王衛從來不畏懼任何「戰爭」，不論是快遞老本行的各種價格戰、跨界戰，還是電商領域的各種挑釁、明戰、暗戰。即便在生鮮產業鏈中剛剛試水的順豐優選，這個不願意依附順豐集團而獨立成長起來的「孩子」，在面對亞馬遜、京東、淘寶等電商巨頭挑起來的生鮮電商之戰時，也能勇敢地接招。
隨著順豐優選的低調運行，電商巨頭的「生鮮夢」也開始蠢蠢欲動。順豐優選上線運行的第二天，專攻於服裝、圖書音像和3C產品的亞馬遜中國，在美國西雅圖推出了其特色服務Amazon Fresh的5年之後，便與「鮮碼頭」合作，在中國做起了生鮮生意，首先推出的生鮮項目就是海鮮。
2012年7月18日，京東商城宣佈開通新頻道——「生鮮食品」，該頻道主要經營的生鮮食品包括果蔬、海鮮水產、禽蛋肉及加工類肉食等。
當然，最抓人眼球的還要屬傳媒大亨喻華峰推出的生鮮電商——「本地生活」了。
一個是電商巨頭跨界生鮮電商，另一個是傳媒界巔峰人物跨界生鮮電商，把兩個相關性不是很強的行業融合在一起本就很難，如果再給這個「融合」附加上生鮮的概念，恐怕就是難上加難了。那麼，這兩個在各自領域叱吒風雲的人物，為何都瞄準了電商中最難做的的生鮮產品呢？兩個巨頭執掌的生鮮電商之間又會進行一番怎樣的較量？這場生鮮大戰孰勝孰負……有太多的謎題需要答案。
相關人士分析認為，企業的戰略佈局和定位發展都與其領導人的性格有一定的關係，而順豐優選和本地生活這兩個生鮮新電商，也將傳承它們各自領導人的人格魅力。這也是民營企業一個固有的性格特點——老闆的意見，往往就是企業的意見。
從順豐優選和本地生活這兩個生鮮電商的誕生之路上分析不難發現，順豐優選更現實、更謹慎，而本地生活則相對更理想化，甚至有一些冒進。
順豐優選是王衛的順豐集團旗下的一個新興電商平台，順豐集團在成為「集團」之前，也一直是踏踏實實做快遞起家的。那時候的王衛，從最基礎的「快遞」做起，甚至於攜帶貨物不停往返於兩地區之間。王衛不僅肯吃苦，更有一股子倔強的韌勁兒，敢想、敢做，並且在絕對有把握之後才下手「蠻幹」。就這樣，順豐在王衛的帶領下，謹慎潛行了二十幾年，從一開始的6名元老，發展成現在二十幾萬人的人力大軍，執掌著每年創收三百多億的民營快遞巨頭公司。從王衛二十幾年的經營管理中，我們很容易就能總結出，他不僅精明、謹慎，而且務實、低調，如此性格的領導者，其旗下的企業也一定運營得更為穩重、更有勁頭。
與王衛性格截然不同的喻華峰，是生鮮電商本來生活的創始人，也是一位傳媒界的傳奇性人物。喻華峰出生於湖北，畢業於人民大學，1995年就職於《南方週末》，做了幾年采編工作的他憑借前衛的營銷理念、大膽的市場開拓勇氣及踏實苦幹的責任之心，陸陸續續呈現給世人不同的媒介，同樣的傳媒奇跡。
經喻華峰手出刊的《南方都市報》《新京報》等南方系報，都深得廣大民眾的喜愛和熱讀。雖然2004年的那一場經濟案件給他帶來了4年的牢獄之災，但這個感性、理想、大膽、高姿態的傳媒人，用實際行動捍衛了他的百折不撓與臥薪嘗膽。2012年11月，在喻華峰的牽頭下，一大票傳媒人幹起了生鮮電商，於是，「南方系」報人的理想主義和傳媒界濃郁的人文情懷，賦予了本來生活更為理想化的色彩。
企業內在基因是不可逆地根植於企業生命線上的一個關鍵因子，基因的不同勢必帶來企業決策的不同，比如王衛和喻華峰二人，都不約而同地看準了生鮮電商。
眾所周知，王衛是在一次與劉淼閒聊中才創造出順豐優選主營進口食品這一構想的，而做中高端食品中的生鮮食品的想法，則來自於2009年的端午節。那個時候，順豐也是突發奇想，準備在給客戶配送快遞之際順便推銷一下粽子，最初僅僅是一個嘗試，但沒想到，這個不經意間流出來的想法卻出其不意地取得了良好的效果，僅那一年端午節，賣粽子的營收便達100多萬。有了第一年的經驗，2010年的端午節，順豐再度發力，這一次的營收是前一年的5倍之多。「粽子」給王衛畫出了一個大大的、美美的、充滿著香甜奶油的蛋糕，而此時的電商巨頭京東和淘寶，則紛紛開展了「物流、信息流、資金流」三流合一的閉環控制商業模式佈局，這就更現實地刺激了王衛進軍電商領域干零售。
順豐先是謹慎推出「順豐E商圈」項目，畢竟是第一次試水電商，謹慎著稱的王衛不敢斷然冒進，並不斷調整經營項目和營銷策略。2010年8月上線運營的順豐E商圈最先做的業務是節日月餅，隨後逐漸擴展業務至禮品、地方特產、茶葉及母嬰用品等數十種項目，並嘗試運營快遞便利店的O2O社區服務模式，但運營不足1年後，還是因為業績不佳而於2011年6月退出大陸，轉戰香港銷售有機蔬菜。當年年底，「順豐寶」獲得第三方支付牌照；次年的3月，主要銷售高端禮品的尊禮會上線運營；6月，順豐優選上線運營。
這個定位為「全球美食優選網購商城」的順豐優選的誕生，預示著王衛正在下一盤宏大的棋局，而優選也只是這盤棋局中的一顆致勝的棋子。用王衛的思維思考順豐的電商之路，頭三個「小將」出馬的任務不是賺錢，而是為更大的籌碼「趟水試路」，銷售什麼產品都不重要，重要的是把名字擺上，把品牌打響。這也就不難理解，為什麼順豐最開始做電商的時候會游離不定，不停轉換思維、更換產品和項目了。
「本來生活」在喻華峰的決策下顯得更加鋒芒畢露，不僅浪漫，且充滿了傳奇色彩。
2010年的8月，喻華峰在告別鐵窗生活兩年，又辭去網易要職身份後，在一筆不小數目的「神秘資金」注資下，成立了鴻基源頭有限公司。為了表示對喻華峰的充分信任，投資方不僅沒有設定回投時限，更充分地放權給喻華峰，無論做哪個行業都由他做主。喻華峰和他的團隊經過時達一年多的考察，看好了生鮮食品電商這個領域。
對於外界來說，喻華峰的團隊很「神秘」，那麼這究竟是一個怎樣的團隊呢？
這件事說起來頗具戲劇性，喻華峰多年前依托《南方都市報》的發行起家，這個「發行」又多多少少與物流界有些「瓜葛」，所以，在決定做生鮮電商之前，喻華峰已經對物流配送「一知半解」了。
2011年4月，喻華峰註冊資金1億元，創立了微特派快遞有限公司；次年成立北京本來工坊科技有限公司，這次註冊資金為5000萬元。
喻華峰是個敢花錢的人，每一次跨界都是大手筆、高起點，只是，這樣的高起點並沒有為「本來生活」帶來任何優勢。經營了一年有餘，本來生活可謂憂喜參半，而此時的順豐優選雖說也沒有開始盈利，但SKU基數在增長，客戶年增長率在上揚，運營質量也是遠勝本來生活一籌。這恐怕與兩位領導人的團隊建設及用人方針有直接影響。
王衛需要的是那些和他有著一樣戰略佈局思想和思維模式的中堅力量，顯然，優選的首任CEO劉淼沒有與王衛達成共識。王衛的電商一直是做「鋪路」打算的，但劉淼卻心心唸唸想著造就出一個銷售「健康安全食品」的網絡大平台，這不是王衛的方向，自然也得不到順豐集團的戰略支撐，所以劉淼下、李東起上。
李東起是主管順豐航空運輸的副總裁，他和王衛一樣是以物流為使命和宗旨的，所以，在戰略上二人可達成一致。王衛以領導人獨有的人格魅力，感染和征服著20萬名員工，一個能管理，並且能管理好這麼龐大一支隊伍的領導者，他更看重的是選合適的人在合適的位置，達到最完美的工作效果。
相比之下，喻華峰的管理經驗似乎有些「單薄」，不足一千人的人員梯隊，以及文化、傳媒圈子人特有的濃厚感情色彩，也或多或少蒙蔽了喻華峰在人才選擇上的「千里慧眼」。喻華峰最看重的是義氣，跟著他一路走下來的多是從最初就跟著他干傳媒的「老交情」——清一色的南方系「報人」，這些或發行出身、或記者轉行的人組成了本來生活的團隊。對於喻華峰來說，也許這些人用著很順手，但太過單一的團隊結構，往往缺少更多的專業性，故此，戰略盲點頗多，管理失誤的事件也會時有發生。
在極為注重用戶體驗的電商時代，王衛的優選遠遠地將本來生活甩出一大段距離，顯而易見，在這場沒有硝煙的戰爭中，優選理所當然地獲勝了，或者說，它不戰而勝。