在這一章，我將用「互聯網四大名著」的思路，先幫助大家認清大的行業形勢，再做好在思維模式、商業模式、管理模式上進行變革的準備。
行業形勢：創新者的窘境——完美的管理導致大企業走向失敗
我們再次強調，互聯網帶來的最大的影響，是消除距離、提升效率，是一次溝通效率革命性的解放。互聯網本身不會發明一台冰箱，但是互聯網可以用商業模式顛覆的方式，讓人類不再需要冰箱。
這就是技術創新和商業模式創新的區別。
技術創新，其本質是發現一種新形態的價值。而商業模式創新，是為這種價值在現有的生態系統中，找到一種新的價值交換規則，從而為這種新價值賦予合理的商業價格。沒有商業模式（價值交換規則）的價值，就沒有價格。沒有價格，就無法流通。無法流通，就不能兌現價值。
谷歌的搜索技術，是一項突破性的技術創新，它通過索引整個互聯網，來幫助網民通過關鍵字搜索到網站和信息。這項技術開始時沒有人看好它的前景。直到有一天，谷歌一位商業天才發明了上下文相關廣告。這種廣告的商業模式，讓廣告主可以根據用戶搜索、查看的內容來精準地投放廣告，一定程度上可以做到「按效果付費」。谷歌把搜索結果帶來的注意力，在廣告上變現，成為最成功的互聯網公司之一。
我們從來都不是用新技術去顛覆老科技，而是用新技術帶來的新商業模式，去顛覆老的商業模式，以及人類的傳統生活方式。
我們要清晰地看到，今天傳統企業所面臨的來自互聯網的顛覆，主要是來自商業模式創新的顛覆。這些以「免費」為代表的商業模式的創新，就是要為原來的價值重新貼上不同的價格標籤，重構價值鏈。
讓我們以微軟為例。
2013年8月23日，微軟CEO史蒂夫·鮑爾默宣佈將在未來12個月內退休。微軟股價隨即暴漲。
如果是你，受全球最偉大的企業家之一比爾·蓋茨托孤，掌舵微軟，然後發誓「鞠躬盡瘁，死而後已」，以「青山處處埋忠骨，一腔熱血灑高原」的激情，發誓要把微軟帶回最頂峰時代，沒承想，屢戰屢敗，屢敗屢戰，股價一直微微有點兒軟；如果是你，作為全球最知名的CEO之一，終於決定掛印封金，棄甲歸田，把失地交給後人去攻打，公司股票卻跟打了雞血一樣，收盤前暴漲8%，你會作何感想？
我想，老鮑寫完引退公開信，坐在電腦前，看著微軟市值因為自己離開而暴漲的200億美元，心裡一定在想：難道，我這十幾年做的最正確的事情，就是什麼都不做，轉身離開？我這十幾年的努力，最有用的，原來是這一封信！這個諷刺，太無情了一些，讓人於心不忍。
如果僅僅從銷售業績、利潤指標來看，鮑爾默有點兒冤，他執掌期間，微軟業績其實並不差。我在微軟的近14年，公司的營業收入（revenue）幾乎每年都以兩位數字的速度增長，微軟的淨利潤率（net profit margin）至今高於蘋果和谷歌。
這個故事是這樣的。
感謝早期的探險者比爾·蓋茨，包括鮑爾默，發現一座「金銀島」，並找到了Windows和Office這兩座世界上最大的金礦和銀礦，壟斷了幾乎全世界的金銀供應。從2000年開始接任島主的鮑爾默，不但繼續開採著寶藏，還成功地擊退了幾乎所有的虎視眈眈者，讓全島的人過著幸福的生活。微軟至今仍然是全世界瘋狂的印鈔機之一。
但是，人們漸漸發現，金山銀山，也有吃光用光的一天。同時，左邊有另一座原來不知名的小島，叫谷歌，那裡的人居然開出一座聞所未聞，叫作「網絡廣告」的新礦，一夜暴富；右邊一座曾經輝煌但早已廢棄的舊島，叫蘋果，也再次發現一座產量巨大的「移動設備」礦，重振旗鼓。金銀島礦產日益枯竭，人們對金銀的興趣也逐漸下降。所有人把目光轉向鮑爾默：你是島主，請帶領微軟，找到一座產量不比金銀島小，能賺更多錢的新礦吧！我們不但要采舊礦，更要開新礦。
可是這談何容易？《創新者的窘境》（The Innovator s Dilemma）給大企業歸納了一個「失敗框架」：
（1）你很難通過改善「延續性技術」打敗大企業，只有「破壞性技術」才能通過截然不同的價值主張，顛覆自身的商業模式根基；（2）延續性技術一定會發展到「過度滿足」市場的需求，從而飽和，發展停滯；（3）但是同時，「破壞性技術」初期並不「誘人」，價格便宜、利潤率低，也不被大企業的主要客戶接受，所以很難被大企業投資。
所以，大企業的失敗，幾乎是注定的，這是自然規律。失敗未必會消亡，可能會偏隅一角，如手錶的奢侈品化，膠卷的發燒友化，紙媒的小眾化。沒有一個公司的領導者可以以一己之力捍衛整個即將被顛覆的行業。成功的領導者，一定是帶領公司離開這個行業，尋找新的寶藏。哪裡才有新的、足夠大的寶藏，這對大企業領導者來說，無異於一場賭博。IBM賭對了，新生為第二個IBM；蘋果賭對了，新生為第二個蘋果。微軟，至今還是最開始那個微軟。
所以，鮑爾默並沒有「導致」微軟失敗，鮑爾默是在不斷嘗試拯救「微軟一代」於自然規律定義的必然失敗，但是尚未成功。
順著這條脈絡，我們再來看看微軟這些年的發展。
鮑爾默第一次試著讓微軟重生是在剛掌印沒多久時，2000年左右，宣佈微軟不再是一家軟件公司，將要成為一家服務公司。鮑爾默把軟件時代的公司使命「讓每個人的桌面上都有一台電腦」改為服務時代的「讓全世界的人和企業都充分認識到自己的潛力」。鮑爾默沒有賭對，至少從股價上看是這樣。投資人的抱怨開始增多。於是，2012年，鮑爾默再次修改公司的使命為「為每個人，每台設備，每種業務，提供不間斷的雲服務」，宣佈公司進入「設備+服務」時代，並開始不斷重組，調整公司的資源配置。
這次，鮑爾默賭對了嗎？
現在還不到蓋棺定論的時候，但是顯然有些人失去了耐心。外界呼籲鮑爾默下台的聲音越來越大，不少人認為鮑爾默賭性很強，但總下錯注。甚至在一些內部會議上，微軟員工也開始公開提問：請問您打算什麼時候離開微軟？有次我在現場，認真地觀察著他的表情。我覺得他突然有點兒像孩子一樣害羞起來，說：你知道，我沒有什麼愛好，我唯一的愛好，就是工作。除了工作，我不知道幹什麼好。所以，我不會離開，我會一直在微軟工作下去，我愛我的工作。
沒想到，幾個月後，鮑爾默宣佈即將離職。我腦海中只有四個字：願賭服輸。
鮑爾默做錯了什麼？他沒有賭對下一個「破壞性技術」。一代梟雄，只論勝負，上一輪押錯了，所以現在必須離場。不過在走之前，他對第二輪重組還是非常有信心，並在離職郵件裡不斷重複其正確性，希望未來領導人可以遵守。這次，鮑爾默真的會賭對嗎？這只能留給下一任CEO去判斷了。
現在，作為一名在微軟工作了近14年的退伍老兵，我唯有祝願微軟有更好的發展，也祝福鮑爾默退休以後，可以找到工作以外的新樂趣。
正如《創新者的窘境》裡說：
就算經營最好的公司，儘管他們十分注意顧客需求和不斷開發新技術，但都可能被破壞性創新所影響而導致失敗，而覆滅的種子恰好是在領先企業全盛時埋下的。企業把自己的優點極大化後，沒留餘地讓自己冒險。就是說他們仍然在追求「正確地做事」，而全然未意識到——它做的事可能已不正確了！最後在遇到破壞性技術變革和市場結構變化時，都成為一百分的輸家。
所以，傳統企業互聯網化變革要做的第一件事情，就是願意發自心底地承認，可能正是原來那些讓我獲得成功的優勢，包括引以為豪的企業文化、無懈可擊的商業模式、一路血戰的兄弟團隊，正在讓我變成導致自身無法轉型的阻礙因素！
這是多麼讓人難以接受，也是多麼痛的領悟。在這裡，我給大家推薦一本書，建議每一個希望轉型的傳統企業都能認真閱讀——《創新者的窘境》。
思維模式：長尾理論——對80/20定律的徹底叛逆
「互聯網思維」是今天非常火的一個詞，很多人都有自己的定義和解釋，並且吵得不可開交。很多人都喜歡用「其實，互聯網的本質是……其他都是忽悠」這樣的句式表達自己的觀點。這足以證明，這個被神話的詞，是多麼誘人。看了那麼多觀點、那麼多關於「互聯網思維」的定義後，我的感覺是：你需要什麼，神奇的互聯網思維就是什麼。
我不解釋什麼是互聯網思維。我們反過來談談，什麼是傳統思維。我在前面的章節提到，我認為，傳統的思維只有一個：捍衛基於信息不對稱的既得利益。
在傳統的思維中，不少的利益是來自於：你不知道！
比如很多人並不知道，一雙在商場裡售價1500元的名牌徒步鞋，成本可能不到150元。就算你知道了這個價差，你不知道一雙號稱300元的正品鞋是不是真的；就算你知道300元是能買到正品的，你也不知道從誰那裡能買到。傳統企業以故意製造信息不對稱為重要盈利手段。比如，在不同的銷售區域，同樣的徒步鞋，貨號不同，使得消費者無法比價，以達到在消費能力強的地方售價更高的目的。
當然，我們並不是說，傳統的商業渠道沒有價值。傳統的商業渠道，填補了這個信息不對稱，承擔了預先檢驗貨品真偽的責任、把貨品擺設到商場供你挑選的工作、墊付款項給廠家的責任、承擔退換貨等售後服務的責任等。傳統渠道也因此獲取了相對於貨品成本價數倍的收入。
這些收入，並不完全等於利潤。我們批評傳統渠道暴利也是不對的。在那樣的效率下，成本很高，其實，很多渠道商並沒有賺到很多錢。消費者以5倍於成本的價格買到貨品，而大部分商人卻都沒有賺到可觀利潤，這是整個社會的效率損失。
互聯網讓溝通效率獲得了極大的提升後，一雙成本150元的鞋，怎麼算，賣500元都有賺的時候，而商場怎麼算，賣500元都要賠的時候，變革就開始了。你去抗拒，從大趨勢來說，是毫無用處的。
所以，我們首先要轉變的是思維模式。轉型，就是要正視互聯網減法，逐步放棄原來基於信息不對稱的既得利益，利用對行業的洞察，在新的信息效率下，尋找新的價值主張。
為了建立互聯網的思維模式，我向大家推薦第二本書：《長尾理論》。這本書，可以說是互聯網思維的奠基之作。
我們可以把長尾理論濃縮為簡單的一句話：我們的文化和經濟重心正在加速轉移，從需求曲線頭部的少數大熱門（主流產品和市場）轉向需求曲線尾部的大量利基（Niche）產品和市場。在一個沒有貨架空間的限制和其他供應瓶頸的時代，面向特定小群體的產品和服務可以和主流熱點具有同樣的經濟吸引力。
比如，運營商提供的短信服務就是一種典型的長尾應用，他不是面向10個最有錢的人，每人收100萬，而是面向100萬人，每人收0.1元。在發短信的易用性、業務的可管理性到達了一定程度後，「賺全中國每人1元錢，就賺了13億」這種事情變為可能。
在互聯網時代，這樣的例子比比皆是，比如盛大遊戲。盛大早期有一款遊戲叫作《傳奇》。當時盛大還在賣遊戲點卡，玩一小時遊戲0.29元，這價格並不高。但是據說這款遊戲同時平均在線玩家有100萬人，算下來人均成本只有0.05元。也就是說，一天24小時，盛大就能從這款遊戲上賺600萬。
所以在很長一段時間，互聯網公司的創業模式，一下子全都變成了借助資本的力量，在早期用各種方法聚集大量活躍用戶，不求盈利，甚至不求有收入，因為大家相信，只要掌握了用戶，就一定有商業模式。
在互聯網時代之前，我們堅信20/80理論，就是20%的產品，創造了80%的利潤。但是在互聯網上，因為「傳遞價值」的環節的大解放，現實世界的貨架有限性到互聯網世界貨架的無限性的大解放，導致真正熱銷的，不再僅僅是大熱門。在互聯網的世界中，不是20%的大熱門產品統治世界，相反，每個品種賣得都不多，但是加在一起就是巨量的長尾，統治這個世界。有數據顯示，在互聯網上，有98%的音樂，至少被購買過一次，平台大量的收益，來自尾端。
因為互聯網對信息流做了減法，我們能夠用非常高的效率獲取大量的「長尾用戶」。下面的問題就是，如何在這巨大的用戶技術上，找到商業模式。
商業模式：免費——羊毛出在豬身上
「免費」，似乎已經成為互聯網上的基本形態，也是互聯網對傳統企業最有顛覆力的地方。
趨勢科技、瑞星等殺毒軟件公司原來都是靠賣盒裝殺毒軟件賺錢的。後來它們自己革了自己的命，把殺毒軟件免費，然後通過收每個月的病毒庫更新賺錢。這個轉型很成功。可是後面來了一個瘋子叫「奇虎360」，它說：我不但殺毒軟件免費，我更新病毒庫也免費！這讓很多殺毒軟件廠商想不明白，360靠什麼生存！
前面講到的盛大《傳奇》遊戲，賺得盆滿缽滿。可是後面來了一個瘋子叫「巨人」，說我的遊戲《征途》免費玩！不但不收0.29元/小時的費用，你還可以在遊戲裡面打工賺錢！
微軟的Hotmail郵箱、163郵箱、新浪郵箱的高端版本，原來都是要收費的，而且其容量在今天來看很小，只有幾十兆。後面來了一個瘋子，叫作谷歌，宣佈我提供1GB（相當於1000MB）的郵箱，而且免費！
微軟提供的雲服務只有7GB的空間，超過要收費。後面來了一個瘋子，叫百度：我提供3TB（相當於3000GB）的空間，還免費！瘋子後面還有瘋子，騰訊說：我也免費，10TB！
券商經濟行業，一直是靠交易費賺錢的，這個交易費是多少，不同券商、不同地區、針對不同客戶都不一樣。騰訊國金髮布「佣金寶」，把最高千分之三的股票交易費，降到令人震撼的萬分之二，幾乎等於免費，並讓保證金享受貨幣基金收益，掀起轉戶潮。
在互聯網上，「免費」讓人看得眼花繚亂。以至於以前創業公司尋找投資，需要回答VC的問題：騰訊也做你怎麼辦？變成了：有個傻子做個免費的你怎麼辦？雷軍說：互聯網行業從來不打價格戰，它們一上來就免費。傳統企業向互聯網轉型，必須深刻理解這個「免費」背後的商業邏輯的精髓到底是什麼。
其實，天下沒有免費的午餐。所謂的「免費」，只不過是在你收費的地方我免費，因為我能通過別的地方賺錢。也許賺的還是你的錢，也許賺的是別的用戶的錢，也許賺的是廣告商或者其他人的錢。
著名暢銷書《免費》仔細描述了這種在互聯網上，因為效率提升，邊際成本下降，而被發揚光大的商業模式——互聯網減法時代的新商業模式。免費無外乎幾種方式：
直接交叉補貼：用付費商品來補貼免費商品。比如前文舉的殺毒軟件的例子，殺毒軟件免費，但是每月的病毒更新庫收費。比如使用QQ免費，但是通過QQ遊戲等想辦法向客戶收費。在傳統行業，這種辦法也常常被使用，比如剃鬚刀架免費（或者很便宜），通過賣刀片賺錢。
三方市場：由第三方來支付用戶的使用費。典型的例子是谷歌，用戶搜索並不付費，但是谷歌把用戶的「興趣點」賣給了廣告商，由廣告商來付費。用戶要接受網頁上出現的上下文相關廣告。在傳統行業，這種辦法也常常被使用，比如電視台廣告。
免費加收費：一部分人付費，一部分人不收費。還是比如QQ，大部分用戶是免費的，但是如果你想享受特權，可以成為VIP用戶，這部分用戶的費用補貼了免費用戶。再比如說巨人的遊戲《征途》，大部分人免費在玩，但是總有一部分人希望自己的能力超強，忍受不了慢慢升級，就會花錢買很多道具。
因為互聯網導致的邊際成本接近於零的事實，企業可以把一些基礎服務在幾乎沒有成本的前提下「免費」，然後在這三種「免費」模型中，找到自己的盈利渠道。
本書最一開始提到了《三體》中的「降維打擊」。降維打擊，其實就是商業模式的打擊，就是重構價值模型，把你收費的地方免費，我另外找地方收費的競爭方式。微信的免費，相對於短信的打擊，小米電視的免費（BOM價格），相對於傳統家電廠商的打擊，都是如此。
我曾經總結過一個簡單的「互聯網創業」的行業方向：（1）找一個利潤高到你恨的行業；（2）這個行業賺的是基於信息不對稱的錢；（3）不涉及國家壟斷的戰略資源。
作為傳統企業，要反觀自己的是：（1）我們這個行業的利潤高不高？（2）我們賺每一個用戶的錢的邊際成本是不是不高？（3）我們的行業是不是一個完全市場化的行業？
如果回答都是「是」，那麼，在等著互聯網公司殺進來之前，我們自己先要坐下來好好研究推演，怎麼用「免費」的方式，顛覆自己的行業。在這方面，一些傳統大公司已經開始做了，我幫助包括海爾這樣的巨型傳統企業，專門做了「顛覆推演」。
管理模式：精益創業——速度比質量更重要
我們正處在一個空前的全球創業興盛時代，但無數創業公司都黯然收場，以失敗告終。對於新創企業，傳統的管理思維並不適用。所以新一代的創業者需要找到建立成功企業的新思路。《精益創業》這本書歸納了新創企業以慘敗告終的情況比比皆是的原因：
第一個原因在於，好的計劃、可靠的戰略和深入的市場分析造成的誘惑。在早期，這些都是衡量成功可能性的指標。把它們也套入創業企業中去的想法令人難以抗拒，但是此路不通。因為新企業的運營當中包含了太多不確定性。企業還不知道誰是自己的顧客，自身的產品應該是什麼。
第二個原因在於，當目睹運用傳統管理方式無法擺脫困境後，一些創業者和投資人乾脆撒手不管，回到「想做就做」、跟著感覺走的狀態。
保羅·格雷厄姆曾在《黑客與畫家》中提出，產品開發有兩種模式：
一種是聖母瑪利亞模式，企業內部團隊封閉開發，花N年時間，努力把所有可能性都想到，然後召開發佈會，隆重登場，就像聖母駕著祥雲而來；另一種是互聯網企業中常見的迭代開發模式，即先推出一個用戶最需要的功能，然後根據用戶反饋不斷完善。
後者是以用戶需求為中心的互聯網思維的體現，是互聯網加法的具體操作方法。
一句話總結《精益創業》：先在市場中投入一個極簡的原型產品，然後通過不斷的學習和有價值的用戶反饋，對產品進行快速迭代優化，以期適應市場。
我們有時簡單稱之為小步快跑。
要多快算是快？花3年時間研究一個產品，推向市場，聽到反饋，半年後開發一個新版本，又過半年再推出第二版顯然已經太慢了。小米手機的操作系統是每週都發佈一個新版本。不只是小米，如果你手機裡裝的APP比較多，是不是幾乎每天都有軟件提示要更新了？按周發佈產品更新，幾乎已經成了手機產品的標準動作。
企業發展多快叫作快？小米用4年時間從0做到316億元的銷售額算不算快？雷軍說：
我就是堅信「天下武功唯快不破」。我覺得在互聯網的今天，我們小米用了4年時間才做到今天這樣的規模，確實太慢了，我每天都在焦慮，我們可不可以更快一點兒。互聯網真的把速度看得非常重要，所以，怎麼在確保安全的情況下提速是所有互聯網企業最關鍵的問題。有時候，快就是一種力量，你快了以後能掩蓋很多問題，企業在快速發展的時候往往風險是最小的，當你速度一慢下來，所有的問題都暴露出來了。
所以雷軍說：把自己逼瘋、把對手逼死。這些互聯網公司努力得連命都不要了。這麼聰明的一群人，如此拚命，干了4年的苦活累活（雷軍每天只睡四五個鐘頭），你除了比他們更拚命，別無他法。
那麼，互聯網企業常用的組織和產品開發的方法論，適不適合傳統企業呢？我們認為，對於有志互聯網化的傳統企業，是必須瞭解，並結合使用的。互聯網公司並不是因為在互聯網行業，就能夠輕輕鬆鬆所向無敵。互聯網行業的競爭其實比很多傳統行業更加殘酷。在這個贏家通吃的行業，要求必須有更加有效的管理方法，比99%的同行更加努力，更加快，才有1%的機會活下去，而精益創業提出的「最小可用品」「客戶反饋」「快速迭代」，則是很多互聯網公司的法寶。
所以，如何能和互聯網公司一樣快，是傳統企業要研究的課題。
我分享一些我很認同的《精益創業》中的一些觀點，供想做互聯網加法的企業參考：
「產品」的定義：它包含了把普通人轉變為顧客的所有價值來源。顧客在和企業的互動中體驗到的任何事或物，都應該被認定為公司的產品。
精益的思維方式把價值定義為「向顧客提供利益」，除此之外的任何東西都是浪費。
我們要做的是集中精力，盡量把反饋循環流程的總時間縮減到最短。
不管在企業和顧客之間有多少中介物，最終端的顧客才是會呼吸、會思考、會做出購買決定的個體。
如果我們不知道誰是顧客，我們也不知道什麼是質量。
一家成功的新創企業遲早要直面快速跟進者的競爭。先發優勢幾乎起不了太大的作用。而避開消費者的那種秘密開發狀態所爭取的時間，也幾乎不可能帶來起步優勢。唯一的取勝之道是比任何人學得更快。
創業活動中只有5%用於構想大創意、商業模式、進行書面策劃以及分配勝利果實。剩餘的95%都是用創新核算來衡量的艱苦工作：諸如決定產品優先排序、確定瞄準或傾聽哪些顧客，以及有勇氣把偉大的理想投入不斷的測試和反饋中去。
新創企業的生命線：速度與靈活
一家新創企業成功快速增長的優勢在於即便企業逐步走向成熟，還能保留其創業基因。今天的企業必須學會掌握持續式創新和顛覆式創新共存的組合管理。
不管是新創企業還是企業內部的新創團隊，都要具備三種架構特徵：稀少但穩定的資源，開發業務的獨立權，以及與績效掛鉤的個人利益。