5 眾人划槳合作共事

培養人才,強化團隊忠誠度

董明珠認為,影響一個企業發展的因素很多,但最重要的是技術、管理和人才的培養。她指出,技術和管理方面的要件,格力都已經具備了,而目前最應該抓緊的,就是人才的培養。人才的培養是一項系統工程,不是一兩天就能見效的,需要持之以恆。董明珠打趣地說:「格力培養了我,朱江洪培養了我,我正在像朱江洪一樣培養著更多的人。」打造一個百年企業,不是一兩位企業領袖就能完成的,而需要一代代、一批批德才兼備的人才一直努力。

2008年,董明珠在福州的一次媒體見面會上,頗有感觸地談到了在企業的一次招聘工作中所遇到的事情。她說,當時有兩個大學生前來應聘格力的崗位,其中一個大學生所詢問的問題是:企業能給我什麼待遇?而另一位大學生所詢問的問題是:到格力後,我能幹什麼?我能為格力電器做什麼?看得出,這兩個人的價值觀是完全不同的。這兩個人如果同時被格力聘用,雖然所獲得待遇有可能是相同的,但將來兩個人的發展前途一定是不一樣的。董明珠當然更欣賞後者,她覺得求職者應該展示一種責任擔當,展示一種奉獻精神,這樣才會被企業和社會所接納、所認可。

在格力電器的人事網頁上,寫著這樣的格力人才觀:企業的競爭,最終就是人才的競爭;你有多大的能力,給你多大的舞台;不斷培養、挖掘人才,給人才不斷創造發展空間、提升員工價值,是每個管理者的基本工作之一;挑戰壓力,經營自我,承擔責任;我們不但把格力當作一項事業,更把它當作一所學校;要求我們必須把個人追求融入到企業的發展之中。

這樣的人才觀,每一條都足以讓人感到振奮、受到鼓舞。格力在對人才提出高要求的基礎上,更強調了企業對於人才的培養。從董明珠合作共贏的理念來說,格力的人才觀,也有著企業與人才共贏、共同發展進步的內容。在對員工的具體要求上,董明珠也重點強調了以德為先的人才觀。因此,在每年格力所舉行的應屆大學畢業生招聘當中,都要按照先德後能的理念精挑細選。

在格力的人才考核機制中,其要件就是要忠誠、有職業道德和有關愛別人的思想。抱著這樣的思路,在格力電器培養的中層幹部中,年輕人佔了一大部分,職位最高的總經理助理才31歲。說到這位31歲的總經理助理,以前也只是公司裡從事跑護照工作的一名普通員工。在幾年前的一次自薦尋求新崗位的公司內部招聘活動中,董明珠覺得此人具有嚴謹、負責任的工作態度,總是勤勤懇懇去做好本職工作,沒有任何怨言,領導交代辦理護照的事,他夜裡寧肯不睡覺,也要琢磨出很好的辦法去辦理護照。因此,董明珠有意破格提拔這個年輕人。

經過面試和一番交談後,董明珠更是堅定了培養他的信心。在公司高層研究決議的時候,有人提議讓這個小伙子到人力資源部去鍛煉,可董明珠否定了這個提議。她提議並決定,讓這個小伙子下到車間去,去當某一個分廠的廠長。她解釋說:「如果他是一個人才,一定要讓他下車間去鍛煉。」有人提出了異議,說這個小伙子畢竟不懂技術,而公司所有分廠廠長的職位都對技術要求很高,把一個只有24歲的年輕人放到車間去當廠長,要承擔很大的風險。

最後,董明珠力排眾議,安排小伙子到控制器廠做廠長。小伙子到控制器廠後,主動自加壓力,積極努力研究技術,同時,發揮自身的親和性,凝聚和領導幾百名員工統一行動,統一步伐,開展生產。每天晚上七點鐘晚飯吃過以後,他還會從員工集體宿舍跑到辦公室去加班學習,看技術類書籍,琢磨工廠的產品。除了自己學習外,還經常找員工談心,跟員工聊天,瞭解員工的所思所想,在溝通過程中,指導員工如何開展工作。

這個小伙子到控制器廠一年的時間裡,在分廠的結構調整上、生產工藝上以及人文塑造上,都做出了很多富有成效的努力。他的努力董明珠看在眼裡,喜在心頭。一年後,董明珠又將他調到了另一個基層部門鍛煉了一年,之後董明珠才把他調到了採購部擔任部長。採購部雖然大權在握,但也時時刻刻處在風口浪尖上。小伙子到了採購部後,更加刻苦努力,一年下來,採購部為格力降低了至少兩億元以上的成本。經過三年的基層鍛煉,董明珠覺得對小伙子培養得比較成功的時候,就毅然決然地把小伙子提到了總經理助理這個崗位上。

實際上,在格力,像這位總經理助理一樣的年輕人還有很多,他們在不同的崗位上,都得到了培養和鍛煉。格力的企業文化在於使員工在每個崗位上都能感覺到很成功。在中央電視台「挑戰自我」的擂台上,就看見過格力員工的身影。叉車工曹祥雲用叉車開啤酒瓶,用叉車穿針引線,最後獲得了冠軍。應該說,這樣的冠軍是非常有成色的。但是,這位載譽歸來的冠軍,回到格力參加專業比賽,也僅僅獲得了第六名。

格力電器因為工作需要,每年都要招聘大量農民工。招聘農民工時,格力首先要對應聘人員進行幾項培訓:業務培訓、技術培訓、知識培訓和體能培訓。也就是說,所有進場的員工,上崗之前都要經過嚴格的上課、讀書的再學習過程。

此外,格力電器每季度或者半年,都要對員工進行一次軍訓,增強企業軍事化管理的強度。軍訓的時候,包括公司基層的科室人員都必須參加。軍訓活動中,通過跑步、走路、立正、稍息這樣的軍事化訓練,營造一種濃厚集體行動氛圍。

提到對入廠大學生的培訓,董明珠更是頗有心得,她說:「通過企業經營和管理的實踐,我覺得應該把培養大學生關愛別人的意識當成要件。有的人或許說某個大學生不行,而到我們格力電器來,我卻認為很多大學生都很不錯。這裡,關鍵的因素是你能不能去發現他。這個時候,要從一個人品德的角度來發現一個人,進而給他一定的機會。」

董明珠認為,培養人才,對企業的可持續發展是極其重要的。培養好人才,不僅是對企業負責、對員工負責,更是對社會負責,對未來負責。

對格力電器而言,每年都會有大約10%的新進員工進入公司。對此,董明珠曾說:「哪怕這個員工是農村來的,我們也要培養。以後哪怕他離開格力,他也畢竟是一個有用的人。這些,就是我們格力所要追求的。培訓農民工,我們不僅僅是為格力電器服務,而是為了承擔更多的社會責任,讓農民工有更多就業掙錢的機會,這才是最有意義的,也是對中國、對社會有貢獻的。」

在董明珠經常提及的話題裡,格力接班人的培養一次次地出現其中。在董明珠的眼裡,要成為格力電器的接班人,必須具備兩個基礎條件:責任感和奉獻精神。她說:「我希望年輕人都要培養一種對整個社會、對別人的責任感,而不是對自己的責任感。未來的30年,格力只有具備了更多這種責任感的人,才會得到更快速的發展。」

要想成為董明珠看得上的接班人,並不是一件容易的事。毫不誇張地說,董明珠個人的思想境界太高了,她時刻都在用自己的標準來要求別人。一個人最容易被控制的是行為,最不容易被控制的是思想。董明珠有如此高的思想境界,一部分可能源於她的成長環境,而另一部分則很可能是源於她的天性。這兩個原因,顯然都不是通過硬性規定就能達到的。

董明珠覺得,要辨別和培養出一個人才或者很多的人才,都很不容易。特別是當一個人擁有權力的時候,也正是最考驗他的時候。平時看一個員工可能各方面都是最好的,但當他擁有權力的時候,能否做得好就很難說。我們無法斷定董明珠是否是從自身經驗的角度來提出這些觀點。但有一點可以肯定,她的這些看法無疑是正確的。

格力在人才的培養上有獨特的模式。與其他企業重用「空降兵」不同的是,格力電器注重培養自己的幹部梯隊,並創造了一種任人唯賢的選拔、培養與激勵機制。在格力,不僅為普通員工提供了大量的晉陞機會,也為他們創造了良好的成才環境。

作為女性,董明珠在管理中對女性的要求反而更加嚴格。正是因為她的這種嚴格要求,凡是在她手下工作的女性,都能夠脫穎而出,有的還做得非常成功。董明珠曾經非常驕傲地宣稱,她培養的一位女性經營部長,在格力一直干了十幾年,從計劃員成為部長,靠的完全是她的勤奮和智慧。

按照董明珠的標準,如果一個員工不忠誠於企業,即使他再有能力,也不能用他,這樣的人用得越多,對企業的傷害就會越大。

有人問董明珠:「你培養了這麼多的人才,萬一以後他們離開了格力,到了其他企業,甚至到競爭對手那裡成為骨幹,你不後悔嗎?」對此,董明珠認為,這些離開格力的人,如果能夠把格力優秀的工作作風帶到其他企業,總體來說是一件好事。畢竟,空調行業的健康發展,只靠格力一家企業的努力是不夠的,還需要更多的企業規範發展才行。

在格力電器的人才觀裡,招聘人才和培養人才只是企業發展的一個組成部分,重視引進人才的後勤保障工作,為人才解憂,保證人才的利益,維護社會和諧,向來都是格力電器的分內之事。在格力電器,除了提供高於同行業平均水平的工資、優厚的福利待遇以及國家規定的房補、養老、失業、生育、醫療保險等基本權益之外,格力電器還堅持關愛員工的生活與工作的方方面面。

董明珠用實際行動很好地詮釋了格力人「以德為本、和諧溫暖」這種人才觀的真諦。

《董明珠:倔強營銷的背後》