配送員是京東與客戶直接接觸的窗口，配送員的素質高不高，直接影響著京東的整體形象。無疑，配送員已經是京東「特別能戰鬥團隊」的一支有生力量。他們很辛苦，也很努力，堪稱吃苦耐勞的典範。
劉強東稱配送員為「京東最後一公里」。
京東在抓團隊建設時，非常重視配送員的素質培訓，並把配送站站長的管理作為重點。
為了實現「京東神話」，落實京東特有的企業文化精神，京東特別注重員工的培訓。從2008年下半年，京東就開始搭建培訓體系，並由人力資源部門的員工負責。京東還辦了內刊《京東人》，改版內網「員工論壇」。劉強東親自擔任公司的首席文化官、第一任金牌講師，他身先士卒宣傳公司的理念、文化與價值導向。
2010年初，根據公司所面臨的形勢和需要，京東把培訓部門從人力資源部劃分出來，單獨成立部門，獨立運作，其主要工作有外聘專業人士、進行團隊組建、負責人員配置以及智能劃分構架等。當時，京東已有近400名內訓師，由京東基層優秀員工、基層主管、高階經理、副總監、副總裁組成。培訓體系框架包括：企業文化、入職拓展、職業化培訓、業務進階、管理進階、領導力、執行力等共7個體系。京東培訓部承擔著從基礎員工培訓到管理人員的領導能力、執行能力、執行力培訓等所有課程，培訓課件由集團總部的培訓師負責開發。
由此可見，劉強東是多麼重視員工的培訓。
從2009年初到2012年初，京東員工數量由2100人發展到2萬多人，規模擴大了10倍，京東的培訓工作重而又重。為了適應公司的快速發展，京東也在不斷加大培訓上的人力物力投入，培訓的力度不斷加大。京東先行搭建了「急用先行」的培訓體系，開展配送主管的培訓，提升客服「橙色風暴」，為新進員工提供入職、企業文化、基礎業務知識的培訓等。
劉強東在培訓人才上捨得下血本，他常常把高管們送進大學去進修，力圖把他們培養為現代化的管理人才。2010年京東就耗資6000萬元把公司的中高級管理人才送到北大、清華、人大、中歐等一些大學攻讀EMBA課程。
除此之外，劉強東還注意解決內部人員的陞遷問題。他給人力資源部下達指令，要求通過培訓，京東至少50%的管理人員應該從內部產生，從而化解京東內部潛在的人事衝突。
京東通過培訓，把京東文化和價值觀融入員工的血液裡，塑造特別能戰鬥的團隊，使京東管理再上一個新台階。
目前，京東在北京、上海、廣州、成都和武漢設立了華北、華東、華南、西南、華中分公司，並建成了自己的服務、物流系統，建立了6個一級物流中心、12個二級物流中心。在未來五年間，京東計劃要在全國建10個一級物流中心、80個二級物流中心、2500到3000個配送站。
京東的萬千產品，最後都集中到每個配送站。配送站是京東的最基層組織，而配送員則是京東與客戶直接對接的窗口，是京東的最後一公里。配送員是否盡職盡責，有沒有敬業精神，對京東至關重要。對配送員的招聘、培訓、管理和考核，成了京東團隊管理最重要的一環。
京東的所有配送員都是跟京東直接簽合同的員工，京東給他們繳納「四險一金」。
京東的配送員是非常辛苦的。就拿北京的一個一級物流中心來說，客戶下單後，配送員就到物流倉庫取貨，打包後，配送到離消費者最近的配送站，50多個配送站，每個站有十幾個配送員，貨物到達後，再由站長分配給配送員送給客戶。
京東公司有著先進的信息系統，每個配送員都佩帶著RF設備，接受配送指令，完成一個指令會自動接收另一個指令，配送員也就在指令的指揮下，有條不紊地完成配送任務。配送員工作的好壞也有信息系統記錄在案：配送員到哪裡去取貨，取了多少，取得對不對，都有信息系統控制，配送員操作的每一個動作，都通過掃條碼傳入信息系統。
京東對配送員的管理，除了依靠信息系統的記錄外，主要是依靠配送站的站長。
京東的所有配送站都離京東總部很遠，有的甚至遠至千里萬里的，所以，站長就成了完成最後一公里最關鍵的人物。站長工作能力強，給力，配送站的工作就沒問題，反之，站裡的工作就會出現問題。
京東公司從最基層的配送站抓起，從站長抓起，不斷夯實京東大廈的基礎。這方面，京東做了哪些工作呢？
首先是抓好站長的選拔和培訓。京東規定，所有的站長必須是在京東工作滿一年以上的優秀配送員，在提拔為站長前，要先做半年的站長助理，站長在上崗前，還要經過三個月的站長培訓。上崗後，還有三個月的考核期，考核不過關，要再換合適的人選，直到考核過關為止。這樣，一名員工要通過層層選拔、淘汰和培訓，才能成為站長。
其次，給予站長優厚的薪水待遇。每一個站長，月工資8000元，並且為他們繳納「四險一金」。當他們在京東工作三年後，還可以回老家，自己開配送公司，然後承包京東的配送任務。從員工成為京東的合作夥伴，收入增加，還可以與父母一起生活，這對很多人來說都是極具誘惑力的。
再次，對於優秀站長，京東還會給他們一些公司的股份，等京東上市時，他們手中的原始股能讓他們身價暴增。
京東如此重視配送站的站長，給他們最好的待遇，就連回家贍養父母的事都為他們想到了，這讓員工們有了歸屬感，把京東當成了自己的家，他們在這塊熱土上奉獻著青春，肯吃苦耐勞，兢兢業業地工作，快快樂樂地生活，每個人都希望在京東幹一輩子。站長們紛紛找到劉強東，表明心跡，希望在京東的工作是他們的最後一份職業。
站長們的積極性調動起來了，配送員的管理就好辦了。配送員被劉強東稱為「京東最後一公里」，這足以說明配送員的重要了。配送員是京東的最基層員工，是直接和客戶打交道的人，是京東的窗口和形象，這部分員工比較能吃苦，但是幾乎沒有讀過大學，文化水平比較低。這部分人的工作好不好，直接影響著京東的效益和形象，他們是京東比較重要的員工。如何能夠讓他們微笑服務、盡職盡責呢？
2012年，京東招聘了12000名配送員，京東對他們進行了嚴格的培訓，並且構建了非常先進的監控系統。
劉強東說：「這恰恰也是國內大部分快遞公司做不好的原因，確實很難。但至少從我們現在的數字來看，我們京東自有的配送，佔我們70%的配送量，可是30%的第三方配送量收到的投訴是我們的12倍。所以這個數字說明，我們自己的配送還是很不錯的。」
那麼，京東公司做了哪些工作調動了配送員的積極性呢？
針對配送員整體文化素質不高的狀況，上崗前，公司對他們進行嚴格培訓，樹立客戶第一、微笑服務的理念，充分重視配送工作。
通過信息系統，融入競爭因素，嚴格管理，出現新氣象。配送員上崗後，一切行動都控制在信息系統中，通過網友討論、投訴系統、論壇監控，甚至用戶的直接投訴等手段，來分析用戶對配送員工作的評價。京東規定每週給配送員出一次報表，具體到配送員的工作分析，出現問題一目瞭然。京東規定：配送員連續兩次被用戶投訴就要被開除。這項規定提高了配送員的責任感。
京東在嚴格管理配送員的同時，給予他們優厚的待遇和晉陞的機會。配送員上崗後，每月平均工資就是近4000元，老員工則5000元、6000元，甚至7000元。一年後，就有機會晉陞為站長。
京東的這些措施，調動了配送員的主觀能動性，使他們懂得了自己崗位的重要性，也知道這份工作足夠他們養家餬口。所以，他們都努力做好每一個訂單的配送任務。
劉強東每年都要請配送站的配送員吃飯，來加強溝通。他基本上是突然來到某個配送站，查看配送工作，然後請配送員吃頓飯。他的親和力讓配送員們很感動，一開始雖然有些拘謹，但很快就能無話不談。
說到這裡，讓人想起了劉強東和早年一起艱苦創業的老員工之間的感情，這值得寫上一筆。劉強東在繁忙的工作之餘，每週總有三四次叫上員工一起吃飯，並漸漸形成了內部聚餐的慣例。到現在，京東高管還會定期聚餐，劉強東也盡量不定期和普通員工聚餐。但與員工聚餐的習慣越來越難堅持下去，畢竟京東已是3萬多名員工的大公司。劉強東不可能跟每個員工都去吃飯、聯絡感情了。
如今，京東北京物流配送的每名配送員平均每日配送70個訂單，最多的時候高達120個訂單。他們都能夠盡職盡責地完成任務。
都說京東的員工特別能戰鬥，然而，在2008年金融危機時，京東卻發生爆倉。劉強東說：「當時倉庫管理員的腿都跑細了，整個京東的人都在加班加點，不論上下。」劉強東和高管們更是深夜才能睡一會兒，早起又投入工作。劉強東本人身先士卒，也是堅持加班加點，沒有大週末，不能陪家人。他說：「對我個人來講非常痛苦。」
有人羨慕劉強東，說：「你到底有什麼魔力，能讓你的員工加班加點工作？都是剛畢業的年輕人，到底發多少工資才能讓他們拚命幹活？為什麼我讓員工加班，他們就要加班費，承擔的責任、壓力大一點就全跑了。」
劉強東說：「那麼，我問你，你有和這些同事分享財富嗎？你說我是創業者，沒有太多的財富分享？是，我們沒有太多的財富，但是，我們有股權，既然希望你的同事幫你、支持你，對你不拋棄、不放棄，你就必須讓你的同事真正成為公司的創業者之一。」
從這個例子不難看出京東調動員工積極性的秘密了：劉強東在整個創業過程中，和自己的團隊同甘共苦，一起承擔壓力，一起分擔責任，一起分享信念，一起分享財富。至2011年底，京東送給優秀員工的股份已經超過了劉強東個人股份的70%。
正因為劉強東把京東的股份拿出來和員工們分享，京東公司的戰鬥力才大大增強，什麼競爭都不在話下。
還有一個例子值得一提，就是劉強東對公司員工的關注。2013年1月9日，劉強東在京東年會上說了這樣一番話，對辛苦了一年的員工，應該是巨大的鼓舞和鞭策。他說：「在京東的第二個十年，我對自己只有一個考核目標，那就是對人的關注，對京東人的關注。第二個十年，我希望看到有更多的『京東寶寶』出生，希望我們的『京東寶寶』可以快樂成長，享受良好的教育。在第二個十年，我希望看到京東人的父母在生活質量上能得到很大改善。在京東，我們多數員工來自於農村，我本人也來自於農村，我們的父母都很辛苦，勞累忙碌一生，但是很多到今天為止都沒有過上安寧的生活，我希望在第二個十年，可以看到京東人的父母們能夠獲得更多的健康、關愛和人生享受。」
劉強東是這樣說的，也是這樣做的，他對員工的關愛有目共睹。這種關愛不僅調動了員工的積極性，也解釋了京東的員工為何能加班加點拚命幹。他在關心員工的基礎上，開始關心他們的家人，從孩子到老人，他是個多麼體貼員工的老闆。他已經把企業做到了極致。有這樣的企業帶頭人，員工能不賣力工作嗎？
2014年春節期間，京東推出「馬年春節不打烊」活動，為此，有數萬名員工在春節期間繼續工作。京東公司整個供應鏈上的員工春節「不放假」，這可苦了漂泊異鄉在京東打工的員工，他們又一次失去了與家人團聚的機會。
一邊是用戶的需求要求京東員工留下來繼續工作，一邊是員工迫切需要回家過年，與家人團聚。面對這樣一個終將難以兩全的現實，劉強東公開宣佈：「為了更多家庭過得更好，我們有數萬兄弟在節日期間要為客戶服務。但是，我們不能忘了我們的孩子，他們思念親人的痛苦無比巨大。因此，全國所有春節期間加班的同事，凡是有孩子的同事，按照每個孩子3000元給予補貼，要求同事們把孩子接到身邊共度佳節。如果個別同事離家太遠，費用不夠，超出部分，實報實銷。離家近的，多餘費用不用退還。沒有孩子的同事，每人至少補貼1000元加班費。有的人會說同樣加班，對沒有孩子的同事不公平。那就祝願這些同事們早日喜結良緣，早生貴子吧。」
曾因看望留守兒童而落淚的劉強東還表示：「我知道，這要增加幾千萬元的費用，我也知道各部門都有預算壓力，那就讓我們杜絕浪費和腐敗，把這筆錢節約出來。為了我們的孩子們！在此，我也要求人力資源部門加快合作建校項目，盡早解決京東內部留守兒童問題。」
劉強東的這一決定，對前來打工的員工是個巨大的鼓舞，他們在馬年春節不顧個人的天倫之樂，加班加點，努力工作，保證了京東的用戶在節日期間正常收到所購買的產品。