在知識爆炸的今天，無論社會、企業、個人都必須接受「學習化生存」這一嶄新理念。一個高效團隊，首先應該是一個學習團隊，真正成為一個學習的最佳單位。學習是創新的基礎，只有善於學習，一個團隊才能成為持續創新的、高效的團隊。
比爾·蓋茨和他的「微軟帝國」的成功，創造了新時代的神話，秘訣何在？《美國軟件報道》雜誌一語道破：學習即財富，學習即成功，正是學習的成功保證了微軟的成功。
微軟成功這一不爭的事實啟迪我們，要建設高效的團隊，必須下大力氣抓好團隊學習。
學習型團隊的建立
首先讓我們看看什麼是學習型的團隊。按照曼徹斯特商學院研究人員對兩千多個團隊的調查研究，把團隊分為三種類型：創造性團隊、常規型團隊和糟糕的團隊。這三種類型的團隊呈前大後小的棗核形的分佈狀態。創造性團隊數量不多，在前端被稱為夢之隊；棗核後端的數量更少，是他們稱之為地獄之隊的糟糕團隊；居於中間的是數量巨大的常規型團隊。一個學習型的團隊實際上就是曼徹斯特團隊模型中的創造性團隊。因為學習使團隊進步，而進步就體現在能做過去所不能，創造過去所不曾有。團隊的基本功能特徵是「協作」，協作的實質是分享和共享，分享或共享資源、知識、經驗、技能，當然還有風險、挫折和成功的果實。在團隊中，每一個成員都處在一種特殊的團隊文化之中，這種特殊的團隊文化主要體現在行為方式和規範上。對於一個企業，這種文化還貫穿到決策形成的機制之中。因此我們就可以得出這樣的結論：營建學習型團隊就是在團隊中營造一種協作學習的文化機制和環境氛圍，構造團體協作學習的交流平台，鼓勵隊員們在這個平台上共享知識、經驗和學習能力。
為說明學習型團隊建立的必要性，我們來看一個有關英國的山雀典型案例。這種山雀是英國林苑中一種很普通的小鳥禽。在英國由一個由來已久的牛奶遞送系統，就是送奶工人開著小卡車把瓶裝牛奶送到各家各戶的門口。
20世紀初，這些牛奶瓶都沒有蓋子，因此鳥很容易就能吃到瓶口的乳脂。山雀和紅知更鳥都學會了從瓶口中吸食乳脂。後來，在第二次世界大戰期間，英國奶製品的傳送者們用鋁箔封住了奶瓶口。之後，英國的全部山雀學會了如何穿刺鋁箔封口，重新獲得了這種營養豐富的食物資源，在生存競爭中贏得了優勢。與此相反，紅知更鳥再也沒有獲得吸食乳脂的技巧。
問題是，偶爾也有一隻紅知更鳥學會了如何穿刺鋁箔封口，但是這種本領不會被傳授給其餘的紅知更鳥。這就是說，山雀們經歷了一次非常成功的制度化的集體學習過程，而紅知更鳥們卻失敗了——儘管從個體看，兩種鳥一樣有創造性，並且它們也有一樣的交流方法。
唯一的區別是，山雀更喜歡群體活動，這樣的群體總是保持其完整性。與山雀形成對比的是紅知更鳥的領地觀念特別強，相互用敵對的方式交流，保持固定的領地而不相互穿越。結論是，那些群居的鳥類學習更快，生存機會更多，進化也更快。山雀創造了一個團隊的「模型」。
1.個體或群體有能力發明新的行為；
2.個體技巧可以通過一種確立下來的程序向整個群體傳播；
3.種群接受個體的四處活動，他們群居一處或是成群地活動，而不是在相互隔絕的領域中原地不動。由此看來，學習型團隊的建立是十分必要的。
處於學習型中的成員，總是能夠形成一種業務學習和探討的氛圍，在這樣的氛圍中成員們能夠積極地參與業務學習，交流成功的經驗，探討業務技能和創新。這種氛圍的形成取決於一定的團隊文化之下的行為規範。一般而言，在一個具有業務利益競爭的環境下，每一個人都有保守自身「業務秘密」的本能行為，這是不可避免的，這種情況在銷售部門的各個業務人員身上表現得尤為突出。但是，總有辦法通過劃分業務的範圍和業務分層，來使得團隊成員的競爭非直接化。把團隊成員之間的直接業務競爭限定在一定的範疇之內，可以使得成員之間的交流和溝通成為可能，否則團隊精神就會蕩然無存。另一個因素是業績考核體系，因為管理層可以制定不同的考績和獎勵方法，從而就有可能通過方法的選擇促使員工選擇協作還是非協作式的行為。有一個研究案例是這樣的：某公司為了提高銷售人員的推銷策略和銷售技巧，希望業務人員能夠把各自在銷售實踐中的經驗和技巧貢獻出來讓大家分享，便特別設立了每季度一次的銷售方案評獎。具體分為目標客戶選擇、產品展示方案、客戶服務方法、最佳銷售體驗等獎項，每一個銷售人員都把自己的得意之作做成演示文檔參加評獎，最後把所有的方案都彙集起來裝訂成冊，發給大家學習參考。幾個回合下來，這個公司各大區的銷售就取得了突飛猛進的發展，公司也形成了很好的業務學習和探討的風氣。原來公司準備組織的業務觀摩，已經演變為業務人員之間經常性的互相交流和切磋。在不同性質的部門，可能需要使用不同的方法和激勵政策，來鼓勵這種業務交流和學習。
知識是無限的，成員的探索和創新也是多種多樣的。團隊需要判斷，什麼樣的知識才是團隊需要學習的，如果沒有這些知識，團隊將會怎樣。這種判斷的標準只能來自團隊的使命、信仰、目標、戰略、事業基盤等，認為如果一條船不知道駛向哪一個碼頭，那麼就無法判斷什麼風向有利於航行。
團隊的學習還會遇到一種障礙：人們只能看到自己願意看到的事情，只能感受到自己理解的事情，只能看到預計對自己的未來有關的事情。就像當年秘魯的印第安人，當他們看見西班牙入侵者的航船在海平面上出現時，以為是氣候反常，然後繼續做他們的事，因為在他們有限的經驗中根本沒有航船的概念。他們對不知道的東西視而不見，任憑災難降臨。一個團隊也是這樣。
為了使團隊能夠正確地學習，阿里·德赫思創造了一種被稱為「未來情景企劃」的做法，使團隊有關成員能夠進入自己所沒有經歷過的「未來情景」中，從而達到在遇到與未來情景有關的知識時，能夠自覺地學習。團隊的學習實際上有一個內在體系。這個知識型、智慧的內在體系是從團隊的「原點」發展出來的，只有納入這個體系中的知識，才能被團隊所真正擁有。不能融入這個體系中的知識，即便個別成員擁有，也不能被團隊擁有——企業「原點」的重要性再次凸顯出來。
在對創造性團隊的研究中研究人員發現，像索尼、3M、惠普、寶潔這樣的公司都創造出了一種開放動力的學習系統，這種系統能使每一個員工不斷地學習、更新自己。在這些公司文化中，佔有核心地位的就是「源於合作的創新精神」。在一個沒有合作精神的團隊裡，團隊成員運用各種手段以達到個人目的，沒有一種價值和目標可以整合員工的行為方向，沒有共同的目標和價值，就不可能形成健康的團隊行為規範。共同的價值和目標的建立，需要的是管理者與成員以及成員之間的理解和溝通。
在一個團隊中，理解和溝通是共享知識的必要條件，也是團隊成員協作的必要條件。因此，需要培育一種能夠增進理解和溝通的團隊文化，而團隊文化的形成不是一朝一夕的事情，它是在團隊成員的互動過程中逐漸形成的。在這個過程中管理者的作用至關重要，因為管理者和管理層有制定政策的權力，在公司的規章制度中要堅定不移地貫徹一種鼓勵理解、溝通與合作的思想，這是一種無形的力量。管理者所採取的決策過程和程序，實際上內嵌了對合作、溝通、理解的揚、抑態度，在某種程序上這種無形的力量更加能夠鼓勵員工的溝通和合作行為。一個持有溝通和合作態度的團隊，成員之間有比較充分的機會互相學習，共享各自的知識和經驗，同時也能夠不斷地引導員工自身的學習和提高。建立成員培訓制度，是營建學習型團隊行之有效的條件之一。技術的發展和市場的變化要求團隊成員不斷地學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。一些規模較大的團隊紛紛把培訓看作是增設競爭力的重要手段。有沒有培訓制度已經成為成員選擇就業崗位的一項重要條件，團隊也把培訓機會作為工資之外的一種回報手段。對於一個學習型的團隊來說，培訓並不是由於技術和經營上的落後才進行的。培訓已經成為持續不斷地學習和創新的手段和工具，培訓不僅包括技術業務培訓、知識和技能培訓，更包括團隊精神和文化的傳遞與傳播。特別是對於新進入團隊的員工，這些培訓是必不可少的。團隊的培訓可以融入業務運營和團隊活動之中，形式可以多種多樣。培訓必須講求效果，當然這並不是說非要有什麼形式的考試不可。團隊成員的培訓必須是有計劃的、普遍的，不能是隨機的，那樣會挫傷成員學習的積極性，並且損害團隊的溝通交流氛圍，最終破壞團隊的合作化。
學習型團隊的特徵
所謂學習型團隊，是指通過培養瀰漫於整個團隊的學習氣氛、充分發揮成員的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。
學習型團隊具有下面的幾個特徵：
1.擁有一個共同的願景。
團隊的共同願景（Shared Vision），來源於成員個人的願景而又高於個人的願景。它是團隊中所有成員共同願望的景象，也是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著團隊共同的目標前進。
2.團隊由多個創造性個體組成。
團隊本身應理解為彼此需要他人配合。團隊的所有目標都是直接或間接地通過個體的努力來達到的。
3.善於不斷學習。
這是學習型團隊的本質特徵。所謂「善於不斷學習」，主要有四點含義：
一是強調「終身學習」，即團隊中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成團隊良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。
二是強調「全員學習」，即團隊的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定團隊發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。
三是強調「全過程學習」，即學習必須貫徹於組織系統運行的整個過程之中。約翰·瑞定（John Redding）提出了一種被稱為「第四種模型」的學習型組織理論。他認為，任何企業的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型團隊不應該是先學習然後進行準備、計劃、推行。不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。
四是強調「團體學習」，即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調團隊成員的合作學習和群體智力的開發。
學習型團隊通過保持學習的能力，及時剷除發展道路上的障礙，不斷突破團隊成長的極限，從而保持持續發展的態勢。
4.組織邊界的重新界定。
學習型團隊的邊界的界定，建立在團隊要素與外部環境要素互動關係的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的「法定」邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只作為參考。
5.「地方為主」的扁平式結構。
傳統的企業團隊通常是金字塔式的，學習型團隊的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對產生的結果負責，從而形成以「地方為主」的扁平化結構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自瞭解到下層的動態，掌握第一線的情況。只有這樣，企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創造力。
6.成員家庭與事業的平衡。
學習型團隊努力使成員豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型團隊對成員承諾支持每位成員充分的自我發展，而成員也以承諾對團隊的發展盡心盡力作為回報。這樣個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的衝突也必將大為減少，從而提高成員家庭生活的質量，達到家庭與事業之間的平衡。
7.實施自主管理。
學習型團隊理論認為，「自主管理」是使團隊成員能邊工作邊學習並使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，團隊成員可以自己發現工作中的問題，自己選擇夥伴，自己選定改革、進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結。團隊成員在「自主管理」的過程中，能形成共同願景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加團隊快速應變、創造未來的能力。
8.領導者的角色更新。
在學習型團隊中，領導者是設計師、僕人和教師。領導者的設計工作是一個對團隊要素進行整合的過程，他不只是設計團隊的結構和組織政策、策略，更重要的是設計團隊發展的基本理念；領導者的僕人角色表現在他對實現願景的使命感，他自覺地接受願景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況正確、深刻地把握，提高他們對組織系統的瞭解能力，促進每個人的學習。
學習型團隊的五項原則
1.先做學生。
在學習型團隊中，人人都是學生。「學習、學習、再學習」「終身學習」是全體團隊成員的共識。雖然在學習型團隊中管理者扮演著老師的角色，但這改變不了他是學生的角色。在學習型團隊中每一位成員都是先做學生，再做老師，大家互幫互學，沒有嚴格的師生之分。「知之為知之，不知為不知」，大家互相幫助，互相提高，共同進步。
2.取長補短。
在學習型團隊中，團隊成員之間關係融洽，大家經常在一起探求新知，通過交流與溝通，各人傾其所能，貢獻自己所學的新知識、新技能，大家相互取長補短，每個人都可以各展所長，成為老師；反過來，他也同時虛心學習別人的長處，成為其他成員的學生或聽眾，互通有無，取長補短。
3.有自己的思維。
學習不是機械地照抄照搬書本上的東西，在學習的過程中必須要有自己的思維融會其中。否則，就有可能成為形而上學的「書獃子」，即人們所說的「死讀書，讀死書」的人，最後成為書本的奴隸。學習的過程中，在掌握其基本原理後要追求變化，讓所學知識與不斷變化著的實際情況相適應，做到理論與實踐相結合，才能真正地解決現實問題，達到「變則通」的境界。
4.不斷學習。
隨著時代的飛速發展，新知識、新學科，尤其是一些邊緣科學誕生，身為新時代的一分子，沒有人能全部掌握這個信息爆炸時代的所有新東西。那種只需要掌握四書五經、二十四史即可齊家治國平天下的時代已經一去不復返了。學無止境，如不迅速跟上時代的變化，不斷學習，就會被時代所淘汰。
5.把學習作為投資。
學習是最有價值的投資，一個人的所學將使其終生受益。並且，學習還是永遠也取之不盡、用之不竭的再生資源。
那種認為學習是一種開銷的觀點是極其錯誤的，不學習的確可能逞能於一時，但絕對不可能逞雄於一世！今天的學習是為了明天的奮起，是對未來的一種投資。沒有今天的努力學習，就不可能有將來的成功。
消除團隊學習的障礙
要想有一個良好的學習團隊，我們必須注意找出造成團隊學習的障礙在何處，如此才能對症下藥，做到藥到病除。同時，我們應清楚地認識到這些障礙的出現是一種正常現象，不必大驚小怪，這只是我們在以往的工作中未留意而已。而當我們開始檢視自己時，我們實際已踏上了學習之路，下面就是一些常見的學習障礙，以及克服它們的相應對策。
障礙一：英雄主義。
在這個競爭的時代，沒有一個人希望自己落後於他人，位居他人之後。大家都想有進步，「人往高處走，水往低處流」，希望有朝一日能出人頭地，一呼百應，受人景仰，接受鮮花和掌聲。套一句俗話，就是「寧為雞首，不為牛後」。但是，在團隊的運作中，最重要的是強調團隊的整體智慧而非個人的獨立表現。因為在團隊中，團隊的智商大於個人智商的和，因此在一個團隊中，每位成員都是同等重要的，不應該有任何的個人英雄主義作祟，而扼殺團隊應有的整體智慧。
對個人英雄主義這種學習障礙採取的對策是創造雙贏。當今時代，企業已不再需要也不應再強調個人英雄主義，因為單打獨鬥的時代已經過去了，取而代之的是一個屬於團隊的時代。近來，「創造一個雙贏的局面」已是大家的口頭禪。所謂「雙贏」，指的是當我們與他人合作時，應通過彼此間高度的配合、交流、溝通，尋求對整體最有利的決策，創造出最佳效益。
障礙二：安於現狀。
人是有惰性的，一經養成的習慣，是很難改變的，俗話說得好，「江山易改，本性難移」。人往往恐懼改變現存的一切，安於現狀，慣於沉溺於自欺欺人的滿足之中，從而不再有學習、上進的追求。
針對這種安於現狀的對策是自我檢視與超越。為什麼有的人能實現自己的夢想，而有的人卻只能抑鬱而終，抱憾終生呢？他們最大的不同便在於：成功者總是不斷地自我反省、自我檢視，督促自己不斷向前、不斷超越自我；而失敗者卻總是畏首畏尾，安於現狀，不求上進，但求得過且過，「做一天和尚撞一天鐘」。每個人活在世上不過數十載而已（極少數活過100歲），人生是屬於自己的，需要自己去積極地面對。當我們能夠不斷地反省、檢視自我並聚焦於我們生命中最重要的目標時，便已啟動了個人的學習。這將帶動我們向更正確的方向發展，而絕不是安於現狀，將所有自己曾經有過的理想鎖在夢中，望天興歎，憤世嫉俗。
障礙三：習慣性防衛。
習慣性防衛是根深蒂固的習性，用來保護自己或他人免於因為說出真正的想法而處於窘境或受到威脅。習慣性防衛在人們最深層的想法四周形成一層保護殼，保護人們免受痛苦，但是也使人們無從知道痛苦的真正原因。
習慣性防衛種類繁多，且常常發生，但通常不會引起注意。當人們無意認真接受某一個想法時，他們常會說：「那是一個非常有趣的構想。」人們用這句話來說服別人某個構想是行不通的，而真正的想法卻是不想再考慮這個構想；或者人們假裝支持他人某項論點，以免讓自己類似的觀點也遭到批評；或者在一出現困難議題時，就改變話題，但表面上則顯得很有風度、若無其事的樣子。
如何消除習慣性防衛？常用的方法有以下兩種：
自我揭露可以降低防衛反應對情緒的影響。習慣性防衛只有在禁止討論的環境中才會強而有力；或只有當團隊假裝自己沒有習慣性防衛，像鴕鳥般對問題視而不見時，才會受困於習慣性防衛。一旦開放討論，它們就會沒有存在的空間。
消除習慣性防衛所需的技巧，也就是反思與探詢的技巧。以探詢的方式討論問題的原因時，個人能夠毫不隱瞞地攤出自己的假設和想法背後的推理過程，並鼓勵別人也這樣做，如此一來，習慣性防衛便無從發揮作用。
雖然習慣性防衛對團隊特別有害，但團隊正是轉化個人習慣性防衛的最佳場所。運用團隊這一場所來克服習慣性防衛，需要的是應有一個人們真正想要的願景。其中包括團隊的績效、希望如何在一起工作，以及坦誠地說出「目前狀況」的決心。
在真正的共同願景面前，習慣性防衛變成只是目前現狀的另一個面向。一個忠於真相的團隊，有勇氣承認自己的習慣性防衛，則習慣性防衛就開始成為一種動力的來源，而非阻力。
兼顧反思與探詢的具體做法，是如果人們將習慣性防衛當成一種團隊學習停滯了的信號，那麼習慣性防衛也可以在團隊學習過程中發揮積極作用。團隊學習的實用技巧可以用於辨認下列問題：別人是否對自己的假設加以反思？是否探詢彼此的思考？是否先攤出自己的想法以鼓勵他人探詢自己的想法？當人們感覺自己在防衛和逃避問題，或思考如何保護某人或自己時，則表明自己已到了應該重新努力的時候。
障礙四：自我設限。
到過泰國的人都會發現一個奇怪的現象：大象被縛在小木樁上，而不能掙脫。其實，憑大象之力是完全可以掙脫的，為什麼它掙不脫呢？原因是當它還在幼小體弱時，粗重的鐵鏈把它縛在穩固的大樁上，任憑它如何用盡力氣地拉扯也無法掙脫，乃至它長大後，只要看到身旁地上的木樁，便認為自己無論怎樣用力也是無法掙脫的。因此，只好平靜地、乖乖地不動了。人類也是如此，在不知不覺的潛意識中限制了自己的思想和學習的能力，而不敢去跨越、去突破，其結果最終是不進則退或坐以待斃。
解除自我設限可以採取改變心智模式的對策。哈佛大學的阿吉瑞斯（Chris Argyris）曾說過：「雖然人們的行為未必與他們所擁護的理論（他們所說的）一致，但他們的行為必定與其所使用的理論（他們的心智模式）一致。」心智模式指的是人們頭腦中的一些根深蒂固的認知與想法。兩個人觀察同樣的事件，因其心智模式不同，因而會出現不同的解釋。要解除自我設限，就必須改變心智模式。
障礙五：完美主義。
任何團隊的目標都是建立在利潤或效益之上的。如果某團隊在研發新產品時失敗了，致使所有的科研投入泡湯，付之東流，此時若團隊的主管只是一味地責罵抱怨，不但於事無補，還會造成有關團隊成員產生恐懼心理而心存膽怯，以後不敢有任何新的嘗試。
針對這種完美主義採取的對策是寬以待人。若是一個團隊不容許其成員犯錯誤，那麼，為了自身的利益（不被炒魷魚、晉陞等），每個人都只是幹一些自己所熟悉的、會做的工作，就再沒有人敢去嘗試創新了。這樣的團隊遲早會在激烈的競爭中被對手擊垮的。因此，若想使團隊有一個積極學習的良好氛圍，團隊應有一定的容許犯錯誤的氣魄。學習中的失誤給團隊造成的損失權當一種投資的成本支出，從長遠看，這種投資是值得的。它會使團隊成員下次做得更好，為團隊創造更大的利潤和效益，還可激勵團隊不斷學習、創新，為今後的發展打下堅實的基礎。
障礙六：互踢皮球。
在現實生活和工作中，當我們碰到問題或困難時，往往習慣于歸罪於他人，或把問題或困難丟給別人，埋怨「老闆給的時間不夠」「其他部門不配合」「這事應該由他負責」等。如此一來，便不會從自身去找原因，不想從自身加以改善，而是一味地逃避和退卻。
防止互踢皮球的對策是承擔責任。一個大人和一個小孩的最大差別就在於大人的心智成熟，有勇氣和能力去承擔責任，解決問題。當一個團隊遇上麻煩時，不應只是一味地怪罪他人，正確的態度是勇敢地去承擔自己應負的責任，並積極地尋求解決問題的辦法。只有這樣，才能強化團隊的學習與成長，帶來另一次的更新和突破。