皮克斯最初只是史蒂夫的無心插柳之舉，卻成了他生命中最快樂的事之一，如今他也已經為卡特穆爾、拉塞特和所有皮克斯員工找到了好的出路。2004年秋天史蒂夫做了手術，之後的4年是他最多產的一段時期，皮克斯只不過是冰山一角。
在這4年裡，史蒂夫的癌症並沒有影響到蘋果公司的日常運作。董事會討論過繼任問題，但大多數董事會成員並不知道史蒂夫的癌症已經轉移。他時不時會感到疲憊，不過在大家看來是正常現象，畢竟他已經50歲了，而且曾經得過癌症。他會時不時休幾天假去看醫生，但在家也會繼續工作，所以也沒有引起大家的警覺。當然，史蒂夫的同事依然擔心他的癌症會復發，也在尋找復發的跡象，2008年夏天之前，沒發現他有任何不正常之處，但從2008年夏天開始，史蒂夫迅速變得極度消瘦。
世人看到的是一位高瞻遠矚、手握重權的領袖。這些年對蘋果公司來說充滿了波折，但史蒂夫卻能以自己想要的方式一一應對挑戰。在非常年輕的時候，他就曾擔任領袖一職，但現在他終於在領袖之位上得心應手，確信自己有能力帶領幾萬名蘋果員工達成他所設立的目標。這些年在他的領導下，蘋果公司更換了微處理器，確保公司在個人電腦產業繼續立於不敗之地；高管團隊成員完成了重大調整；公司繼續提升產品開發的效率，用蒂姆·庫克的話來說，就是讓產品開發如同「跑步機」般永不停歇。也是在這段時間，史蒂夫推出了最為人稱頌的產品iPhone，為了進一步改進iPhone，他又採用了原本並不想採用的戰略，以蓋茨式的風格重塑了軟件應用行業。
這些年裡他所做的每件事幾乎都是正確的，也能夠從中看出他的變化究竟有多大，他終於成為一位充滿創意的商業奇才。史蒂夫喜歡說這句話：「我就是我。」這句話是他最後7年生命的真實寫照。
無意中闖入音樂行業後，史蒂夫認為自己低估了數碼中樞的潛力，將蘋果產品與電腦相連將帶來無限商機。隨著電腦產業與消費電子產品互相交融，蘋果也在逐漸改善用戶體驗，讓用戶能夠在個人電子設備上輕鬆地管理音樂、照片和視頻，蘋果在融合不同技術方面所取得的成就無人能及。蘋果向消費者承諾，在任何情況下，他們與技術的交互都將變得簡單而有魔力（這是史蒂夫最喜歡用的形容詞），不會像以前那樣互相割裂、無比複雜，讓消費者無所適從。消費者能夠輕輕鬆鬆地通過網絡購買音樂和電腦，在史蒂夫搭建的玻璃世界裡購買實體產品同樣充滿樂趣，店員都是聰明的年輕人，還能去「天才吧」（genius bar）切磋。蘋果也在致力於讓所有設備都能夠無線上網，儘管實現這一點並不容易。史蒂夫始終相信一條市場營銷的準則：消費者與品牌發生的每一次交互都可能為品牌加分或減分，無論消費者是買家、用戶、實體店顧客，還是無意中看到一張海報的路人或看到電視廣告的觀眾。所謂的「蘋果體驗」是卓越營銷與先進技術的融合，這種前所未有的融合讓消費者願意成為回頭客。
蘋果產品的品質讓消費者眼前一亮，在他們的印象中，技術或電子產品總是高深莫測，無論是奧林巴斯、松下、IBM、摩托羅拉還是佳能，其產品說明書總是讓消費者摸不著頭腦，與史蒂夫小時候看到的希思公司產品名錄差不多複雜，甚至索尼的產品也不例外。而蘋果產品的用戶只需要打開漂亮的包裝，把精美的設備連上電源或Mac電腦，然後開機使用就行了。
多年來，個人計算機用戶一直聽聞蘋果電腦品質一流，如今幾百萬用戶能夠在個人計算機上使用iTunes軟件，蘋果更是名噪一時，把索尼遠遠甩在了身後。蘋果只用了短短幾年時間就讓年輕人愛上了蘋果產品，要知道第一家零售店開業時，根本沒有年輕人願意光顧。到了2006年，從東京、約翰內斯堡到曼哈頓第五大道，蘋果零售店的玻璃房子裡擠滿了年輕人。無論對這些新粉絲，還是對忠實的老用戶來說，蘋果有能力涉足它想涉足的任何領域，粉絲們也都翹首企盼新的體驗。
史蒂夫一直堅信自己有能力找到所有行業的軟肋或空白點，然後引導公司去解決問題、填補空白，如今他的能力終於能夠支撐起他的野心。他總能找到鄰近行業的軟肋（就如同他總能快速確定他人的弱點），如今隨著iTunes的成功，他深知蘋果有能力闖入另一個行業，改變原本的商業模式，讓蘋果和消費者都能從新的商業模式中獲益。史蒂夫深知進入手機領域將比進入其他領域更為複雜，影響的不是幾千萬或幾億人，而是幾十億人。但他首先要解決與運營商合作的問題。
早在1997年，史蒂夫就跟我抱怨過「愚蠢的運營商」。其實從那時起，他就在思考手機的問題，儘管他一再發誓絕對不跟「那些蠢貨」合作。有一次，我對他說，「史蒂夫，你抱怨得有點頻繁，看來你的確很在意這件事啊。」他沒有笑，變得更生氣了，「是啊，我是很在意，簡直荒唐，」他抱怨道，「如果我們要進軍手機行業，唯一的選擇就是跟這幫蠢貨運營商合作。」實施ROKR手機項目時，主要由摩托羅拉負責與運營商談判，ROKR的失敗更讓史蒂夫覺得運營商的存在會給手機生產商造成很大的阻礙。但運營商手握通向手機市場的鑰匙，手機市場之大讓史蒂夫無法忽視。2004年，全球每年的手機銷量高達5億部，超過個人計算機、iPod和PDA（平板電腦）的銷量總和，而且手機市場還在不斷擴張。
有一個方法可以幫助蘋果避開運營商：自己運營網絡。美國出現了一類新的運營商，叫作移動虛擬網絡運營商（MVNO），這類運營商從大運營商處租用網絡，然後貼上自己的品牌給客戶提供服務。大運營商Sprint就曾找過史蒂夫，建議他自己運營蘋果網絡。儘管史蒂夫非常希望繞開運營商，但他也知道運營網絡非常複雜，並不是蘋果的專長。因此他只能忍氣吞聲，讓埃迪·庫埃去找大運營商談。
庫埃和史蒂夫深知蘋果與運營商要達成協議面臨著一個最大的障礙：史蒂夫希望蘋果擁有對手機的絕對控制權。這部手機既是加強版的iPod，也是網絡客戶端，更是一台強大的運算設備，因此用戶體驗是成功的關鍵；iPhone的多點觸控屏幕與之前所有的手機都不同；要讓消費者在手機上瀏覽網頁，屏幕就必須足夠大，大到足以覆蓋整個機身的正面。史蒂夫認為這些都是可以實現的，但不能讓運營商插手手機的設計過程。史蒂夫知道工程師團隊需要多次嘗試才能達到理想效果，在嘗試的過程中，絕對不能有人來指手畫腳。因此與蘋果達成協議的運營商在手機真正推出之前，無法知道手機的具體性能。
「比起美國電話電報公司（AT&T），我們跟威瑞森（Verizon）更熟。」庫埃回憶道。[當時，庫埃正跟辛格樂（Cingular）打交道，辛格樂是南方貝爾（Bell South）與SBC（美國第二大電信運營商）的合資公司，SBC在2004年收購了AT&T無線。2006年，SBC收購了AT&T和南方貝爾後，將公司名字改為AT&T。]「我們之所以跟威瑞森比較熟，是因為在做ROKR項目時咨詢過威瑞森，雖然最後ROKR並不是通過威瑞森銷售的。這次我們又去找威瑞森談蘋果手機，他們的態度非常強硬。他們覺得蜂窩網是他們的地盤，潛台詞就是『在我們的地盤上就得按我們的規矩辦事』，而且他們勢力很大。聽說我們的想法後，他們的反應是：『什麼？你們居然想控制手機的用戶界面？』顯然雙方談不攏。」
AT&T的高管沒那麼強硬。雖然AT&T的客戶數比威瑞森多，但AT&T的網絡覆蓋率飽受詬病。庫埃和史蒂夫去AT&T拜訪時，結果截然不同。「我們去的時候，」庫埃說，「和拉爾夫德拉維加（Ralph de la Vega）與格倫·盧利（Glenn Lurie）在四季酒店聊了4個小時，對他們印象挺好的。他們更渴望展示自己的能力，發展更多的業務，從那天起我們就開始合作了。」
史蒂夫向AT&T描繪了讓他們垂涎不已的美好未來：iPhone將大大提升手機網絡的使用率，消費者將第一次擁有一台與電腦一樣強大的掌上設備；大尺寸的屏幕能讓他們隨時隨地瀏覽完整版網頁；他們能夠下載、分享照片，當然需要耗費很多流量；他們會花大量時間收發郵件；無論原本使用的電腦是普通個人計算機還是麥金塔，都能夠通過網絡或內置應用在手機上編輯文件或遠程管理各類信息；他們能從iTunes上購買、下載音樂；能方便地打字；當然還有視頻！一旦人們開始在手機上在線播放視頻或電影，使用的流量將迅速飆升，將來甚至還可能撥打視頻電話。史蒂夫還告訴他們2月剛成立了一家叫作YouTube的視頻網站，用戶能夠上傳視頻並與全球觀眾分享，說不定YouTube將來能有一番大作為！這樣的前景正是AT&T希望看到的，AT&T將成為這些新活動的唯一網絡運營商。他還與AT&T分享了自己一路走來的心得體會：一旦你將強大的技術交到用戶手中，會產生無法預測的效果，甚至連用戶自己都無法預測。這些發展當然會大大提升AT&T網絡的使用率。
這也是為什麼，除了對手機設計、製造和定價的絕對控制權外，史蒂夫還提出了另一個要求。既然蘋果手機能帶動流量的使用，史蒂夫認為蘋果應該得到補償。因此，如果AT&T想成為iPhone的獨家運營商的話，必須支付一部分銷售佣金，以回報iPhone給AT&T帶來的業務增長。對於iTunes音樂商店銷售的任何產品，蘋果都能拿走30%的分潤，為什麼不從運營商那裡也分一點呢？
史蒂夫提出的要求和他提出的願景一樣大膽。但AT&T預見到了iPhone對其網絡的潛在提振作用，並且還能享有其他競爭者都不具備的優勢：銷售全球最火的電子設備生產商所生產的手機。因此AT&T願意與蘋果簽訂這項協議，對蘋果來說當然是非常有利的，史蒂夫提出的所有條件都得到了滿足，有些條件其實有點過分。AT&T給了蘋果前所未有的自由，無論史蒂夫手下的天才們想設計什麼樣的手機，AT&T都不過問。定價權完全掌握在蘋果手中，AT&T不能更改或隨意打折。更重要的是，在iPhone用戶的合同期內，每月產生的數據流量費要分給蘋果10%。運營商以前從不與手機生產商分潤，這是破天荒第一次。
然而事實證明，分潤的方式雙方都不喜歡。一年後，雙方修改了協議條款：AT&T按照零售價從蘋果那裡拿貨，而不是原本的批發價，批發價一般比零售價便宜200美元，但蘋果不再從AT&T的數據流量收入中分潤。會計準則允許蘋果將銷售手機的收入分攤到兩年，如此一來，蘋果的收入將更加穩定，數據流量的使用多少對其收入不會產生任何影響。AT&T也很樂意看到蘋果不再染指其數據流量收入。對雙方來說，新的條款更加清晰明瞭，許多電信產業的分析師也認為新協議對蘋果更有利。
開發出iTunes後，蘋果的話語權越來越強，雖然史蒂夫行事大膽，但不會濫用權力、向AT&T獅子大開口。他深知AT&T需要iPhone，他也知道除了蘋果，沒有其他廠商能提供類似iPhone的產品，因此通過這項協議，他將AT&T需要的東西送到了他們手中，同時也讓蘋果變得非常富有。他讓庫埃負責維護與AT&T的關係，庫埃經常與格倫·盧利電話溝通，畢竟沒有人想重蹈摩托羅拉的覆轍。這項協議讓蘋果收穫頗豐。根據分析師的估計，蘋果拿走了整個手機產業利潤的80%。
這些年，史蒂夫尤為專注。他將無關緊要的事都排除在外，只做自己在意的事。分界線很清楚：家庭很重要，少數幾位朋友很重要，工作很重要，其他都無關緊要。在史蒂夫專心致志地追逐他為公司所設立的目標時，只有那些盡全力協助他的同事才能成為他的左膀右臂。
這就是為什麼在他生命的最後10年裡，他會在工作中與喬尼·艾維走得那麼近，與其建立如此深厚的友誼。史蒂夫與艾維的合作關係與他倆之前所經歷的都不同。他們倆不僅都充滿了創意，而且即使意見相左也能和平相處。「很多人都聊起過，與史蒂夫的關係就像過山車，時好時壞，」我在2014年曾對艾維做過兩次很長的專訪，他在其中一次專訪中告訴我，「幸運的是，我和他的關係沒有很大的起伏，無論是他生病還是公司轉折期發生的巨變，都沒有影響到我們的關係。」
他們的友誼始於1997年史蒂夫第一次去設計實驗室，艾維焦急地等待著，認為新老闆肯定會就地開除他。但史蒂夫告訴我，他立刻意識到艾維是「真正的守護者」，他欣賞艾維的品位、判斷力和野心。然而，艾維在史蒂夫回歸的第一年裡，依然感覺內心不安，擔心一旦做錯一件事就會被史蒂夫炒魷魚，史蒂夫已經惡名在外了。iMac是艾維和史蒂夫的第一次合作，儘管艾維很享受合作的過程，但他在向史蒂夫匯報設計決策時總感覺不自在。但去皮克斯拜訪過後，艾維意識到自己和史蒂夫趣味相投。「去拜訪皮克斯之前，我對他並不是非常瞭解，我們帶著第一代iMac模型去拜訪皮克斯，」艾維說，「聽著他把我介紹給皮克斯員工，我就意識到他完全瞭解我想達成的目標，而且完全清楚我想表達的意思。」
在史蒂夫說話的過程中，艾維意識到史蒂夫比自己更明白為什麼要把iMac的外形設計得如此與眾不同，當時iMac尚未問世，除蘋果員工外沒人見過iMac。「他能做到這一點，」艾維繼續說道，「他提煉、闡釋某個觀點的水準比任何人都高。我想他很快就瞭解到我的審美品位不錯，但我的問題在於有時候解釋不清楚自己的想法，但史蒂夫卻能完全理解我到底想說什麼，因此我不需要費力再去解釋。他理解我的想法以後，就能以非常清晰的語言表達出來，這是我無論如何都做不到的，太神奇了。儘管我一直在向他學習，也有進步，但表達能力永遠不可能達到他的水準。」
隨著蘋果公司運轉節奏的加快，兩個人的友誼變得更加穩固。在摩爾定律的推動下，個人電腦一直在不斷地改進，促使電腦生產商不得不改進其設計，使用性能更強大的零部件。iPod的出現進一步加速了這一進程，艾維和史蒂夫在推出一個產品後，並沒有很多時間去享受勝利的成果。讓公司的日常運作跟上產品更新換代的步伐是一大挑戰，艾維卻感到很有成就感。「每個項目做完後都會有很多收穫，」艾維說，「比如目標的達成和產品的推出，還有你所學到的東西，所學到的東西與產品一樣真實存在，但比產品本身更具有價值，因為那代表著你的未來。你能從所學中看到未來的發展方向，更加嚴格地要求自己，對自己和對方產生更高的期待，看似不合理的高要求和高期待會幫助你取得更驚人的成果，不僅是產品成果，還有心得體會。」
艾維相信每一次產品的更新換代都會讓史蒂夫更不滿足，提出更高的要求。每個產品都免不了有缺陷，這就意味著下一代產品不是可以更好，而是必須更好。從這個角度來看，史蒂夫將產品的迭代更新視為不斷追求完美的過程，這代產品的欠缺之處就是下一代產品的努力方向。史蒂夫的目光總是看向前方，一個產品的完成預示著下一個項目的啟動。
與庫克和勞倫一樣，艾維也認為經歷了2004年的手術後，史蒂夫比以前更專注了。「我記得有一次我和他一起散步，我們倆都哭了，不確定他是否能堅持到裡德高中畢業，」艾維說，「有一段時間，我們每天都會聊到『醫生說了什麼？檢查的結果如何？』之類的話題。」但艾維並不認為讓史蒂夫變得專注的主要原因是癌症。「他與病魔抗爭了那麼多年，僅僅出於這個原因是很難保持如此專注的，」艾維說，「還有其他原因，比如大規模銷售某件產品，單件產品的銷量達到幾千萬甚至幾億台，這對於蘋果來說是前所未有的巨大改變。」
「我記得和他聊過對公司成功與否的定義，我們都同意成功與否的判斷因素不是股價。那是不是銷售的電腦數量呢？也不是，如果按銷量來算的話，Windows顯然更成功。我們得出的結論是，成功與否主要看我們是否對自己設計、打造的產品感到自豪。我們是否感到自豪呢？
「我們當然感到自豪，銷量數據說明了產品的成功，但我覺得對史蒂夫來說，銷量更是一種證明，不是證明『我是對的』或者「我早就告訴你了」，而是驗證了史蒂夫的人文信仰。正如史蒂夫所料，只要有足夠多的選擇，消費者的確能夠分辨哪種產品質量更好、更有價值。這一點對蘋果來說尤為重要，證明了我們生產的不再是被邊緣化的小眾產品，而是廣受大眾喜愛的產品。」
「有很多錯綜複雜的因素讓史蒂夫變得比以前更為專注，」他總結道，「其中之一是疾病，另一個是公司前所未有的發展勢頭，這股發展勢頭與疾病一樣重要，推動著他不斷創新、不斷取得成功。」
當兩人開始專注於iPhone項目時，史蒂夫與艾維的關係比他與之前任何一位同事之間的關係都要緊密。「我們之間的關係無比密切，」艾維說，「我們可以非常坦誠地表達自己的觀點，無須解釋贊成某個觀點的具體原因。我們也能非常坦誠地說『這個想法太糟糕了』，完全不用太擔心對方的感受。」
毫不意外，蘋果高管團隊的一些成員認為艾維能夠左右史蒂夫的想法。史蒂夫去世後，謠言四起，認為艾維手握生殺大權，他才是決定誰去誰留誰升職的關鍵人物，就如同史蒂夫身邊的斯文加利（Svengali）[8]。其實事實沒那麼複雜，史蒂夫為生活的方方面面都劃分了輕重緩急，為了集中注意力，他清晰地劃分了哪些事重要，哪些事無關緊要。他與艾維共度的時光以及建立的友誼非常重要，即使要犧牲與其他人的關係也在所不惜。他與艾維的關係就如同他的野心般堅不可摧。
「我們的關係之所以如此緊密，是因為我們的合作不僅僅限於傳統意義上的設計，」艾維說，「我們看待周圍的人、環境和組織架構的方式非常類似。美是一個概念，具有象徵意義，也可以證明人類在過去15年所取得的成就。美代表了進步，即使是螺絲釘上用機械加工的表面也代表了一種美。我們倆都是這麼想的，因此可以相處融洽。如果我只是為電子設備設計外形，就不可能與他建立如此緊密的關係。這麼大一家公司的CEO不太可能把大把時間花在一個外形設計師身上。」
「說實話，我和他之間最珍貴、印象最為深刻的談話是非常抽像的，將設計上升到了哲學高度，與別人沒法談。如果要我對著一群工程師談設計哲學，我肯定覺得非常不自在，雖然他們充滿了創意，但是如果你滔滔不絕地闡釋他們所打造的產品究竟有什麼哲學意義，他們根本不願意聽。有幾次，我和史蒂夫又開始談論哲學意義，我從他們的眼神裡就能看出他們的想法，『天啊，這兩個人怎麼又開始了。』」
「我們也會討論非常具體的內容。我會對他說，『我打算這樣設計支架。』他會拿下眼鏡細細感受，即使是機器內部或特製螺絲釘這樣的小細節也不放過。」
特製螺絲釘是用在iPhone內部的。2007年，iPhone問世，它看上去不僅僅是一台電子設備，更像是一款珠寶，即使以現在的標準來看，iPhone依然是史蒂夫和艾維合作打造的最美產品。
iPhone是幾千人共同努力的結果，包括托尼·法德爾和雷格·克裡斯蒂，也包括中國富士康工廠的員工。其中涉及的發明和工程突破不計其數，但如果沒有史蒂夫和艾維這兩顆相似靈魂的密切合作，就不可能出現iPhone的設想，更不用說打造出實際的產品了。
2007年1月9日，在舊金山莫斯康展覽中心（Moscone Center）舉辦的麥金塔展會上，iPhone首次亮相。這一舉動非常冒險，iPhone尚不具備上市銷售的條件，硬件和軟件還有很多缺陷，雖然單個元件都經過了測試，但整機還沒有測試過。蘋果公司的每件產品在上市前都要經過嚴格測試，工程師會按照用戶的使用習慣測試手機，比如在手機、音樂播放模式和運算模式間快速隨意切換。
史蒂夫從不喜歡以這種方式「預介紹」產品（操作系統的重大升級除外）。因為演示的過程很容易出問題，軟件和屏幕都有可能出錯，他也擔心自己可能會過早涉足這個競爭激烈的市場。但史蒂夫有三個理由要「預介紹」iPhone。首先，得拿出點成果給AT&T看。幾年來，AT&T什麼都沒看到過，既沒有演示也沒有原型，協議中有一項條款規定，如果蘋果無法取得開發進展，AT&T有權退出合作。雖然AT&T不太可能退出，但史蒂夫不能冒險。第二，正如李·克勞所說，史蒂夫就是巴納姆轉世，介紹產品時喜歡給觀眾帶去驚喜。儘管過去3年蘋果一直嚴守iPhone秘密，但他不確定未來幾個月秘密還能否守住，因為iPhone馬上就要進入測試階段，讓員工在日常生活中試用，難免會被別人發現。他希望由他本人公佈這一消息。最後，1月的麥金塔展會是史蒂夫的最佳展示舞台，一方面是因為論壇是蘋果舉辦的；另一方面，在拉斯維加斯同期舉辦的電子消費展上，其他生產商也推出了自己的新款設備，史蒂夫想把風頭搶過來。
還有另一個原因促使史蒂夫決定選擇一個最佳舞台提早讓iPhone亮相：史蒂夫和團隊成員深知iPhone與眾不同，他們迫不及待要展示給世人看。埃迪·庫埃回憶道，「iPhone對史蒂夫來說是集大成的產品，他把這些年來的心得體會全部融進了產品之中。這是唯一一次我把老婆和孩子也帶去了展會，我告訴他們，『這可能是你們一生中最盛大的一次展會。』你可以感受到這次展會的不同尋常之處。」
儘管史蒂夫事前很擔心，但演示過程很順利。在史蒂夫的演示下，多點觸控屏幕彷彿擁有了魔力，在屏幕上劃一下就能滾動列表，雙擊網址就能打開網頁，一切似乎都一氣呵成。內置的谷歌地圖比專門的GPS（全球定位系統）更好用。演講進展順利，產品讓人賞心悅目，但有一個問題大家都發現了，只有史蒂夫沒發現。
彼得·劉易斯（Peter Lewis）是《財富》雜誌技術板塊的評論員，史蒂夫演講結束後，他安排了一次與史蒂夫的私下簡短訪談，我也跟著去了。18個月前，我為了寫一本書開始休長假，那段時間一直沒有見史蒂夫。自從我認識他以來，這是最長的一次我們沒有互相交流，因此我很期待這次訪談。史蒂夫看上去如釋重負，因為演示非常順利，但當我和彼得把談話拉回這個問題時，他顯得有些生氣：為什麼蘋果不允許軟件開發商為iPhone開發軟件？畢竟，iPhone和麥金塔或普通個人計算機一樣，也是一台強大的電腦設備，不是嗎？我提到谷歌地圖和YouTube視頻軟件都證明iPhone是可以「開放」給第三方軟件開發商的。「我們必須參與軟件的開發，」史蒂夫說，「這樣才能知道究竟有哪些軟件。」接著，他談了自己的擔憂，一旦第三方軟件審核管理不善，就有可能把軟件病毒帶入手機中。「在開放前，我們還需要進一步瞭解軟件應用對網絡的影響，」他補充道，「我們不想造一個怪物出來。」他還提到，如果軟件開發商想為iPhone開發軟件，他們可以設計特殊的網頁，在網絡服務器上完成任務，而手機只作為一個終端。
蘋果公司內外已經有很多人向史蒂夫提出過類似的疑問。約翰·多爾（John Doerr）是著名風投公司凱鵬華盈（KPCB）的執行合夥人，他和史蒂夫住在同一街區，兩人後來成了朋友，因為兩家的女兒在帕洛阿爾托的同一所學校上學，孩子有時會寄宿在對方家裡。多爾和蘋果公司從未有實際業務往來，但他認識蘋果所有的骨幹。iPhone上市的幾個月前，史蒂夫就給了多爾一部，多爾問了同樣的問題：為什麼不讓第三方開發軟件？「聊到最後，我對他說，『我不同意你的觀點，』」多爾回憶道，「『如果你決定開放iPhone的話，我可以設立一個基金鼓勵人們為iPhone開發軟件，我覺得是個很好的商機。』他回答，『好吧，如果我改變主意了再聯繫你。』」
2007年6月29日iPhone上市後，消費者遇到的最大問題不是軟件應用太少，而是AT&T的信號太差。舉個例子，史蒂夫送了麥克·斯萊德兩部iPhone，但在斯萊德位於西雅圖的家裡，兩部手機根本沒有信號。斯萊德寫了封郵件向史蒂夫抱怨此事，史蒂夫立刻給AT&T的CEO打電話，第二天AT&T的客服人員趕到了斯萊德家裡，但他們卻無能為力。只有出了西雅圖，斯萊德的iPhone才有信號。
更糟糕的是，在舊金山灣區，AT&T的信號也不如威瑞森。連接舊金山和聖何塞的I-280公路起伏不平，在上市第一天就購買了iPhone的電子迷們發現，開車行駛在這條路上電話經常會斷掉。在這些地區手機信號都那麼差，就更別提網絡了。
iPhone上市的第一個季度裡，一共賣掉150萬台，其實銷量可以更高。雖然信號不太好，軟件應用也很少，只有谷歌地圖等為數不多的幾個，但銷量依然比想像中的好。消費者原本期待iPhone能支持電子遊戲、書籍閱讀、計算器、文字編輯、財務表格等各種功能，但這些功能都不具備。史蒂夫以前在蘋果公司的死對頭路易斯·卡西後來去了風險投資公司工作，他曾直言不諱地說：「第一代iPhone就是個廢品。」
這一次，史蒂夫改變主意的速度比上一次從iMovie轉到iTunes還要快。他的表達方式並不優雅，根據埃迪·庫埃的回憶，他的命令是「見鬼了，就按你們說的做吧，讓我一個人靜一靜」。2007年秋天，多爾接到一個電話，「史蒂夫突然冒出來一句，『我們應該談談，來庫比蒂諾吧，談談基金的事。』因此我就去了，一起整理了些材料，設立了一個基金叫作iFund。我告訴他基金將籌集5 000萬美元，斯科特·福斯特爾（Scott Forstall）當時負責iPhone的操作系統，他也在場，他對我說，『約翰，才5 000萬美元？你肯定能籌到1億美元吧。』於是我們就敲定了1億美元。」
11月，也就是第一代iPhone問世的4個月後，蘋果透露將推出一個軟件開發工具包，供任何想為iPhone開發軟件的人使用。「史蒂夫終於開竅兒了，」路易斯·卡西說，「頃刻間，硅谷和投行界都在討論這件事，幾百家小公司爭先恐後地爭搶資金。然後蘋果宣佈開設應用商店App Store。接著又推出了iPhone3G（2008年7月推出的第二代iPhone，微處理器速度更快，無線網絡更暢通）。iPhone終於完整了，五臟俱全，雖然還需要強筋健骨，但畢竟作為一個嬰兒已經完整了。」
2007年1月麥金塔展會的8年以後，iPhone的銷量超過了5億部，無論以什麼標準衡量——銷量、利潤、銷售iPhone的國際運營商數量、為iPhone開發的軟件應用數量，iPhone都是史上最成功、利潤率最高的消費電子產品。單價幾百美元的產品銷量卻能達到5億部，還有其他產品能與iPhone匹敵嗎？也許，寶潔賣掉了幾十億管牙膏，吉列賣掉了幾十億剃鬚刀刀片，但都無法與iPhone的兩年合約期相比，合約期內每位消費者在iPhone上的總花費將近1 000美元。
2007年夏天iPhone剛剛問世時，市場上還有很多自稱為智能手機的產品，比如奔邁公司的Tero手機上市已有幾年時間，加拿大公司Research in Motion生產的黑莓手機銷量也不錯。而這些手機都帶有小型鍵盤，所以屏幕不大，雖然查收郵件、查看日曆、查找聯繫人都不成問題，但銷量卻每況愈下，儘管黑莓手機還撐了好幾年。iPhone永遠改變了手機行業的遊戲規則，谷歌明白這一點，因此花了18個月開發了安卓系統，安卓是蘋果操作系統的翻版，三星、LG（韓國樂金）、HTC和中國的新興手機生產商小米使用的都是安卓系統。新的競爭開始了，蘋果居於領先地位。雖然最終使用安卓系統的手機銷量超過了iPhone，但並沒有重蹈當年麥金塔的覆轍，至少到目前為止還沒有。
網景公司的聯合創始人馬克·安德森（Marc Andreessen）後來成為硅谷的風險投資家，他認為iPhone的問世「翻轉了硅谷的兩極」，以前，技術的發展是由軍隊、大企業等推動的，只有這些資金雄厚的實體才買得起先進的零部件。但現在情況變了，技術的發展是由普通消費者來推動的。安德森的光頭看上去就像一枚炮彈，講話如同機關鎗般不斷爆發出對未來的看法。「iPhone的銷量如此之大，其產生的規模效應巨大，」他說，「iPhone的銷量達到了幾十億部，智能手機的供應鏈成為整個電腦行業的供應鏈，iPhone所使用的零部件[比如康寧公司的金剛玻璃，以及英國安謀國際科技公司（ARM Holding）設計的微處理器]逐漸佔領了整個電腦行業，將來甚至連服務器市場都會被ARM佔領，因為iPhone的規模效應實在太過顯著，其他產品無法與其競爭。」
換句話說，史蒂夫顛覆了整個電腦產業。iPhone代表了新型運算設備的出現，與消費者的聯繫比之前所謂的個人電腦還要緊密。「我覺得人們尚未充分意識到蘋果所取得成就的偉大之處，」安德森說，「麥金塔、iPhone和iPad其實是把Unix超級計算機裝進了一個適合消費者使用的外殼裡，這才是蘋果的成就，卻沒有人討論，因為大家都把目光放在了設計上。」他身體前傾，繼續說道，「你口袋裡的iPhone事實上就是20年前售價高達1 000萬美元的克雷XMP超級計算機，iPhone的操作系統、運算處理速度、數據存儲容量都與XMP不相上下，但售價卻只要600美元。這是史蒂夫的突破，這才是iPhone的本質。」
[8] 英國小說家喬治·杜·莫利耶小說《爵士帽》中通過催眠術控制女主人公的邪惡音樂家。——譯者注