萊德杯比賽不是與機器人競賽，至少目前還不是。但是，在當今科技如此先進的世界中，團隊的力量何在，它能說明很多，尤其能說明團隊的勝利如何取決於成員的人性化行為。當前，弄清楚其原因和方式比任何時候都更有價值，因為團隊對於組織和個體的成功起著越來越重要的作用。
引人注目的是，隨著信息科技變得越來越強、影響力越來越大，人類群體——有別於個體——在知識創造中的作用大幅度提高了。或許，這並非你所期盼的。現在，一台筆記本電腦的計算力比1954年所有電腦的計算力之和還要大，海量的知識離我們只有點擊幾次鼠標之遙，那麼為什麼科學家、發明家、作家、工程師、經理人或者任何其他人，還需要別人的幫助？信息科技賦予個體的力量，在祖先的眼裡猶如神明般強大，在理論上，足以使人在各個領域取得改變世界的突破。相比之下，團體以擅長簡單的日常工作而著稱。「沒有一個偉大的思想誕生於會議。」斯科特·菲茨傑拉德說。著名廣告人大衛·奧格威（David Ogilvy）的表述更令人難忘，「在你所在城市的公園裡搜索一番，你會發現根本沒有委員會的雕塑」。
然而，在現實中，幾乎每個領域的進步都離不開團隊合作，而且越來越依靠明確定義的團體。證據來自一項大型研究，研究針對的是過去50年科學與工程學、社會科學以及人文藝術學科的252個領域中的2000萬篇論文，還有過去30年的200萬項專利。研究結果非常清楚：幾乎在所有的領域，正在開展的團隊研究數量比個體研究更多，而且團隊的規模變得越來越大。此外，學術文獻中高頻率引用的最有影響力的工作，同樣越來越多地由規模不斷擴大的團隊開展。
值得特別關注的是關於最有影響力工作的發現，即關於推動發展的罕見思想或突破性發現。50年前，它們屬於科學與工程學以及社會科學界的個體思想家的領域，單個作家比團隊更有可能創作被大量引用的著作。但是現在，潮流變了，其變化勢不可當。例如，在科學與工程學界，引用率超過1000次的團隊研究比個體研究多530%。這項大規模研究的作者得出結論：「創造知識的過程發生了根本性變化。」
多個因素共同造成了這種歷史性變化，它們不僅在科學和學術研究中具有重要意義，而且對商業和組織同樣重要。隨著知識的增長，每個人只能專攻很小的領域才能做到精通知識。直到20世紀70年代，財務總監這樣的公司職位才普遍出現，80年代出現了市場總監，80年代末出現了信息總監，90年代，搜索引擎優化師和數字營銷員都還未進入人們的想像。對於任何一個問題，要尋找最佳解決辦法，就需要更多的人群策群力。這種趨勢已經非常普遍，而且不斷增強，團隊比個人完成越來越多的高質量工作，而個人日益無法與之抗衡，所以逐漸加入團隊，成為努力完成更多更好工作的團隊成員。結果是，團隊成為組織以及整個經濟體獲得成功的關鍵，團隊工作能力則成為個體獲取成功的關鍵。
團隊智力的發現
隨著經濟的轉型，我們遇到了一個大問題：是什麼給團隊帶來了效率？幾個世紀以來，人們一直在尋找問題的答案，但是麻省理工學院、卡內基梅隆大學、聯合學院的研究人員通過新的研究方法有了全新發現。他們注意到，群體都有自己的特色，不同於其團隊成員的個體特徵。所以，研究人員想弄清楚，能否把群體作為一個有機統一體，測量它的一個特定方面——智力。
這個想法很有趣，因為通過智力測試測量出的個人一般智力實際上是一個不必要的概念。智力測試不是一項測試，而是由10項子測試組成，被測之人必須完成一系列差異較大的任務，展示詞彙量大小、做算術題、解決視覺謎題，甚至還有手眼配合等等。似乎沒有什麼理由可以說明這些能力是有相互聯繫的，例如，掌握大量詞彙與手眼配合所需的技能並不一樣。甚至，你可能會認為，各項子測試的內容剛好針對的是相反的方向。一個人可以通過長時間大量閱讀，在抽像的言語推理和詞彙測試中取得好成績，但他可以用來做算術練習的時間就少了。然而，令人吃驚的是，參加測試的人在各項子測試中取得的成績卻具有相關性。如果你一項測試的成績高，其他測試的成績可能也會高。現代心理學的先鋒人物意識到，有一種普遍因素影響著個人在子測試中的表現，他們稱之為一般智力。
這種現象在群體中也存在嗎？會不會有一個普遍因素，影響群體在一系列不同任務中的表現？如果有，瞭解這個因素就非常有價值，因為用於測量個體一般智力的工具IQ（智商）測試，已經被證明擁有驚人的價值。對於IQ測試，一直存在爭議，雖然它無法測量人的每個方面，但是它的預測力已經得到公認。正如研究人員所說，它「可以很好地預測一個人在較長時間內不同方面取得的成就，包括學習成績、工作中取得的成功，甚至包括預期壽命」。如果類似的現象在群體中也存在，即假如存在一個可以測量董事會、銷售團隊或項目小組的整體有效性因素，並且它能夠預測團隊在測試領域之外的表現，結果會怎樣？
這正是研究人員所探尋的，而且已經找到了。研究人員選擇了200個團體，讓它們完成一系列差異很大但在真實生活中可能要執行的任務，如頭腦風暴、團體做出道德決策、爭取有限資源的談判等等，針對它們的績效進行測量。和個人績效一樣，團體在不同任務中的效率存在正相關關係，確實存在一種普遍的因素。
研究人員把這個因素稱作「C」，代表「集體智力」，它能夠很好地預測團隊在研究任務之外的活動表現。測試之後，研究人員要求部分團隊與計算機對陣下跳棋，要求其他團隊完成一項難度更大的任務——根據一個高難度的研究與發展問題規劃出建築設計任務。在兩項任務中，C都強有力地預測了團隊績效，與我們的預期完全吻合。
接下來，研究人員提出了關鍵問題：C能否為我們提供測量團隊所有人的個體智力所無法提供的信息？於是，他們測量了所有研究對象的智力，發現團隊成員的平均智力水平對團隊績效的預測力非常小。團隊中最聰明的人的智力毫無價值，也就是說，最高效的團隊不需要最聰明的人，正如美國隊贏得萊德杯高爾夫球賽無須世界上最優秀的高爾夫球員。
研究人員說，團隊所擁有的是「團隊的屬性，而不僅僅是其成員的屬性」。
然後，研究人員提出了最核心的問題：如果團隊中個體的智力不能解釋團隊的效率，那麼什麼能夠解釋它？他們調查了一些可能的因素：團隊凝聚力、動機以及滿意度，無一具有解釋力。
團隊穩定性和團隊規模稍稍有一點重要性。那麼，以下這些聽起來不錯的概念——具有挑戰性，富有意義的明確目標，界定清晰的角色和責任，給予團隊成員恰當的獎勵、認可和資源——是否重要呢？實驗證明，這些也都不重要。
研究結果是，真正重要的是社會敏感性。每個團隊成員參加了一項被廣泛使用的名為「讀懂心靈的眼睛」的測試，根據要求，研究對像根據所看到某人的眼部照片，選擇一個能夠準確描述其思想或情感的詞。預測團隊效率的最佳辦法是，查看其團隊成員中該項測試的平均成績。會話中的話輪交替情況也有一定的預測作用，會話由個別成員主導的團隊沒有那些話輪接替機會比較平等的團隊高效。
另外一個預測團隊效率的方法更簡單：數數團隊中女性的數量。因為，在該研究和其他一些研究中，女性在社會敏感性方面比男性表現更好。該發現是女性之所以能在未來經濟中佔有優勢的諸多原因之一，第十章我們將進一步討論這一點。
「集體智力」這個術語似乎有點狹隘，不能完全涵蓋研究人員要探究的內容。他們探究的並非一般意義上的智力，因為研究是基於團隊所執行的真實任務，也許稱之為「團隊效率」更準確。團隊在創造思想、制訂計劃、道德判斷、解決難題等方面的能力，關鍵取決於人際交往的最微妙成分，即準確感知眉頭緊蹙蘊含的意思，或者留心某些人默默傳遞的參與會話的意願。
雖然計算機能夠識別面部肌肉運動的細節，用其他方式識別情感，團隊工作依然是越來越有價值的人類活動。其原因很簡單，確定我們所面臨的問題的，是我們自己，不是計算機，而且最終得由我們自己選擇解決問題的辦法，而團隊能夠比個體更擅長選擇解決問題的辦法。「能夠」是一個關鍵詞，團隊並不總是比個體好，我們的生活經驗（還有大量的研究）表明，有些團隊根本沒有發揮作用，毫無成就。但是，一旦團隊正常運轉起來，他們就會更好。我們還看到，世界變得越來越複雜，越來越多的任務是由團隊完成的。科技接管的任務越多，發現和解決問題的任務越成為人類的保留工作，因為一切由人掌控。還記得我們的第一個假設嗎？所以，弄清楚如何把這些工作做到最好（這意味著由團隊完成這些工作），是我們獲勝的關鍵。
成功團隊內部到底發生了什麼
我們已經發現，影響團隊效率的頭號因素是最深層的人際交往能力。這個發現很偉大，因為以往對團隊的評價，幾乎沒有這個方面的考慮。似乎，人人都認為其他因素（領導力、綜合掌握各種技能、視野、動機）更重要。這些因素固然重要，卻遠不及社交技能重要。只有理解為什麼會這樣，我們才能夠有所作為。
高效團隊內部發生了什麼，細微的社交技能起到了何種作用？直到麻省理工學院人類動力學實驗室的阿萊克斯·彭特蘭發明社交測量徽章（sociometric badges）之前，這些問題一直是未解之謎。社交測量徽章是一種可以佩戴在衣服上的不顯眼的裝置，主要用來測量說話人的語調、會話時是否面對面、使用手勢的情況、說話和聆聽的數量以及打斷別人的次數。它並不記錄會話者的話語，因為，實際上說話人所說的話本身對揭開未解之謎沒有多大作用。
彭特蘭是參與C探測研究的人員之一。在研究中，部分團隊佩戴了社交測量徽章，所以研究人員能夠瞭解到團隊內部發生的一切。最高效團隊的成員有三種獨特的交往方式。其一，他們在會話中的發言簡短，但貢獻的想法很多。其二，團隊成員不斷提出自己的想法，對別人提出的想法及時回應，不停地說「好」「對」「什麼」以及其他表達，對他人思想的價值高低進行簡短評價，彭特蘭稱之為「密集的交往」。其三，所有成員都提出自己的想法，並對他人的發言做出回應，發言的機會基本均等，所以保障了思想的多元性。
社交技能之所以成為團隊效率的核心要素，是因為它有利於彭特蘭所說的「思想流動」模式。我們換一種方法來分割數據，可以看出，對於解釋最佳團隊的卓越績效，這三種交往要素比其他任何要素更重要。事實上，它們的重要性與所有其他要素的重要性之和相當，包括個體智力、科技技能、成員的性格以及任何你所能想到的要素。
這種模式對於彭特蘭而言是非常熟悉的，他多年來一直研究高度成功、極具創造力的個人和團隊，他們的所作所為完全與這些模式相符。在對團隊的研究中，團隊績效「取決於團隊成員獲取其他成員思想，引發他們的回應的能力」，彭特蘭說。擁有最精湛社交技能的團隊就是最成功的團隊。這是因為「在集體智力實驗中，社交智力高的成員所做的恰恰是促進了思想的流動，他們引導團隊精煉地呈現思想，鼓勵對方回應、保障成員均等貢獻」。這就是為什麼社交技能具有實際操作價值，也揭開了社交技能如何使團隊效率更高之謎。
為團隊帶來效率的人不一定是掌握知識最多的人，但一定是最擅長處理人際關係的人。
研究成果應用於實踐
人際交往能力的效力強大，小幅度的能力提升即可大幅度地提高團隊績效。例如，彭特蘭和人類動力學實驗室的其他研究人員對美國銀行的一個客服中心進行了調查。中心高度重視生產率，因為中心的平均業務通話時間每縮短5%，每年就可以節約100萬美元。銀行把員工分成幾個小組，大約20人一組，但小組成員幾乎沒有交往，因為他們的工作基本上屬於獨立性的，坐在小隔間裡，面前一部電話和一台電腦。他們相互見面的機會很少，因為，為了保持工作人員數量的穩定，銀行把員工們的休息時間錯開了。這種團隊幾乎算不上真正意義上的團隊。
但是，員工間或多或少還是有點交往的。在實驗中，彭特蘭要求員工佩戴社交測量徽章，六周以後他發現，最能預測團隊生產率的是員工在短暫的休息時間裡的人際交往量以及所謂的「投入」，即團隊所有員工參與交往的程度。於是，彭特蘭建議經理開展一項實驗：把小組20位員工喝咖啡的時間安排在同一時間。一個有3000多名員工的客服中心，這樣做並不影響服務，也並非難事。其結果是，員工間的交往增加了，雖然幅度並不大，卻使更多的員工參與了交往，生產率大幅度提升了。實驗效果如此顯著，以至銀行經理在所有客服中心推廣小組喝咖啡休息模式。據估計，這可以為中心每年節省150萬美元。
似乎，這種現象在各行各業都有。即便在獨立性的工作領域，提高團隊效率的主要方式依然是團隊成員間聚集在一起交往的模式，而不是個體成員的性格或者其他因素。彭特蘭得出結論：「加入一個圈子，員工就有機會相互學習工作小竅門（區分新手和專家的心照不宣的、非常具體的個人經驗），相互激發和交流思想，保持思想機器有效運轉。」真正的團隊工作效果好比打了激素。
團隊在網絡合作中失去的東西
我們可以得出一個顯而易見的結論：如果大量的交往和廣泛的投入是團隊績效的強大動力，那麼科技豈不是已經把我們帶到了天堂的大門？難道電子郵件、社交媒體不是歷史上團隊收到的最好的禮物？答案是否定的，或者，最起碼是未必如此。此前我們已經知道，社會交往是人類的本性，它已經高度進化，有時候我們甚至會無意識地受其影響，目前我們仍在探尋其進化的過程。這些奇妙的能力不是在電子時代培養的，其中有很多能力在網絡上是不起作用的。例如，彭特蘭實驗室對那些僅通過科技聯繫的團隊進行的研究發現，儘管網絡聯繫過程中看不到肢體語言，但很多人依然使用它，我們肯定也都有過這樣的經歷。網絡交流的問題在於，我們丟棄了相互交往的最強大、最根深蒂固的工具：模仿。我們在第三章看到，我們經常模仿他人的姿勢和手勢，大多是無意識的模仿，這對於建立人與人之間的同理心和信任極其有效，儘管雙方可能根本沒有意識到。即使彼此看不見，我們也很難阻止自己模仿他人。但是，如果我們不能夠在真實的世界裡看到彼此，模仿就不能發揮作用。
有明顯的證據表明，在建立信任、合作關係以及有益於團隊效率的模式方面，面對面的交流比脆弱而貧乏的數字交流更加豐富、更加有效。有人對此感到驚訝嗎？早在語言形成之前，人類已經在面對面地交往。即便是現在，最重要的也並非我們說了什麼。彭特蘭和他的同事通過社交測量徽章，記錄了上百個團隊面對面的交往情況，收集了上億個數據點。他們發現，未言明的社交信號（說話人是誰、話語量、語調、手勢）提供了所有他們想要獲取的有關團隊績效的信息，所以他們根本無須聽這些團隊成員到底說了些什麼。彭特蘭的驚人發現是，「通常，我們可以完全忽略討論的內容，僅憑視覺社交信號就可以預測談判或者商品推銷的結果、團體決策的質量以及團隊成員擔任的角色」。但是，數字交流缺失了大部分視覺社交信號。
在已經建立起面對面聯繫的人之間，數字交流才是有效的。2010年美國總統大選日，6100萬美國臉譜網用戶收到一條「去投票」的信息，這是政治科學教授詹姆斯·福勒和臉譜網研究人員開展的一項實驗中的一部分。僅僅發一條投票信息，根本不起任何作用，收到信息的人投票的可能性並不會比沒有收到信息的人更大。但是，另外一部分用戶除了收到同樣的信息外，還收到了隨機選取的其六名臉譜網好友的資料照片，六名好友已經在臉譜網上點擊了「我已投票」按鈕，那麼這些用戶就更有可能去投票。單單是一條告知大家已經有好友投票的信息，就增加了6000名投票人。真正的效果在於接下來所發生的事：那些臉譜網用戶點擊「我已投票」按鈕之後，其臉譜網好友的新聞推送中就會出現一條信息（與隨機發送的告知好友已投票的信息不一樣），結果是又有280000名臉譜網好友投票了。
這貌似證明了網絡關係的力量，但實際恰恰相反。研究人員的進一步研究發現，這些有影響力的好友並非一般好友。「只有親密的好友才能影響臉譜網用戶在真實世界裡的投票」，研究人員報告，「臉譜網用戶平均擁有150名好友，但他們很可能只和其中10名保持親密關係」，根據臉譜網上的交往情況，這些為數不多的好友才是關鍵所在。「臉譜網好友中，最親密的10名好友才是最重要的，其他140名好友根本不重要。」福勒說，「網絡朋友圈很有影響力……但是真正起作用的還是在真實生活中建立的紐帶。」
換言之，本研究中既有臉譜網好友，又有真實朋友，二者是有區別的。其他研究也進一步證實了二者的差異，你只需對比純粹的網絡關係和真實生活中的人際關係就能看出差異。高效的團隊建立在人與人之間交往的基礎上，通常是少數人之間的交往。數字媒體可以維持真實世界裡面對面交往中建立的密切關係，但是無法創造這種密切關係。人類天性如此。
具有諷刺意味的是，沒有人比數字天才史蒂夫·喬布斯對這一事實的理解更深刻。「儘管喬布斯生活在數字世界，或者，也許是因為太瞭解數字科技的隔離作用，他是面對面交往的堅定信徒。」沃爾特·艾薩克森在他為喬布斯寫的傳記中這樣寫道。他引用了喬布斯說的原話：「當今網絡時代有一種充滿誘惑力的想法，那就是思想可以通過電子郵件或網絡聊天生成。多麼瘋狂的想法！創造力源於自然的會面，源於隨意的交談。你偶遇某人，詢問他近期在幹什麼，聽完回答以後你說『哇』，很快你就產生了各種想法。」
這一切都發生在真實世界裡的人與人之間，正因如此，喬布斯以他獨有的方式設計了皮克斯（Pixar）公司總部。皮克斯動畫工作室最早由喬布斯出資建立，在他重返蘋果公司前的幾年和返回蘋果公司以後的幾年裡，一直由他經營，堪稱史上最成功的電影工作室，因為它從未製作過一部失敗的影片。公司在2013年製作了14部故事片，其中《玩具總動員》《海底總動員》《汽車總動員》等電影都為公司帶來了巨額經濟收益。喬布斯希望保持這種良好態勢，所以堅持皮克斯的新總部應該環繞一個中庭設計，中庭內要有咖啡館、會議室、郵筒以及其他迫使人們穿梭其中的設施。「我們對大樓的設計思路是，讓人們走出辦公室就能夠在中庭與他人交往。」他這樣告訴艾薩克森。願望如此強烈，以至於他下令在整棟大樓內只建兩個巨型衛生間，而且遠離中庭。這有點太過頭了！一位員工對此提出抗議，因此它未能付諸實施，但是所有增添的衛生間都在中庭附近。喬布斯很清楚團隊效率的秘訣是什麼，而且知道它絕非電子郵件。
比經濟學更強大
你可能深感這些研究結果太荒謬。知道關係密切的朋友投了選票，人們參加投票的可能性會大大提高。但是，為什麼會這樣？如果團隊成員在會話中均等交替話輪，並且都具備社交敏感性，團隊的工作效率就會更高。我們知道之所以這樣，是因為這一切深深地根植於我們過去的進化過程。但是，在商界這樣一個被認為是金錢至上的領域，情形還會相同嗎？是的，的確是這類行為成就了團隊的成功，它們對商業肯定是有益的。但在真實世界裡，我們都不會天真地認為成功團隊中所有成員都願意分享成果。無論如何我們都無法想像，人們僅僅因為相信最終會賺錢就願意均等分配話輪。但是，為什麼他們卻這樣做了？公司的員工是為了養家餬口而工作，如果對於某種行為方式是否值得一試不抱有信心，甚至有充分理由認為它不值得一試，那麼員工為什麼一定會採取那種行為方式？
所以，我們可以說：不，這種行為是不理性的。它不符合經濟人理論，經濟人是理性、博學多識、追求經濟效益最大化的人，這是新古典經濟的基礎。但是，40多年的行為主義經濟學研究用上百種方式表明，人類決策常常是瘋狂而不理性的，從而徹底推翻了經濟人概念。行為主義經濟學重點研究可預測的錯誤認知行為，例如，一個便箋本和一支鉛筆共值1.1美元，便箋本比鉛筆貴1美元。那麼，鉛筆值多少錢？幾乎每個人都會立即說它值10美分，自然，答案是錯誤的。這就是為什麼丹尼爾·卡尼曼把他關於思考的里程碑式巨著命名為《思考，快與慢》的原因。然而，我們在解釋高效團隊的秘訣時，關注的是另一種非理性行為——社交行為。之所以說它非理性，是因為它對經濟人的公然冒犯。非理性的社交行為不同於行為主義經濟學揭示的認知錯誤，它不會致使我們犯錯，相反，它帶給我們的是更佳的績效、風靡世界的影片、高爾夫錦標賽奪冠以及意想不到的高效率。真正有意義的非理性行為是何其完美又本真的人性。
沃頓商學院的亞當·格蘭特寫了一部關於給予者與索取者的開創性著作，書中淋漓盡致地表現了社交行為與經濟人之間的矛盾。格蘭特說，在一個給予者文化的公司裡，員工「幫助別人、分享知識、提供監控、建立聯繫，卻不求回報」。經濟學家會認為他們有毛病。相反，在一個索取者文化中，「員工普遍盡可能多地從別人那裡索取，而貢獻卻極少。只有當他們認為個人收益大於成本時才會幫助別人」。這難道不正是經濟理性的定義嗎？
那麼，你認為哪種文化會帶來更好的結果？
答案是什麼，我們都清楚。大量研究結果表明，答案比我們的預期更令人印象深刻。對涉及51000名公司員工的多項研究結果進行多元分析發現，給予者行為與高生產力、高效率、高盈利、低成本、低人員流動率、低曠工現象以及高客戶滿意度相聯繫。
正如美國銀行客服中心的研究結果所顯示，即便在無須很多員工間交往的環境中，給予者文化也同樣很有效。格蘭特記述了一個名叫「蘋果樹答案」的咨詢公司，它被高達97%的人員流動率所困擾（人員流動率高是咨詢行業的普遍性問題）。公司經理急於找到降低人員流動率的辦法，設計出一個叫「夢想繼續下去」的項目，號召員工向公司提出要求，以實現他們在生活中最渴望卻又深信永遠無法實現的願望，然後安排一個秘密委員會去實現員工的夢想，從「送某位員工生病的丈夫觀看費城老鷹橄欖球隊的比賽，見到他最喜愛的橄欖球運動員」，到「幫助員工給女兒辦一個特殊的生日晚會」，不一而足。公司文化很快引發了驚人的轉變，員工開始幫同事提交「夢想繼續下去」的要求，而且想方設法互幫互助。短短6個月時間內，公司的人員流動率從97%快速下降到33%。人員流動率低意味著員工在公司的工作時間變長，有助於建立更密切的紐帶關係。很快，公司迎來了盈利最高的兩個季度。
社會聯結雖然不具有經濟理性，卻對提高團隊效率具有強大的效力。「9·11」事件發生後，情報科學委員會委託哈佛大學心理學家理查德·哈克曼和邁特公司的邁克爾·奧康納開展研究，調查為什麼某些政府情報分析團隊的效率遠遠高於其他團隊。研究人員發現，最主要的原因在於組建團隊的根本原則不同：是基於認知性原則還是社會性原則？研究報告對比了基於這兩個原則組建的兩種團隊，報告中寫道，「認知性原則強調以分析師個體為中心，相反，社會性原則更側重團隊交流的重要性……」「有必要說明，本研究的初衷並不是對比團隊差異」。
最初，研究人員無意按照團隊組建原則劃分團隊類型，但二者間的差別非常明顯，從而引起了研究人員的注意，因為兩種團隊的效率也存在顯著差異。基於社會性原則組建的團隊比基於認知性原則組建的團隊效率高出30%。顯然，原因在於基於社會性原則建立的團隊中貌似不理性的文化及其帶來的更廣、更深的交往，儘管研究人員最初並未打算探究原因。團隊成員花費時間相互幫助、相互學習，沒有人強迫他們，也沒有任何激勵措施。助人為樂的行為「出人意料地與團隊效率密切相關，比研究所測量的任何其他因素的相關性都高」。正如很多研究表明，社會敏感性是影響團隊效率的最主要因素。本研究結果也同樣顯示，社會性因素（在這裡主要指助人為樂的行為）是影響團隊效率的關鍵。
從某一角度看，這個發現很有意義，可以讓我們很容易理解，為什麼善於聽取所有成員的想法和意見的團隊，比被個別誇誇其談的人主宰的團隊更高效；為什麼互幫互助的團隊取得的成就，比互不相幫的團隊更大。換個角度看，這似乎又是毫無意義的。為什麼個體需要和高效團隊的成員一樣？畢竟，只有人人都助人為樂，才能實現團隊的高效。你獨自一人這樣做是不會有成效的，甚至會傷害自己。假如你是辦公室中唯一的給予者，你恐怕會任人宰割了。若這樣還會有高效團隊，恐怕就是個奇跡了。
奇跡為何會出現
有一種強大的力量，驅使我們效仿自己所觀察到的同伴行為，所以，如果正確的行為一旦在團隊中找到立足點，就會產生滾雪球效應。大腦中有許多硬連線，其中從眾行為是最硬實的。對於早期生活在非洲大草原上的人類，是否加入群體生死攸關，因為與個體相比，群體可以更好地保護成員躲避食肉動物的威脅，更有效地狩獵捕食和保護資源，拒絕加入群體意味著有喪生的可能。人類成群結隊的特性可以追溯到更早以前，生活在一起的靈長類動物會發出特殊的聲音，做出特殊的動作，表達自己關於群體下一步行動的意見，這是達成共識的過程。共識一旦達成，成員若違背共識行事，就是非常不明智的做法。這一過程在當今社會中依然存在，正如彭特蘭的研究顯示，人們在會議中通過不斷發出「嗯，嗯」「對」「什麼」等言語信號和肢體語言信號達成團隊共識。雖然，能否按照共識行事不再關乎團隊成員的生死，但他們依然奉之為準則，保持自己的行為與團隊其他成員相一致。
助人為樂的行為能夠在團隊中盛行的另外一個原因是，參與團隊合作行為，為了團隊的成功而不計個人得失，可以使團隊成員亢奮、愉悅。以划船運動隊為例，我們知道，肢體運動可以使人體分泌內咖肽（一種自然類鴉片活性肽），由此產生「奔跑者的愉悅」，划船運動員獨自在划槳練習機上練習的時候會有這種體驗。我們把8名運動員組織起來劃同一條船，他們用的力和平時在划槳練習機上練習時的相同，但他們體內分泌的內咖肽卻更多。發現這個現象的研究人員說，內咖肽分泌水平的顯著提升，「在某種意義上是運動員組成了一個高度協作團隊的結果」。這個結論具有重要意義，因為划船終究是一項團體運動，任何一名團隊成員的任何一個意欲突顯自己的舉動都會破壞船的平衡，影響團隊成績。也就是說，那些多分泌出的內咖肽是運動員的個人行為順應團隊行為的結果。最高效的情報分析團隊成員以及任何其他優秀團隊成員，為了團隊的成功而不計個人得失，他們收穫的是高度愉悅，這怎會是不理性的行為？
另有大量證據表明，密切合作可以給人帶來快樂甚至愉悅，像聚在一起唱歌這樣簡單的活動都可以激發內咖肽的分泌。哈佛大學的研究人員認為，合作性活動可以促進「合作與寬容」（它們對團隊表現的影響最大），「還可以增強團隊成員無私地對待活動中其他成員的意願」「團體活動激發的內咖肽分泌會影響社會群體聯繫紐帶的建立」。這些發現對於我們理解高效團隊具有更廣泛、更重要的意義。
高效團隊的秘密在於其個體成員行事不以個人利益為目的，幫助他人不取回報，沒有獨斷專行。他們是為了什麼？這似乎並不理性。但是，這個秘密是有答案的。顯然，我們受到比理性更強大的力量的支配，這不一定是件糟糕的事。雖然，有時候不理性的行為會帶來痛苦，但是當一個團隊的表現處在高水平時，人類古老的本能和大腦中強大的化學元素發揮了壓倒性主宰作用，完勝弱小的理性。這就是團隊成員無私奉獻的主要原因。
為什麼團隊需要時間
如前所述，人類不同於機器，不完全是理性的，時常會有一些令人費解的古怪行為，這可以理解，因為這是人類在未來不斷發展的經濟體中保持效率和巨大價值的關鍵。就團隊而言，個體是不可互換的組成部分，每個人的技能不同，團隊效率依靠的是通過團隊成員間的信任和相互幫助積累起來的社會性資本，這需要時間。已有研究發現帶來的啟示是，高效團隊很罕見、很寶貴，難以簡單或迅速複製，這樣的團隊一旦形成，就價值非凡。
Exhibit A是史蒂夫·喬布斯率領下的蘋果公司頂級團隊。傳統上，大家認為蘋果公司的成功源自喬布斯的天才和專制管理方式，但是喬布斯本人很清楚，事實不完全如此。他不遺餘力地組建並維持一個高效的頂級團隊，在一個成功的公司裡能做到這一點的確了不起。隨著蘋果公司越來越興旺發達，其他公司開始用更高級別、更高薪酬以及更易被人關注的角色誘惑蘋果公司的高管，想要挖走他們。難以抵擋的誘惑！然而，直至2011年8月喬布斯卸任蘋果公司首席執行官之際，喬布斯組建的由6名高管構成的核心團隊，已經在蘋果公司工作了13年之久，每週都會花幾個小時會面。在類似蘋果這樣規模、這麼成功的公司當中，這種情況實屬聞所未聞、獨一無二。該核心團隊所積累的社會性資本已經超出我們的想像，它正是蘋果公司成為世界上最有價值公司的原因，對此無人懷疑，至少喬布斯不會。
從航空事故統計數據可以看出，團隊如果缺乏積累社會性資本的機會會產生多麼嚴重的後果。哈佛大學的理查德·哈克曼（以研究團隊工作而著名）曾在「9·11」事件發生後研究過美國情報分析團隊的報告，根據他的報告，「美國國家運輸安全委員會發現，數據庫記錄的航空事故中，有73%發生在機組人員首次在一起執行飛行任務的過程中，因為他們還未獲得作為一個團隊在一起工作的經驗」。對於航空公司而言，隨機安排機組人員比以按照團隊安排機組人員更高效，但安全風險較大，乘客下一次坐飛機前恐怕會猶豫片刻。哈克曼在《哈佛商業評論》上寫道：「我曾問過一位航空公司的運營研究人員，如果某次飛行任務中，我和他同為機組人員，那麼多長時間以後，我們才能再次成為同一機組的人員。研究人員的回答是，需要5.6年。從乘客的角度來看，這並非好事。」
哈克曼發現美國戰略空軍司令部的做法獨具特色。冷戰期間，戰略空軍司令部負責監管運送核彈的飛機，其飛行員住在一起，訓練也在一起，表現優於研究中任何其他機組人員的表現。哈克曼得出結論：「如果一個團隊在現實環境中共事，而且沒有出現差錯，那就不要頻繁更換成員，應該長年保持團隊人員不變。」
外科醫療是另一個高風險領域，它也存在同樣的問題。梅奧醫學中心的首席執行官約翰·諾特沃斯醫生告訴我，他如何費心費力地維持一支高效的外科手術團隊。在醫療行業，團隊的價值格外高，這是因為，雖然只有一名主刀醫生為病人做手術，但團隊對病人存活的概率有非常大的影響。如果給病人做手術的是位經驗豐富的醫生，病人的死亡率會低很多，這毫不奇怪。但是，如果醫生不是在自己工作的醫院，而是在其他醫院做手術，而且與之合作的是一個陌生的團隊，其巨大優勢就會消失。這個令人擔憂的發現來自哈佛商學院研究人員的研究，他們研究的對象是在多家醫院執刀的心臟手術醫生。如果醫生在甲醫院已經做過大量手術，那麼他給甲醫院的病人做手術時，病人的死亡率就會低得令人欽佩。但是，在乙醫院，他的病人卻並不能受益，因為他在甲醫院的手術經驗對其在乙醫院做手術沒有幫助。研究者說，核心要素是「醫生對醫院裡最關鍵因素的熟悉程度……這些因素可能是某些特定員工、團隊構成或手術慣例」。
外科手術與飛行嚴格按照精心制訂的方案執行，執行人必須經過多年的訓練和嚴格的認證，因此，駕駛艙和手術室裡的人員變化貌似沒有什麼影響。然而，在這些地方，社會性因素同樣被證明非常關鍵，但在各種規章制度和方案中，它們卻完全被忽略了。如果一個團隊在長時間的合作中學會了如何共事，並積累了社會性資本，那麼，它與缺乏成員間的配合、缺少社會性資本的團隊就有著決定生死的差別，好比10萬年前生活在非洲大草原上的人類祖先一樣。
越來越多的工作由團隊完成，這是人類幾千年進化的結果。正因為如此，我們不適合把這種團隊工作交給計算機完成，這並非因為計算機不能像人類那樣為團隊貢獻知識。正如我們在討論同理心時提到的，問題不在於計算機，而在於人類自身。我們生成、交流、改進、接受以及拒絕思想，我們改進團體績效，這都是通過最人性化的方式實現的，有時候我們可能根本沒有意識到。這些方式有時候看似不理性，卻不是神秘不可探知的。我們在不斷地探索它們為何以及如何發揮作用。
一個逐漸顯現的發展趨勢是：經濟體中越來越重要的活動，是那些需要與他人共同完成的活動，這看似不理性，我們卻對之有了越來越深刻的理解，這種趨勢會越來越明顯。接下來，我們將會看到，它同樣適用於我們與他人的有效溝通——我們如何為他們提供信息，如何說服他們，如何激發他們的動力以及如何影響他們的行為。