雷軍在讀大學的時候，被幾個朋友拉去創業。當時四個人，股權分配每人25％，大家都很高興。沒過幾天，問題來了，每件事情都需要反覆討論，到後來幾個月，甚至改選了兩次總經理。最後公司關門了。雷軍由此得出的經驗是三人或以上的合夥人創業，一定要有明確的牽頭人，不能平分。
小米公司現有8位聯合創始人，分別來自金山、微軟、谷歌等。有人跟雷軍認識了好幾年。比如黎萬強之前是金山詞霸總經理，屬於雷軍舊部；後來加入公司、負責小米電視的王川早就跟雷軍認識。但是雷軍和硬件圈的人則不熟悉，比如主管硬件的周光平最早是摩托羅拉的，而主管工業設計的劉德之前在創業。
這些人是為了「一個共同的理想」走到一起來的。「你想想，三年前我們還是路人呢，擦肩而過誰也不認識誰。」劉德打了個比喻：「現在我們做手機，打一場特別殘酷的戰爭，你必須相信你的兄弟，以命相許，否則你勝不了。」劉德說：「一堆強人在一起扎堆，要有個更強大的老大。小米的特點就是：能人多，老大足夠強！」老大當然指的是雷軍。有鎮得住場子的老大，有衝鋒陷陣的猛將；能處理好公平，但又不是平均，這是小米團隊架構的成功之處。
一個家長制管理的公司不好，但一個什麼都平均的公司，更不好。或者說，平均主義的團隊架構更要命。一個強手林立的團隊，更需要一位強力的「老大」。
在小米內部，雖然雷軍有足夠的資格做「老大」，但並不意味著小米內部沒有出現過激烈的衝突。而且這衝突來得很早。小米切入手機行業最早是以基於安卓系統深度定制的MIUI，當時MIUI問世之後好評如潮。有管理團隊的人提出，也許做MIUI就夠了，畢竟做手機硬件是一場耗資巨大的工程，隨便開個模，幾十萬元就出去了。批量生產要溝通無數的上下游環節，更麻煩的在於之後的售後服務等環節，關鍵是當時屋裡坐著的沒有一個人碰過硬件。
雷軍不同意，他在最早決定出山時就決定做手機了。在專心做天使投資的幾年裡，雷軍對移動互聯網和電子商務有了深入觀察。「移動互聯網是軟硬一體化的體驗，我看了移動互聯網5年時間，琢磨完了，開始研究終端，國內所有的廠商都去看過了。發現所有的終端都不夠好。」雷軍說。他想打造出能擁有死忠發燒友的智能手機。
但管理團隊中有這樣的想法也太正常了，他的創業合夥人之前都是在大公司工作，是訓練良好的職業經理人，對於風險他們天生要更謹慎，對於成功也更容易滿足。
雷軍說，MIUI不錯，而且肯定能成，做成個10億美元的公司沒問題。但是YY也是個10億美元的公司(後因為資本市場環境等因素，上市估值為6億美元)，這對於他沒有挑戰。
幾次討論之後，雷軍說，如果大家都只想好好做MIUI，那我退出公司。我要做的是100億美元的公司，沒人投錢，我就自己投自己做。有了雷軍這樣的表態，事情才告一段落。
另外一次是有關米聊。小米最初成立時，人數不多，MIUI是個重要的項目，雷軍想再成立個項目小組做米聊。有團隊成員說，人手緊張，為什麼要做這個？「我當時判斷，騰訊可能一年之內反應不過來，米聊有一年時間發展改進，將是個大機會。」如果成功，米聊將取代QQ成為移動互聯網時代的即時通訊工具霸主。雷軍當時還有僥倖心理，即使騰訊反應過來，米聊還有50%的機會，打敗一個大公司也未嘗不可能。當然，後來的結果是雷軍賭錯了：騰訊反應相當迅速，張小龍帶著微信橫空出世。「人家騰訊快700億美元的公司，憑一個小公司，三個人就把它搞翻，這是六合彩，中了很高興，沒中也沒事。好好做，等下一個彎道(超車)。」雷軍說。
牛人多，想法就多，不過，有雷軍作為意見的「終結者」，小米其實很專注。在成立的前三年，他們就做了兩代手機，一個小米盒子。MIUI等其他業務不過是在一款機器裡做了拆分，有軟件，有硬件，有服務，力求把單款產品做到最好。
雷軍是小米公司的意見終結者，但這並不意味著雷軍是實行家長式管理。「喬布斯是個我行我素，不在乎別人的人。我不是那樣的人，這是我的缺點，當然在中國社會你可以理解成是優點，其實對工作強度很重的創業者來說，學會說NO很重要，你得承認自己並不是無所不能。但是我也不可能再改，已經四十不惑了。」雷軍說。
一家公司，尤其一家大公司，發揚民主是很重要的，但更重要的是一定要有集中。
只有民主，而沒有集中，就會形成這樣的局面：人人都為公司負責，卻沒有人為自己的工作負責；每個人對公司的事務都可以說三道四，卻沒有人對每個人的工作進行監督。
各負其責是一個員工的本分，逐級反映問題是一個公司的秩序。而做到這些，就不會人人都當主人。人人都會從公司的發展中得利，人人都應該維護公司的利益，但不是人人都可以對公司的事務說三道四，任何部門都可以對其他部門的事務指指點點。
一個團隊要管理好，則既要民主，又要集中。只有集中才會最終成為決策，才會形成最終的貫徹。很好地發揮民主集中，對一個領導提出更高的要求。如果一個領導太強勢，就會導致下屬對所有決策過程採取一種「事不關己，高高掛起」的態度，表面上看起來一致同意，天下太平，實際上，領導只能獲得一種自我感覺良好的安慰，真實的執行情況以及存在的問題，卻一無所知。「防民之口甚於防川」，一個過於強勢的領導，對團隊的積極性是一種壓制。
雷軍在集中的前提下，很好地實現了民主。事實上，由於手機屬於門檻相對較高的科技產品，其中元器件就到達了850個，還有操作系統、軟件應用等，需要幾位創始人不斷地磨合和妥協。
比如，小米手機的最終版本，一般都要比最初的設計稍微厚一點，雖然薄符合主流的技術審美，但是考慮到電池的續航能力，考慮到更高的性價比等因素，妥協成為了必然之道。正是因為清晰的目標、一致的利益和清晰的分工，這種妥協形成了可持續性的信賴關係。
正確的領導方式應該是充分聽取意見，意見總是凌亂的，其中很多還是不靠譜的，但有些確實是對既定方針的補充和糾正。聽取意見非常重要，而要充分聽取意見，就不要過早表達自己的看法。這個時候不是領導顯示自己能耐的時候，而是讓團隊成員充分表達自己看法的時候。關鍵不在於把問題分解討論，而在於集中成統一的看法。
在這個過程中，更具挑戰性的是如何形成統一的意見。過於弱勢，形不成統一意見，不能盡快形成決定，就無法盡快貫徹實施。一個團隊，必須有一個意見終結者。作為一個合格的意見終結者，雷軍帶領著那幫子牛人，把小米做成了「大米」。