你的工作！」我老闆吼叫著。
我目瞪口呆，一放下電話就掉眼淚。我記得和父親討論過這個問題，想讓他告訴我接下來該怎麼做。我們一起討論了各種選擇，怎樣開啟對話以便能為我們的工作關係帶來積極的改善。那時候我可能還未意識到這一點，但是那件事是促使我寫這本書的一個重要節點。
這通電話正是不設定期望值的一個典型例子。我們都不會通曉彼此的一切，心靈感應並不奏效，假設它會奏效只會帶來失望。更好的方法是交談，通過交談瞭解彼此的期待，把隱含的東西變得明確。闡明合作規則會幫你做好成功的準備，不管是在你一帆風順的時候，還是遇到挫折而像我們中的很多人那樣想要回歸不恰當行為（例如微觀管理、指揮控制或消極反抗）的時候。
合作規則可以包括以下步驟：
·確保雙方就需要實現的目標達成一致。
·就權力等級及決策責任達成一致。
·明確角色和責任。
·瞭解每個人的性格、交流及決策方式，有哪些一致及不一致的地方，以及個人價值觀及行為會對成功產生什麼樣的重要影響。
·會議節奏——在哪裡開會，以及多久開一次會。
·上報流程——什麼時候尋求幫助、向誰尋求幫助，以及預報可能存在的風險。
·反饋及就希望值給予指導。
在你的下一個項目中試一試這些步驟。通過設定期望值，你會清楚自己可以向誰尋求建議，誰可以充當艱難決策的過濾器。你的團隊也會知道，當你遇到問題時，該向誰求助。
閱歷不等於明白合作規則
有一種臆斷會令人陷入麻煩，那就是一種基於年齡、任期或資歷的錯誤安全感。太多時候我會聽到有人這樣說：「你已經在這一行幹得足夠久了，你知道什麼該成為優先事項。」或者，「不用我來告訴你該如何工作吧。」經驗豐富的領導者加入新公司時這種情況尤其多見。很多時候，新團隊不會投入時間去有效地協助一位高層領導盡快「上手」，而更多的是採取自由放任的方式。雖然這些老練的高層領導在原來的公司已經輕車熟路，但新公司是一個全新的環境，有著全新的參與者，以及不同的文化。
我毫不懷疑這些經驗豐富的領導者最終會弄明白新的遊戲規則，但是他們要付出怎樣的代價呢？
討論需要「做什麼」（目標和目的）只是其中一個重要因素。如果不討論「怎麼做」，即如何處理你們的工作關係，那就等著迎接雞飛狗跳的驚喜吧，那是可以預見的。
我們需要從一開始就關心別人的成功。不管你已經多麼成功，當你開始與一個新團隊或一家新公司合作時，開誠佈公地討論「怎麼做」是邁向成功必不可少的一步。
這樣你就能直接掌握「怎麼做」，你會引導自己以及你與別人的互動。你的名譽、成績及未來就取決於此。
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不管你資歷多高，或者已經多成功……你最好坐下來，開誠佈公地談一談……不只是要談需要達成的目標，還要談一談行事風格及方式。
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在《創始人：新管理者如何度過第一個90天》（The First 90 Days）一書中，作者邁克爾·沃特金斯（Michael Watkins）說，40%新進入一家公司的外聘高管在前18個月中無法達到預期的結果。不只是這些領導者會遭遇失敗，根據這位作者的估算，每新來一位新領導，12.4名工作人員的績效會下降。此外，據估算，每一位外聘高管的失敗會導致270萬美元的經濟損失！關於外聘人員的失敗率，沃特金斯給出了三個原因：
·不熟悉組織結構、非正式溝通網絡的存在。
·不熟悉企業文化。
·跟其他人不熟悉，因此沒有內部人員的那種公信力。
這些原因直接指向工作中的人際關係。失敗不是因為「不夠聰明」，而是因為合作規則的問題。
在變化中保持主動性
如何在不斷變化的工作關係中保持主動性？我建議至少每三個月停下來反覆評估一下你以及公司的情況。這樣做，你會發現哪些東西依舊保持原樣，而哪些已經改變，以及這些變化對你的重要人際關係產生了怎樣的影響。除了這個好習慣，下列這些轉折點也為你提供了重新評估重要利益相關者的時機：
·晉陞到新的領導級別。
·轉換了角色或進入新公司。
·承接了一項關鍵業務，高風險目標，而你不容許失敗。
·調任到新的地方、城市、州或國家。
·接手一個你並不在行的新項目。
·收到反饋說你需要學習或培養一項特殊的新技能或能力。
·經歷一次組織結構的大變革或重組。
「誰知道你」勝過「你知道誰」
培養有效的人際關係並不只是為了眼前的業務，這麼做也是為了提高你在工作中的人際關係以及整體人脈的品質。你是不是正在為實現你的長期職業規劃而努力？「誰知道你」總是勝過「你知道誰」。在今天這個聯繫高度密切的世界裡，這才是關鍵所在！
有了LinkedIn這種社交網絡，你與招聘經理僅隔幾個等級之遙。相信我：招聘行家們為了他們的遠景會深入到你的關係網中。這就不只是收集名片、Facebook上的點贊或LinkedIn上聯繫的事了。這意味著你可以全面構建你的口碑。
不管你是否在使用社交媒體來建立各種聯繫，或者你的公司是否在使用類似的工具作為聯絡簿，虛擬聯繫並不等同於有效的職場人際關係。要想培養有效的人際關係，你需要瞭解電腦背後的那個人。
你的成功取決於此。
總結
·很少有領導者因為缺乏技術能力而失敗。領導者的失敗或職業生涯陷入掙扎，往往發生在不投入時間去培養有效的人際關係的時候。
·「怎麼做」與「做什麼」一樣重要。
·培養有效的職場人際關係應該成為一種日常習慣。
進階練習
回想三個對你產生過深遠影響並對你今天的成就有過幫助的人，在下面寫下他們的名字：
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