百度在日本成功建立公司，李彥宏心中的巨石卻並未就此放下，最難搞的，就是百度在日本所要採取的經營模式，這點搞不定，百度自會前功盡棄。
李彥宏百思不得其解時，雅虎創始人楊致遠和雅虎首席執行官特裡·塞梅爾給了他不少意見。在市場競爭方面大家是對手，但在科技發展對世界的貢獻方面，大家就是朋友。回望雅虎在全世界範圍內的發展模式，除了美國本土，雅虎日本是絕對成功的，即雅虎不參與控股、不參與經營，只擁有少量雅虎日本的股份，以一個少量參股的投資商身份對雅虎日本進行資助，這樣一來，雅虎日本完全由本土的管理者及股東經營，全部自治權都在雅虎日本公司手中。
聽起來，這是個好辦法，但這招適合百度嗎？李彥宏左思右想後，腦子裡蹦出一個字——不！
原因很簡單，百度日本和雅虎日本在出資方式上不同，百度日本是百度在日本的全資子公司，最初就是全資控股，並在經濟管理上施行高度自治。這便與雅虎迥異了。
李彥宏的想法很明確，在不改變百度日本資本性質的前提下，全力打造更利於百度日本發展的成長環境。另外，他嚴謹、保守的性格，也決定了百度不可能按照雅虎日本的生長模式發展。
雅虎源自美國，日本人更願意接受；百度來自中國，不容易被日本民眾信任。不過，雅虎允許雅虎日本擁有自治權的發展模式，還是值得百度學習的，這更利於百度日本快速本土化。
入鄉隨俗，百度也不例外。2007年10月19日，一次員工卡拉OK大賽在百度日本隆重舉行。這絕非一次簡單的娛樂活動，而是百度日本公司的一場別開生面的迎新大會。按照日本本土公司的習俗，迎新會每個月都要舉行一次，但因百度日本公司成立初期，雜事繁多，這次迎新會只能延期舉行。
在經歷了一年創業期之後，百度日本公司的發展也逐步走上了正軌，各崗位的員工均已到位。最早的百度日本公司只有陳海濤這一個「光桿司令」，而此刻，已有20名員工，其中僅有5人來自中國。同時，為了最大限度地日本化，公司員工的工作語言是日語，而非中文和英語。
2007年，是百度悲喜交加的一年。在這一年，百度以優異的表現征服了來自全世界的投資者。據統計，該年累計交易額已超過1000億美元，平均每天有100億元的股票交易額，已超越了中國移動、思科等老牌勁旅，並在美國納斯達克的ADR類交易市場坐在了第一的位置上，這說明，百度是所有於美國納斯達克上市的企業中，最具影響力和表現最為突出的公司。
到了2007年12月，百度已超越中國概念股的範疇，成功躋身於全球科技股的明星行列中，自此，百度與微軟、思科、甲骨文、Google等世界頂尖網絡科技公司站在了同一高度，也因此成為全球科技股未來走向的導航，更成為國內投資者在海外股市投資的又一個興奮點。
百度在股市上的不俗表現，直接促成了百度日本公司的迅猛發展。此時，百度運營得風生水起，員工更是群情激昂。然而，就在李彥宏準備喜迎這大好形勢之際，一個噩耗突然傳來，他的興奮勁兒頓時消失了。
這年12月，百度CFO王湛生在海南度假時意外離世，這對百度而言是相當「慘重的人員傷亡」。王湛生是李彥宏費盡千辛萬苦才挖至百度的人才，兩人早年經歷極為相似，擁有同樣的處事風格和相同的價值觀。在短短的3年時間裡，兩人在工作中培養出了如同雙手一般的默契，生活中亦是結下了深厚的兄弟情誼。爾時，這位勞苦功高的百度悍將突然倒下，李彥宏受到的打擊可想而知，一時間，他陷入了無盡的悲痛之中。
在王湛生的追悼會上，李彥宏揮淚如雨，泣不成聲，再也無法像往常那樣平和，所有理性的情緒在這一刻全部瓦解。
直到今天，李彥宏在接受採訪時仍會說，創業這麼多年以來，最大的遺憾就是「百度CFO的突然謝世」。雖然百度今天成功了，但在百度大業未竟之時，王湛生突然離去，的確是讓人難以釋懷的。
面對百度管理層的人員「饑荒」，李彥宏不得不從王湛生離世的陰影中走出來。為百度日本公司覓得一位合適的總裁，成為他的當務之急。
很快，他對外宣佈了百度選擇總裁的幾大標準：親和、年輕、善學、明決。他說過：「百度在中國的成功很重要的一個原因就是，我們更加依賴於一個本土化的團隊，進日本市場我們也是這樣的構想，主要依賴日本本土的人才開拓市場、發現機會，更好地提升產品和服務的品質。」考慮到本土化，百度日本公司的話事人必須是個土生土長的日本人。
經過了半年多的時間，李彥宏終於物色到了一個「狠人」：他就是曾任職於雅虎，並負責雅虎所有搜索產品的井上俊一。
井上俊一精通搜索引擎公司的所有業務，管理經驗也相當豐富。1998年時，他在著名的搜索引擎公司Excite日本任職CTO，2004年進入雅虎日本，歷任搜索事業部部長、主管搜索業務的副總裁，雅虎日本所有的搜索產品都在他手中玩轉，這也一步步使雅虎成為全日本市場佔有率最高的搜索引擎。
這樣出類拔萃的選手，恰是百度之需。如此，這個「牆角」很快被李彥宏挖到了。
2008年1日，李彥宏極力勸說，井上俊一終於點頭同意加盟百度，擔當百度日本公司總裁一職。李彥宏曾這樣評價井上俊一：「井上先生在日本具有長達10年從事互聯網搜索業務的經歷，他的技術和產品經驗，必將為百度日本帶來新的活力。」
當時，擔任國際業務市場和商務拓展副總裁一職的任旭陽也稱，井上俊一加入百度，對百度日本公司業務的發展提供了巨大的推動力，他是百度發展史上的「折點」，百度日本公司接下來的各項業務都會因其立即起航。
井上俊一也的確不負所望，竭盡所能，為百度在日本扎根立下了汗馬功勞。
那一時段，百度在日本所面臨的挑戰頻頻而出，李彥宏也習以為常了。同時他也知曉，歐美公司在日本的運作也大多如此，因為他們面臨的同樣問題是——並沒有從本質上理解日本文化。這也是當初百度的海外投資人不理解李彥宏選擇日本的原因，在他們眼中，日本是最難做的海外市場之一。
美國投資者弄不明白什麼是日本文化，他們才會覺得日本市場很難做，可大部分中國人都清楚，日本的文化中有很大一部分源自中國，百度對日本這個國家不瞭解，但想要瞭解日本人的某些根深蒂固的文化和習慣，卻不是難事。百度在這一方面的優勢，是西方公司永遠都無法追趕的。
為了加快百度日本公司的本土化進程，在後期的員工招聘上，李彥宏親自定下招聘要求，「是日本人，對搜索引擎有深刻的瞭解」，可以沒有高學歷，沒有豐富的工作經驗，也可以不會中文和英文。李彥宏這樣做，是因為他知道Google曾在這方面吃虧了，Google當年的招聘要求明確規定，需具備英語交流水平，故而流失了大量日本本土尖端技術人才。
相比之下，百度的條件更顯寬鬆，能在毫不費力的情況下找到那些被國際大公司所錯過的不會講英文的日本優秀人才。這些不會講英文的日本人，在國際公司中只能任職一些邊緣崗位，但在百度，他們卻成了最熟悉日本市場的精英人才。
百度還在日本本土招聘了很多產品推廣經理，所有日本產品推廣方式均由他們決定。
不過，在日本研發團隊中，就沒有那麼多日本人了，且團隊規模也與北京的研發團隊相差甚遠，百度的基礎搜索引擎技術仍保留在北京研發。李彥宏對此的解釋是，這種做法，與日本本土化並不衝突。就日本的市場來說，產品和技術是分開的，技術是不分語言和文化的，而產品則會因語言的不同而出現不同的表現形式。
他說，真正的本土化指的是產品的本土化，而技術上應該追求國際化。雅虎之所以成功，就是因為它將產品和技術完全分開，將世界先進技術注入日本的產品中。
而百度日本與雅虎日本最本質的區別在於，百度在市場上處於絕對領先的位置，雅虎的技術已經在市場上走下坡路了，且越來越接近落後的位置。如此，當雅虎支持海外市場時，將會在執行力度上、可持續性發展上遭受質疑，這無疑是雅虎征戰海外市場所要面對的最大問題。
故而，日本本土化道路，就是百度日本的可持續發展道路。雖然這一路注定艱辛，但李彥宏卻很享受這個過程，他曾對海外媒體表示過，開拓日本市場，最重要的就是「享受這個過程」。百度未來的道路仍會充滿艱辛，可李彥宏會適時地調整自己，接受未知的挑戰。