有人認為對團隊的測評很簡單，可以通過測評團隊目標的實現情況來決定團隊的工作成效，實際上不然。儘管從工作效果上看，兩個團隊取得了一樣的結果，但並不表明兩個團隊是一樣的，團隊是否有活力，能否長遠發展並不斷自我更新，團隊的內部運營機制是否有效，並不能從一個工作結果中得出。測評團隊必須結合成員個體，調動他們的積極性才是最根本的。對團隊內部個人績效的測評是一個複雜的過程，許多時候難以分清個人與整個團隊的成果。所以，若沒有相對可行的測評措施，「濫竽充數」的現象不可避免，這種現象若不及時處理制止，可能導致團隊的癱瘓——「表現不佳的人像兩歲小孩鬧情緒一樣，備受重視；表現好卻常被忽略，更糟的是，努力工作的人所得到的獎賞，就是要承擔更多的額外工作」。這將打擊整個團隊的工作積極性，無法形成高效團隊。
測評的核心問題
績效測評可以成為團隊管理中最有效的一面，也可以成為最具破壞性的一面。一名其他事情都做不好，但卻能通過其員工達到其所要求結果的管理者可能會有一個更好的、成功的職業生涯，而即便是一名學識淵博的管理者，如果他不能讓其員工正確或按時完成工作，那麼其職業生涯也不可能維持長久。這也就是為什麼運動隊的教練們會早於隊員被解雇的原因所在。聘用管理者，目的是為了通過團隊來達到最終的結果，而不是因為他們對該「遊戲」瞭解多少。對運動的技術方面瞭如指掌的專家可能能繪聲繪色地評論，但即便是新聞媒體也希望由一個曾獲冠軍的人來擔任評論員。因此，如果誰想要管理，他最好把這部分的工作降格為一種專門的技術——如果團隊組織中已經有了正確的戰略，那麼它通常是可以降格到位的。
不管是應用在管理人員還是非管理人員身上，績效評估的基本概念和原則都是相同的。績效測評的核心是：
·結合組織整體業務目標，決定一整套核心的職責和具體的執行步驟或目標，由某位成員在某個時間段中完成。
·與成員溝通這些職責、執行步驟和目標，以使成員確切地知道測評他或她的績效的標準以及希望何時能完成。
·在績效或行為的基礎上，定期或在必要時審查成員的進展情況。
績效測評的主要核心，換句話說就是指導。如果指導是清晰的，採用以下步驟就能得到所需要的測評績效標準：
·為每一位成員安排好年度的績效測評會談。
·通過收集成員績效情況和與之相關的信息和數據，為每次會談做好準備。接下來，決定會談中需要討論的具體績效事項。要求評估他自己的績效情況，這樣，就可以通過這次會談來討論在不同觀點上存在的差異。
·主持會談，比照和討論各自的評估結果。雙方的差異之處也就是應該開始的交談之處！
管理者花在準備會談上的時間越多，會談取得的效果也就會越明顯。請牢記：會談的最終目的以及整個評估過程不僅僅只是準確地測評出績效情況，真正目標其實是要提高成員的效用——一般通過設立新目標，使成員們能在利潤最大化的方式下運用他的技能。
測評的標準
團隊成員將工作任務完成到何種程度才能合乎團隊與管理者的要求，要依據管理者建立的績效標準而定。制定績效標準至少應滿足這樣一條原則：績效標準應使成員有很多機會得以超過標準並得到管理者的賞識，同時也意味著未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。一個好的績效標準的出台應滿足以下條件：
1.績效標準是基於工作而定的。
這一點是訂立任何標準的指導性原則。一件工作是單一的，是固定的，而工作者是千差萬別的，他們處理問題採用的方式方法也不盡相同，但完成工作的好與壞卻是可以根據工作所達到的若干指標來衡量的，故此標準只有一個，且是對工作程序與成效取得的客觀要求。
2.績效標準是可達到的。
標準與美好願望是兩碼事。績效標準並不是高不可攀的完美境界，它應該為所有成員提供通過個人辛勤努力從而獲得標準所承認的業績（甚至超過標準）。當然，績效標準太容易達到也會對團隊產生非常消極的影響，它會給那些碌碌無為者提供生養的溫床，使他們得以找到為自己開脫辯解的借口。
3.具體可衡量。
俗話說，無法衡量就無法控制。這一點是績效標準可行的前提。標準的制定為成員提供了努力的方向，它絕不是見林不見木的潑墨山水，更不是沙漠中的海市蜃樓。管理者制定的標準必須讓成員一目瞭然，知道通過什麼途徑就能達到要求，而且自己也可以進行預先的評估。幾乎所有的工作都包含了數量與質量兩個方面。要處理好這兩方面的關係，最好的辦法是將工作質量按照層次的不同，科學地分為幾等，每個等級都配有對工作完成的質量的具體描述，從而嚴格區分。
4.達成共識。
績效標準的制定應是管理者與成員兩方面共同確認的準則。當然標準的含義就是規範、管理與要求，是成員必須接受的客觀的工作鑒定，但這絕不意味著這是管理者們單方面就可以加以確定的事。與成員取得共識，是標準可以貫徹、實施、贏得一致擁護的前提。
5.標準有時間限制，且可更改。
任何一個績效測評標準都不可能是一成不變的，它需要時間的檢驗。標準當初的制定，與實際施行之間會存在著或多或少的差距，這就需要管理者及時地收集反饋信息，使績效評價標準切實發揮評價依據的功能，而非部門裡的一個硬件設備，束之高閣。
權重
權重是用來表示各項績效維度相對重要性的百分比。
1.權重的重要性。
·權重有助於團隊明確各項業績的相對重要程度，能突出重點目標。
·權重能幫助團隊更好地分配和管理時間。權重應當反映各項業績的重要性，而並非僅僅是花費在工作上的時間多少。
·權重有助於團隊成員把團隊和個人的工作重點進行排序。
2.缺乏權重的後果。
·會令團隊成員感到困惑，不知道什麼才是最重要的成果以及應重點關注哪些業績成果。
·團隊成員會認為價值評價體系缺少公平性。
·跨職能團隊的領導會發現他們不受團隊成員的重視。因為通常這些團隊成員所獲得的報酬都是由其上級主管所決定的。
確定權重的方法有專家定權法、歷史資料法、數據分析法等。專家定權法是由相應的行業和領域內造詣較深的專家依據自己積累的經驗確定權重；歷史資料法是根據歷史資料的記載，按每種指標調查結果的重要程度賦予相應的權重；數據分析法是從實際數據出發來確定權重，具體包括平均賦值法、主成分法、因子分析法等。權重分配完成以後，應反映各項績效維度的相對重要性。
3.分配權重的方法。
·首先決定在整個100%的權重中，應該將多少比例分配給團隊業績，將多少比例分配給個人業績；
·然後再把所有的團隊權重在團隊業績維度範圍內進行分配，把所有的個人權重在個人業績維度範圍內進行分配；
·分配權重時，應根據各項業績對組織的重要性而並非所花費的時間來分配權重，權重通常以5%為增量；
·權重分配完成以後，應確保能反映團隊對各項測評維度相對重要性的看法。
經驗分享：
經驗一：每個維度的權重一般不高於30%，不低於5%。
原因：過高的權重會導致團隊成員「顧大頭，扔小頭」，對某些與工作質量密切相關的標準不重視。
經驗二：
最重要的業績要賦予最高的權重——30%。
原因：規避考核風險。
經驗三：
最不重要的業績要賦予最低的權重5%；有相同重要性的業績要具有相同的權重。
原因：太低會使成員對該項標準不重視，測評標準缺乏影響力。
經驗四：
權重一般是5的倍數；所有的權重加起來要達到100%。
原因：可降低計算的難度。
設計測評系統
績效測評系統的設定是績效測評的第一步，它是績效測評成敗的關鍵。設計有效的績效測評系統是進行績效測評的主要依據。
從績效測評的作用來看，它是人員管理與開發的一項基礎性工作，是管理者與團隊成員之間的活動。績效測評系統一般具有以下三個共同的基礎：
1.實現目標的決心。
有效的績效測評系統的第一個基礎是實現目標的決心。一個有效的績效測評系統是建立在整個團隊，特別是建立在管理高層為實現目標堅定決心的基礎上。團隊必須知道通過績效測評系統想要達到什麼目標，並與負責發展和管理這些系統的人交流相關目標，以明確的目標和堅強的決心給予成員信心。
2.有效的績效分析。
有效的績效測評系統的第二個基礎是有效的績效分析。績效分析為團隊提供綜合、準確的工作崗位職責。績效分析是系統地收集具體工作的信息，用於發展績效測評系統以及制定工作崗位職責。一個成員的工作要得到公正、合理的考核，首要的前提是他的工作崗位職責具體、清晰。
3.績效測量。
有效的績效測評系統的第三個基礎是績效測量。一個好的績效測評系統必然有好的績效測評的方法。因為測量是調資、升職、調動、培訓等信息的來源，所以為了給人力資源部門提供有效的信息，用於績效測評的測量系統必須有效度、信度，沒有偏見。
在建立績效測評制度時，必須遵循一些基本原則，這些原則是良好的、行之有效的績效管理測評體系應滿足的基本條件。
（1）公開與開放原則。
開放式的測評制度首先是測評上的公開和絕對性，借此取得團隊上下的一致認同，從而推動測評的實施。其次是測評標準必須是十分明確的，上下級之間可以通過直接對話、面對面的溝通等方式來進行考核工作。在貫徹公開、開放原則時應注意做到以下幾點：
·通過工作分析和崗位評價，確定團隊對其成員的期望和要求，制定出客觀的測評標準，並公開地表示和規定下來。
·將測評活動公開化，提高透明度，破除神秘觀念，進行上下級的直接對話。
·引入自我評價和自我申報機制，對公開的絕對評價做出補充。通過自我評價，可以在滿足個人需求的基礎上增進團隊目標的實現。
·根據團隊目標的不同，分階段引入測評標準和規則，使團隊成員有一個逐步認識、理解的過程，實現績效測評時成員與團隊的協作。
（2）反饋完善原則。
及時反饋測評的結果，能發現測評工作中的不足，也能總結各方面成功的經驗，好的東西就堅持下來，發揚光大；存在弊端的東西，加以糾正和彌補，從而完善團隊的各項管理活動。
（3）定期化與制度化原則。
績效測評是一種連續性的管理過程，因而必須定期化、制度化。績效測評是對團隊成員工作績效的測評，也是對他們未來行為表現的一種預測，因此只有程序化、制度化地進行績效考核，才能真正瞭解成員的潛能，才能發現團隊中的問題，從而有利於團隊的有效管理。
（4）可靠性與正確性原則。
可靠性是指某項測量的一致性和穩定性。測評的可靠性是指績效測評方法保證收集到的工作績效信息的穩定性和一致性，它強調不同管理者之間對同一個人或一組人評價的結果應該大體一致。
正確性是指某項測量有效地反映其所測量內容的程度。績效測評的正確性是指績效測評辦法測量人的能力與績效內容的準確性程度，它強調的是內容的正確性，即測評事項能真實反映特定工作內容（行為、結果和責任）的程度。
可靠性與正確性是保證績效測評有效性的充分必要條件，所以一個績效測評體系要想獲得成功，就必須具備良好的可靠性和正確性。
（5）目的性原則。
測評是手段，必須和相關的管理活動結合起來。
·測評要與招聘、選用、晉陞相結合。
·測評應與培訓、進修相結合。
·測評應與工資調整相結合，應與獎懲相結合。
（6）全面與重點相統一原則。
測評應辯證全面。對測評中發現的問題，切忌「攻其一點，不及其餘」。要辯證地、公正地對待每一位被測評的成員，多層次、全方位地分析問題，提倡多一些理解。
測評的重點應放在成員的貢獻上。以貢獻為主的測評能夠激發成員的積極性，使成員心情愉快地投入工作。
（7）可行性原則。
所謂可行性是指任何一次測評方案所需的時間、人力、物力、財力要為使用者的客觀環境條件所允許。因此，它要求在制訂測評方案時，就要根據測評目標合理設計方案，並對考核方案進行可行性分析。
績效測評系統設計完畢後，團隊管理者就要根據績效測評的本身要求和所要達到的目的來選擇最佳的測評方法，因為測評方法將影響到績效測評的最後結果。
１客戶關係圖法。
客戶關係圖是指描述團隊的客戶以及說明團隊能為客戶提供哪些產品和服務的一幅清晰的圖示。這幅圖能夠顯示出與該團隊相關的內外客戶，以及客戶需要從團隊所獲得的產品和服務。該圖完成以後，即可清晰地表明團隊與客戶之間的價值創造關係。
當團隊的存在主要為滿足客戶的需求，提高客戶的滿意度時，使用客戶關係圖方法最有效。
客戶主要指那些需要團隊為其提供產品和服務，並幫助他們工作的人或組織。客戶既包括組織外部的顧客，也包括組織內部的同事。當團隊的存在就是為了要滿足客戶的需求時，就必須考慮客戶對團隊的要求。客戶的需求是團隊績效測評維度的主要來源。
步驟一：運用客戶關係圖確定團隊的客戶及其需從團隊獲取的產品或服務。
步驟二：確保所列出的每一個項目都是客戶所需要的業績成果，去掉那些不值得測評的項目。
步驟三：從組織的角度考慮以下問題：「哪些成果是組織希望從團隊獲得的？」用來回答這些問題的關鍵詞就是團隊給組織創造的價值。
步驟四：把列出的業績成果重新規範命名，用簡練、準確的詞語來描述團隊應完成的工作。
２工作流程圖法。
工作流程就是貫穿交叉於各道工序之間，為了把一些有價值的服務或產品提供給客戶的一系列步驟。客戶既可能是組織內部的，也可能是組織外部的。
工作流程圖是描述工作流程的示意圖。
優勢所在。
·能夠把質量、流程再造計劃與績效管理聯繫起來。
·那些有清晰工作流程的團隊能夠對它們在工作過程中的有效性進行評估。
·對工作流程進行規劃可以把握簡化和重新設計流程的時機，從而形成更合理的工作流程和更佳的團隊績效。
應用時機。
當團隊的工作具有清楚、明確的工作流程時，使用該方法最有效。
使用方法。
工作流程圖中包含三個測評維度：
·向客戶提供的最終產品；
·整個團隊應負責的重要的工作移交；
·整個團隊應負責的重要的工作步驟。
３組織績效目標法。
組織績效目標是指依據組織的戰略與經營計劃，確定的任務和努力方向。
應用時機。
當團隊存在的目的主要是為了幫助組織改進績效目標時，利用組織績效目標確定團隊績效測評維度的方法最有效。
可測量的目標可以包括以下一些內容：
·降低生產成本；
·壓縮運轉週期；
·增加銷售額；
·提高客戶的忠誠度等。
操作步驟。
步驟一：瞭解組織的績效目標。
步驟二：確定有哪些組織的關鍵業績指標，團隊可以對其產生影響。
步驟三：如果團隊能夠對其產生影響，那麼思考一下：「團隊要做出什麼樣的業績才能有助於組織達到自己的目標？」
步驟四：把這些成果作為團隊的績效測評指標。
４業績金字塔法。
業績金字塔是一種用來確定團隊績效測評維度的方法，其出發點是明確業績的層次，界定在組織所有的業績成果中，由團隊所負責創建的部分。團隊應選擇那些能夠把團隊目標和組織目標緊密聯繫起來的績效測評維度，把團隊的業績和組織績效緊密聯繫起來就能夠保證團隊的成功，為整個組織目標的實現做出貢獻。
應用時機。
當團隊的績效目標是組織大的績效目標中的一個小的組成部分時，可以採用業績金字塔的方法來確定團隊績效測評維度。
操作步驟。
團隊應該通過思考和回答以下問題來構建業績金字塔：
步驟一：整個組織（團隊是其中的一個組成部分）的宗旨或功能是什麼？組織要達到什麼樣的業績目標？
步驟二：需要哪些業績成果來幫助組織達到績效目標？（不斷重複提出這個問題，直到所有的業績成果都得到確定為止。）
步驟三：界定在這些業績成果中有哪一項應該是由該團隊負責創建的？
如果創建的業績金字塔是為整個組織而建立的，那麼，只有金字塔內的某些方框才是該團隊需要對此負責的。通過對業績金字塔的觀察和分析，團隊可以確定它應當對此負責的業績成果。
誤差校正
在績效測評過程中會出現各種誤差，所謂績效測評過程中的誤差，是指測評者對團隊成員工作績效的測評與成員的實際工作績效之間有差距。造成測評誤差的原因很多，例如測評項目設立不當、測評各項之間所給分數值不當、測評的目的和意義不明確、測評程序不嚴格以及測評者未進行培訓，等等。以下是幾種常見的誤差：
1.暈輪效應誤差。
這種誤差現象意味著測評者對被測評者的某一業績要素的評價較高，從而導致測評者對此人所有的其他業績要素也評價較高。當測評對象是那些對測評者表現特別友好或特別不友好的成員時，這種問題最容易發生。暈輪效應誤差可以通過加強對測評者的培訓來校正。
2.光環效應誤差。
當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點，這就是光環效應。在測評中也是如此，比如，被測評人工作非常積極主動，測人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被測評人較高的評價。在進行測評時，被測評人應該將所有測評人的同一項測評內容同時測評，而不要以人為單位進行測評，這樣可以有效地防止光環效應。
3.趨中誤差。
測評人傾向於將被測評人的測評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於測評人害怕承擔責任或對被測評人不熟悉所造成的。在測評前，對測評人員進行必要的績效測評培訓，消除測評人的後顧之憂，同時避免讓不熟悉被測評人的測評人進行測評，可以有效防止趨中誤差。
4.近期誤差。
由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。測評人往往會用被測評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是測評人每月進行一次當月測評記錄，在每季度進行正式的測評時，參考月度測評記錄來得出正確測評結果。
5.過寬、過嚴誤差。
一些測評出於各種原因，總是以測評量表的最高分來進行測評，這就是所謂過寬測評，從而導致了過寬誤差。一些管理者總是以測評量表的最低分數來進行測評，這就是所謂過嚴測評，從而導致了過嚴誤差。
克服績效測評這類誤差的辦法，除了培訓管理者，激勵他們進行正確測評外，還可用兩種方法進行控制：一是控制評定結果的分佈狀況，使被測評者的測評結果接受正態分佈；二是降低測評量表本身的模稜兩可程序，制定多維度的、清晰的測評標準。這兩種方法的理論基礎不太一樣。強制性的分佈對管理者有較強的控制，但在某些情境下一個寬容的分佈也可能是準確的。
6.壓力誤差。
當測評人瞭解到本次測評的結果會與被測評人的薪酬或職務變更有直接的關係，或者懼怕在測評溝通時受到被測評人的責難，鑒於上述壓力，測評人可能會做出偏高的測評。解決壓力誤差，一方面要注意對測評結果的用途進行保密，一方面在測評培訓時讓測評人掌握測評的技巧。如果測評人不適合進行測評溝通，可以讓其他人或者部門代為進行。
7.完美主義誤差。
測評人可能是一位完美主義者，他往往會放大被測評人的缺點，從而對被測評人進行較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向測評人講明測評的原則和操作方法，另外可以增加員工自評，與測評人測評進行比較。如果差異過大，應該對該項測評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。
8.記錄效應誤差。
測評者忽視成員現在的表現，注重記錄情況，從而出現記錄效應誤差。如果過去的測評記錄分數較高，測評者將按照這一記錄給予高分，即使是這次測評的分數很低，測評者的打分通常也不會低於上次。
9.自我比較誤差。
測評者不自覺地將被測評者與自己進行比較，以自己作為衡量成員的標準，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將測評內容和測評標準細化和明確，並要求測評嚴格按照測評要求進行測評。
10.盲點誤差。
測評者由於自己有某種缺點，而無法看出測評者也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。