本章在中國的互聯網化浪潮中，依次選取了兩個產品競爭案例、三個平台型企業競爭案例以及兩個社會化營銷案例。這些案例大家可能都有所耳聞，但未必深入思考過其中的道理，希望本章的分析能給大家帶來多方面的啟迪。
你賭雷軍，還是董明珠？
2013年的央視年度經濟人物頒獎的時候，新晉中國首富王健林和退而不休的馬雲聯合為雷軍和董明珠頒獎。
雷軍和董明珠，一個締造了百億美元小米科技的奇跡，一個帶領格力電器實現了銷售額過千億的傳奇。董明珠和雷軍在舞台上設了一場「10億賭局」：5年後小米科技營業額能否超過格力電器。
這是一個傳統製造型企業和互聯網企業之間的賭局。在討論這個賭局之前，我要先糾正董明珠對雷軍的幾個誤解：
除了第三章分析過的雷軍不懂共贏的誤解，人們普遍還存在一個誤解：小米只會營銷。
主持人說雷軍的模式是「營銷就是生產力」的時候，雷軍搶過話筒，他說今天造成了一個巨大的誤解，我們其實最注重的是產品，因為好產品本身就是營銷，我們自己很少做營銷。但是馬雲、王健林、董明珠，包括陳偉鴻，頒獎儀式上不斷往雷軍身上貼的這個「只會營銷」的標籤，估計他是拿不掉了。不過，這怪不了別人，要怪就怪自己，無意或者有意讓滿世界都是小米授權或者沒授權的各種營銷課程：《小米的秘密：自媒體營銷的真相》《小米的粉絲營銷之謎》《小米：玩轉體驗式營銷》，等等。我知道，如果給雷軍15分鐘，他一定會說，我們的經驗是：（1）不斷根據用戶反饋而迭代的MIUI是一切的核心；（2）用最棒的硬件，賣中等的價格；（3）用互聯網的模式銷售，貼近用戶。我真心認同雷軍的觀點，但是，小米自己這幾年默許的「營銷」標籤，今天反噬品牌價值，也許首先要自己反省。
第一次獲獎的新貴雷軍被高高捧起：一年間銷售額破300億元人民幣，在天貓和微信兩次展現實力，從電視到路由器不斷擴張品類。小米科技這家消費電子企業的耀眼成績幾乎衍生出了一套成功學教程：「小米式營銷」和「雷軍方法論」，引得從餐飲到汽車的傳統企業前赴後繼擁抱「互聯網思維」。
雷軍總結小米的成功依靠三點：第一，輕資產，它沒有工廠，可以用世界上最好的工廠；第二，採用電商直銷模式，沒有渠道成本；第三，加大投入研發和用戶溝通。「用互聯網的基因重新做消費電子的時代已經開始了，小米就是這個方向的典型代表。」
也就是說，小米同時利用了互聯網減法和加法，形成了全新的商業模式。
董明珠反唇相譏——格力電器的傳統製造業模式幾乎和小米完全相反：廠房遍佈南中國，海外設廠。格力投入巨資研發新產品，將產品製造看作格力的關鍵靈魂。公司和經銷商一起打造了龐大的經銷體系，在全國有數萬家專賣店和服務中心。「格力電器不靠價格，靠技術。同時我有優秀的服務。」
這兩者對打的賭局，並非是一場輕營銷重製造的賭局，而對賭的是：兩者對於未來市場截然不同的解讀方法。
董明珠的經典商業邏輯
其實，董明珠是營銷出身。
董明珠從最底層的營銷業務員做起，一直到2001年成為格力電器的總裁，又於2012年成為董事長。她已經在這個企業待了20多年，她是中國電器業最著名的女性，也因為拚命工作被稱為「中國阿信」。
據《福布斯》雜誌記者吳曉波的報道，36歲的董明珠進入格力從業務員做起，獨創了返利營銷、先付款後提貨、設立區域銷售公司等一系列革新，2004年她激烈反對國美等大賣場的低價傾銷策略，格力與國美的分道揚鑣、自建銷售渠道令她開始成為備受公眾關注的人物。
20年來，董明珠似乎一直在與複雜的現實做鬥爭：所謂的行規陋習、霸道的渠道商、政府採購的潛規則。在一次又一次的挑戰過後，董明珠將格力電器從一家沒有核心技術、只能做空調組裝、年產能約2萬台的國營空調廠，打造為全球最大的空調單品銷售企業。
董明珠宣稱自己比任何人都更重視技術研發和工業精神。她強調更為嚴苛的技術標準，強調一切「公司—顧客」這個界面有關的細節及其帶給顧客的體驗。
據報道，格力集團2013年的收入中，98.2%來自於電器業務，1.5%左右來自於地產業務，集團業務孽息0.2%左右。儘管接過了格力集團的權杖，但她非常明確地表示，自己不可能為了0.2%的業務，而置98.2%的重心於不顧，自己這一輩子只做一件事——「空調專業化」。
所以，格力是一家極其封閉的公司，一家比蘋果還要封閉的公司：核心技術、設計、製造、營銷、服務，全部自己掌控。對於電商，她認為：電商是一種新趨勢，但不可能替代實體店銷售（這和王健林、張近東的觀點完全一致），目前格力在電商渠道上暫無計劃。
如此強勢的董事長，如此封閉的格力帝國，難免會讓很多人質疑格力的發展潛力。董明珠回答：「能賣1000億就能賣2000億。」並公開表示：未來格力電器的目標是每年銷售額增長200億元，2012年實現1000億元，2013年實現1200億元，5年後達到2000億元的銷售額。
她始終堅持認為，企業發展的天花板永遠是核心技術停滯不前，只要技術不斷升級，新的市場空間就會被創造出來。比如在家用空調領域，從過去的單機到現在的「一拖多」；在商用領域，對恆濕、恆溫新增功能的需求。從家用空調拓展到商用，後者給格力帶來的利潤率是前者的一倍多。
董明珠認為，格力的根本在於製造。她覺得在中國做製造業，要耐得住寂寞，在國內具有勞動力、土地等資源成本優勢的條件下，眾多企業用純粹的「商業精神」來決定發展思路，導致了追逐短期利益的做法。弘揚「工業精神」，可以最大限度地把企業目光從單純利益追求吸引到創新領域。
我不得不說，董明珠是一位有深刻商業洞察力的企業家。在本書提出的「商業價值模型」中，董明珠堅定地認為「創造價值」環節才是根本，而不是由「傳遞價值」環節來決定發展思路。
基於這個定位，董明珠很自然地給自己和雷軍分了個類，她認為自己是處於「創造價值」的中國創造，而雷軍是屬於「傳遞價值」環節的網絡營銷。所以，和雷軍賭10億，雷軍必輸無疑。
2014年1月，董明珠在參加央視財經頻道主辦的《中國創業榜樣》走進北京師範大學珠海分校的活動現場，再次提到了與雷軍在第十四屆中國經濟年度人物頒獎盛典上的10億豪賭，並放出狠話：
不可能和小米合作，因為小米不是互聯網，它只是在互聯網平台上銷售產品，如果要合作可能會和馬雲合作。格力是一個傳統行業，但是也充分利用了互聯網，去年格力做到了1200億，不能認為小米運用了線上銷售模式它就可以贏得競爭。
在現場董明珠更顯豪氣，當場做出承諾：如果雷軍輸了，她將拿出10個億，這10個億將全部捐給北師大，支持教育事業。
雷軍的新銳商業邏輯
董明珠擔心雷軍拿不出10個億，而雷軍則在後面的一次演講中說道：
前面主持人介紹我剛拿了年度經濟人物，其實還有一件事比它更熱，就是我和董明珠的賭局。我覺得我贏的概率是99.99%。
雷軍是4家公司的董事長或CEO，即為香港上市公司金山軟件的董事長，納斯達克上市公司歡聚時代的董事長，小米科技董事長兼CEO，順為基金的董事長。而在2013年，他的名字被頻繁地和「小米」連在一起。
2010年，雷軍初創了小米；2012年，小米成功銷售719萬部手機，全年含稅營收額達126.5億元人民幣；2013年，小米成功銷售1870萬部手機，全年含稅營收額達316億元。雷軍承諾2014年將出貨4000萬部。剛剛成立3年的小米，成為中國發展最快的創業公司之一。
我從一開始就認準，這是一個百億美元級的機會。
到底是什麼帶來了小米爆炸式的發展？「小米用包括軟件、硬件和應用生態（互聯網服務）的整體方法，創造了全新用戶體驗的同時，也顛覆了中國公司在這個領域的傳統做法。」晨興創投合夥人劉芹說。軟件、硬件和互聯網服務，就是雷軍所說的「三駕馬車」。
雷軍的第一駕馬車，是硬件。小米還開創了智能手機領域的「材料成本（BOM）定價」模式，結合互聯網的特性，進行高效的口碑傳播，並運用電子商務方式減少渠道成本，這使得小米手機在提供頂級性能配置的同時，能保持價格優勢適中——市場上同樣性能配置的智能手機價格大多都在2000元以上，蘋果、三星等高端智能手機售價高達4000～6000元，但小米的手機價格只有1999元。
在一次演講中，雷軍是這麼說的：
我們整個產品的BOM價（Bill of Material，物料清單）是非常貴的，尤其是兩年前我剛進入這個行業，是賊貴賊貴的，貴得一塌糊塗。但是當時我想反正就是入場券嘛，我呢就隨BOM產品定價，BOM是多少錢，我就定多少錢。大家知道BOM不是真實成本，還有研發成本、模具等一堆的成本，我們全不管了。因為互聯網公司做成本的時候，搜索花了多少錢啊，不都是免費的嘛，E-mail也是花了多少錢去存儲啊。前一段網盤大家都做到10個T全免費了，我算了一下，10個T要是全存滿，每年就要為這個用戶花3.5萬塊錢，這些互聯網巨頭全免費了。
因為今天這是硬件行業的會議，在互聯網行業裡面，免費都是稀鬆平常的想法。BOM定價實際上就是免費模式，所有的錢都是供應商的錢，不是我的錢。因為我認為只要有足夠的量，摩爾定律在智能手機行業這個階段是存在的。每個季度都有一定的降價，通過這個降價，我相信小米能掙到錢，所以當時是我下定決心按BOM定價的。
有人說，在硬件領域按照材料成本定價，就相當於在軟件領域的免費，因為完全沒有計算人工、設計等一些其他開支。但是按照材料成本定價，是不是就真的完全不賺錢了呢？雷軍說：「只要有足夠的量，摩爾定律在智能手機行業這個階段是存在的。每個季度都有一定的降價，通過這個降價，我相信小米能掙到錢。」小米手機在2013年繳稅42億元，淨利潤30億元。這說明，小米手機還是賺錢的。
材料成本定價，然後利用每個季度的降價來掙錢，一位在北大教國際貿易的老師告訴我，在經濟學上，這叫forward pricing（遠期定價）。這就是小米的計劃。小米並不是真正的成本定價，因為隨著配件的降價，小米手機並未隨之降價。通過遠期定價的實施，超級震撼的價格為小米帶來了便宜實用的口碑，也因此圈進了大量的MIUI用戶。
而MIUI（基於安卓深度定制的手機操作系統），是小米的第二駕馬車。在MIUI開發的時候，小米為用戶、發燒友，提供了非常多的參與感，MIUI的一部分功能是用戶參與開發的，小米官方稱目前有10萬人參與操作系統MIUI的開發，這是令任何採用傳統開發模式的公司都覺得不可思議的。這是互聯網加法時代的玩法。
據小米提供的數據，MIUI的月用戶數和營收額均突破了3000萬，單是2013年12月這一個月，小米向MIUI生態中的開發者的分成，就已經達到1800萬。這意味著，在2014年，小米將有可能以零利潤的市場策略爭奪移動及家庭客廳（電視機）市場，在迅速累積數億用戶的同時，通過MIUI達到盈利目標。
所以，小米本質上是一個OTT（Over the Top，即互聯網公司越過運營商，發展基於開放互聯網的各種視頻及數據服務業務，強調服務與物理網絡的無關性，把硬件設備、電信網絡管道化）的商業模式，通過多樣化、便宜的硬件佔領市場，然後通過OTT上的軟件賺錢。
雷軍正是董明珠說的「用純粹的『商業精神』來決定發展思路」。而董明珠的「核心技術」，在雷軍的商業模式顛覆之上，是不是也正如馬雲說的「在機槍面前，形意拳和太極拳是一樣的」？
董明珠和雷軍之爭，其實是「技術創新」和「商業模式創新」之爭。
技術創新，還是商業模式創新？
2013年，我在福布斯中文網上發表過一篇專欄文章，叫作《一條腿的創新，跑不遠》，文中寫道：
科技創新，其本質是去發現一種新形態的價值。而商業模式創新，是為這種價值在現有的生態系統中，找到一種新的價值交換規則，從而為這種新價值賦予合理的商業價格。沒有商業模式（價值交換規則）的價值，就沒有價格；沒有價格，就無法流通；無法流通，就不能兌現價值。
我在這裡要補充一點。對於不需要創新的（或者是顛覆的）商業模式配合的技術創新，都是「延續性技術」的改良。延續性技術的改良，就是形意拳和太極拳的區別，或者陳氏太極和李氏太極的區別。在「顛覆式創新」的商業模式的機關鎗面前，沒有什麼差別。
OTT的商業模式，就是一把重型機關鎗，不管硬件如何革新，我決定不通過硬件賺錢，零利潤銷售，然後靠別的賺錢。你如何和我競爭？
OTT的商業模式，就是傳統製造業的二向箔、機關鎗。用雷軍的話說：
如果你僅僅是把它當作工具的話，那你的理解只是停留在表面上。其實互聯網是一種全新的思想。它用完全不同的思想來看待業務，看待市場。可能很多人不能理解，為什麼互聯網就是顛覆性的，我認為互聯網的核心思想可總結為：專注、極致、口碑、快！
董明珠和雷軍的賭局，不是「創造價值」（中國創造）和「傳遞價值」（網絡營銷）的賭局，而是「技術創新」和「商業模式創新」的賭局，是「創造價值」和基於OTT的「創造價值」的賭局。
但是，雷軍不可以小看董明珠。從董明珠和馬雲在場上的互動來看，他們在線下一定早已交流過。我根據董明珠強調的：（1）大數據；（2）50%線下+50%線上；（3）大笑曲線：創造、營銷、製造；（4）你沒有根；（5）以及馬雲說的：營銷是容易學的，試著還原一下董明珠的底氣來自於哪裡，以及馬雲的戰略。
馬雲在線下如果和董明珠確實有過一次秘密會議，他一定是這麼說的：
「董總，沒有傳統企業，只有傳統思維。今天互聯網企業，比如小米，已經不滿足於手機領域，開始進軍傳統製造業，生產小米電視，來勢洶洶。他們想把你們逼退成代工廠，自己賺大錢，讓你們干苦活，太壞了，一點兒共贏意識都沒有。海爾、TCL、長虹大家都很恐慌。不過你不要怕，這個世界上，還好有我能幫你。和我合作好，才能反敗為勝，否則小米有一天做空調，很有機會超過你。我有唯一能打敗小米的撒手鑭：大數據！我有全國人民什麼時候、在哪裡、花多少錢、買什麼的一切數據。小米的東西受歡迎，是營銷做得好。但是營銷是很容易學的。最重要的是創造用戶喜歡的東西。我們一起合作，能把創造、製造、營銷的微笑曲線，改變為創造、營銷、製造的大笑曲線。小米粉絲和小米共同創造了小米的產品，但是我們天貓上有更大量的數據和更精準的用戶需求，你和我合作，我們一定可以一起更精準地創造用戶更加喜歡的產品，然後再營銷，最後再生產。這樣，線下50%是你的，線上50%也是你的，全是你的，你就可以無懼小米的進攻，戰勝只懂營銷的雷軍。說到底，他們和你們沒法比，他們沒有根。」
如果馬雲的推進成功，5年之後雷軍、董明珠10億豪賭，誰輸誰贏還很難說。因為，這可能不是新模式和舊模式之賭，而是新模式和更新的模式之賭；這其實不是雷軍和董明珠之賭，而是雷軍和馬雲之賭。
傳統製造業被互聯網「踢門」，誰贏誰輸，今日未卜。無論是董明珠，還是張瑞敏，都沒有完全的勝算，都在拉攏馬雲。所以，「擁抱互聯網」，而不是抗拒——至少是今天的基本共識。
新東方：開除互聯網授課的老師！
之所以選取新東方案例，是因為它有助於我們看清，在產品基本相同的情況下，互聯網企業可能創造哪些競爭優勢。
2013年，新東方一反常態地沉寂。這一年無人得知新東方內部經歷了怎樣的痛苦掙扎。
2013年1月，新東方的季度財報顯示，產生了1580萬美元的虧損。為此，新東方向外宣佈將關閉近20個教學中心，4個月內裁員近1500人。
2013年底，俞敏洪在新東方20週年慶典的3天後公開表示：「寧可在改革的路上死掉，也不願死在原來成功的基因裡。」
一個月後，新東方執行總裁陳向東宣佈離職。
「百度、阿里巴巴、騰訊全部上了教育平台，3家公司的創始人都是我的朋友，卻毫不猶豫地衝進了我的領域。」
俞敏洪在2013年底的演講中坦言，給出的答案是新東方過去的成功基因沒法跟互聯網、移動技術相結合。他認為，「必須更換我本人的基因，同時更換整個新東方的發展基因。更換基因這個坎兒過不去，基本上就要死……所以我現在做好了準備，寧可在改革的路上死掉，也不死在原來的基因裡」。
俞敏洪遭遇了什麼樣無法逆轉的危機？
到2013年，新東方旗下已經有新東方在線、新東方大愚圖書、家庭教育中心、滿天星幼兒園、邁格森國際教育、泡泡少兒教育、北京新東方外國語、揚州國際高中、揚州外國語學校、同文高考培訓、北美留學直通車、前途出國、國際遊學、酷學酷玩夏冬令營、批改網、留留學等近20個子機構，業務涵蓋了從基礎教育到留學咨詢多個市場層面。
截至2013年5月31日，新東方的學校和學校中心綜述為726個。
據2013年度第四季度財報顯示，新東方總營收額為9.599億美元。
但新東方龐大的體態並不能帶來高速的成長曲線，這是為什麼呢？
近10年間，中國留學人數一直在以每年20%左右的速度高速增長。據統計，2013年，中國的留學人數高達45萬。
而與此同時，新東方的財報顯示，2013年海外考試及咨詢業務持續放緩，海外業務營收增長不及20%，學員人數同比下滑4%。大班人數逐漸減少，占比從兩年前的60%下降到40%。新東方管理層稱，2014年這一比率將會繼續放緩，學員增長率也會降至6%～7%之間。初中部業務將成為學員的主要增長點。
而我們知道，大班海外考試培訓是新東方的主要產品線，也是新東方最具品牌力的產品。
市場正在發生轉移，從原來的人山人海，拿著喇叭上課，轉而小班和VIP獨立輔導更受歡迎。另外，學員年輕化的趨勢愈加明顯。
同時，新東方的成本在迅速高企。一方面是全國教學中心的迅速擴張，意味著房地產租金成本的上升；另一方面，教師的教學成本也在上升。越來越多的教師開始找到更新更快更便宜的賺錢路徑——網絡教學。可笑的是，曾任新東方老師，成了他們開個體培訓班最好的招牌。
2013年6月，新東方在內部發佈通知：嚴禁總公司、下屬機構及教師個人在YY等競爭機構講座和課程合作。此消息一出，引發眾多嘩然。有人質疑說YY等網絡教授平台上的免費講座和公開課不是新東方最好的廣告嗎？也有教師毅然決然從新東方辭職，就此加入了YY等教學平台開課。
這一幕與20年前，俞敏洪在北大門外的電線桿上刷小廣告，轉眼被北大開除教籍有著神奇的相似之處。
其實究其本質，教育，就是在解決信息不對稱的問題。每個人從出生到死亡，都要把知識「對稱」一遍到他的腦中、體中、心中。人這一輩子能學會的有三樣東西：知識（對稱到腦中）、技能（對稱到體中）、態度（對稱到心中）。而知識本身就是信息，訓練技能的方法也是信息，修煉心態的心法也是信息。這些信息的傳遞方式，隨著溝通效率的發展，被互聯網做減法是必然的趨勢。
面對面學英語，已經變得越來越沒有必要。
誰在顛覆新東方？
在中國的另外一個城市上海，一個英語老師正在一個叫「滬江網」的平台上開課，這個網上虛擬的課堂中坐了近6000人，這些人來自全國乃至全世界各地。老師在自家電腦前，講了幾十分鐘的公開課，大獲好評，於是學員現場購買了他8萬元的收費網絡錄播課程。
2001年，當阿諾創辦滬江網的時候，他還沒有從上海理工大學畢業。在寢室裡倒騰服務器的他，可能也沒有想到這一網站會成為中國目前最大的在線教育網站。
目前滬江網的日均PV600萬，業務分為多語種學習網站、電商購物平台以及滬江網校。2012年營收額過億，其中網校收入占40%。2013年，滬江網獲得了數千萬美金B輪融資。
滬江網的優勢在於，用社交屬性來構建「滬江網校」。這一網站在10多年的時間裡，沉澱了2000萬註冊用戶。2013年我和阿諾以及滬江網的其他高管聊過好幾次，他們講述了滬江的商業邏輯。
2009年，滬江網開始啟動網校項目，最開始的設想是做視頻教育，但是由於帶寬成本過高而被否決。隨後，滬江網開始考慮用flash和音頻製作課程，正是這一產品迅速獲得了用戶的青睞。
滬江網校在最初定制產品時，定價非常低。比如口語課或者是日語課初級，學習費用一般不會超過500元，甚至很多課程出現了30～50元的低價。而在線下課程中，類似的課程可能售價是網校的數倍。
在用低價課程打開市場局面之後，社交化的學習方式成為增加用戶黏性的最好方法。
在滬江網的設計思路中，隨處可見對於Facebook等社交網站的細節致敬。
單詞本、選課大廳、學習記錄、打卡給積分等服務，讓用戶迅速地沉澱在這一產品體系之中。
2012年，阿諾瞄準了移動市場潮流，推出了50多個移動應用APP，這些應用如撒豆成兵，讓滬江網在移動端也有了相應的布點。
從目前的定價體系來看，滬江網網校的課程費用一般在千元上下，與新東方的課程費用大體一致。唯一不同的是，新東方的課程一般在30節課左右，而滬江網的課程基本在100個課時以上。
這由兩個原因組成，第一房租很貴，教師人工費用高企；第二，網絡課程可以縮短每個課時的時間段，以提高注意力，同時這些課程可以隨時反覆播放，這也大大降低了網校的製作成本。
更重要的是，網校不需要維護太多的教師資源，可以單次購買授課版權，也可以採取與教師簽約的方式來分成。
擁有互聯網減法帶來的巨大成本優勢，未來，中國教育市場必然會被網絡教育所顛覆。只不過，這個顛覆可能會發生在滬江網，也有可能會發生在YY這樣的社交聊天工具產生的社群之中，也有可能新東方會拚死一搏，顛覆自己，迎來新的時代。
正如騰訊是通過廣州研究院做微信來顛覆原有的QQ客戶端一樣，新東方需要有自我顛覆的勇氣和魄力。面對面教學所獲得的高額利潤，就是在互聯網時代的「基於信息不對稱的既得利益」。新東方必須有逐步放棄既得利益的勇氣，做好互聯網減法，才能重獲新生。
2014年1月21日，新東方公佈的最新財報中有互聯網相關戰略，其內容如下：
新東方一直積極探索基於互聯網的教育舉措，包括進行線上線下結合（O2O）和純線上學習產品。
新東方已經開發了自己的網上互動學習平台，該平台涵蓋所有主要的產品線。學生可以在課後通過平台繼續完成練習和測驗，並與教師互動，同時該平台也可以記錄學生的學習進度。公司相信，新的在線互動學習平台將會顯著提升學習體驗，並且通過網絡增值服務創造新的收入流，通過推動學員由線上到線下轉化形成更多的入學量和增加收入。
公司也在新東方在線平台和官網上試驗對一些成人短期應試類課程進行現場直播，用戶可以付費後在設定的時間觀看直播和在任何時候重複收看。
Koolearn.com（新東方在線）目前為青少年和成人提供超過2000個在線課程，包括語言培訓、考試輔導和職業教育。
此外，新東方已經面向2～8歲兒童開發了一系列基於移動和Web使用的應用程序，命名為「多納」（DONUT）。這套產品側重於遊戲的學習，包括英語、數學、語文閱讀和親子遊戲，內容每月更新。目前大多應用程序都可以免下載，我們在應用中也嵌入了可以商業化的購買機會。
除了自身努力，公司亦與其他大型互聯網公司進行合作，以求在在線教育領域進一步發展。
祝願俞敏洪的「新新東方」，能夠顛覆「新東方」。
網絡商業地產PK實體商業地產
王健林和馬雲的交鋒是中國商業史的經典一幕，所有傳統企業都可從中溫故知新。
2012年12月12日，王健林和馬雲在央視年度經濟人物頒獎典禮上同台領獎。面對全國觀眾，央視給兩位經濟人物出了一道辯論題：電商是否能取代傳統店舖？兩人在電視機面前爭論不休，各執一詞無法分出勝負，於是到最後，就有了著名的億元豪賭：10年之後，如果電商在中國整個大零售市場佔到50%的份額，王健林給馬雲1個億，如果不到50%，馬雲就得給王健林1個億。
王健林，大連萬達集團董事長，做的是「實體商業地產」。馬雲，阿里巴巴集團董事局主席，做的是電商平台，有人稱之為「虛擬商業地產」。一個是傳統企業的領軍人物，一個是互聯網界的風雲人物。我相信，他們一定是到了實在是誰也說服不了誰的地步，才會「當眾賭博」。
這個賭局，王健林和馬雲其實賭的不是自己的公司，而是傳統企業和互聯網的未來。
零售業，在「商業價值模型」中，是處於「傳遞價值」這一環，而且是「傳遞價值」這一環的集大成者，其商業形態囊括了信息流（看商品）、資金流（付款）、物流（取貨送貨）所有環節。零售業，在傳統企業互聯網化的過程中，是最早、最直接面臨互聯網減法挑戰的行業。而商業地產是零售業的載體，所謂唇亡齒寒，如果電商取代店舖，那麼線下的商業地產必將受到嚴重打擊。所以兩個「地產商」賭「零售」，也是有一定道理的。
那麼，到底，誰能贏呢？
2022年還遠未到來，這個50%今天自然無法知曉，所以現在不說勝負。但是，在這個賭局之後，王健林和馬雲都分別有很多的發言和隔空對話，非常精彩。我幫助大家把他們關於這個賭局的一些對話收集起來，從他們的對話中體會互聯網是如何踢門的，而傳統企業是如何應對的。也許能給大家很多很有意思的感悟。
馬云：電子商務今天1萬億只是剛剛開始
到底馬雲對王健林說了什麼，讓王健林以賭明志？在央視年度經濟人物頒獎典禮上，馬雲是這麼說的：
我先告訴所有像王總這樣的傳統零售一個好消息，電商不可能完全取代零售行業。同時告訴你們一個壞消息，它會基本取代你們。
重要的是電子商務今天不是模式的創新，而是生活方式的變革。很多人看成是商業模式，事實上它在影響一代又一代人。電子商務今天1萬億只是剛剛開始，現在所做的只是對傳統零售渠道的變革，未來三到五年，將進入生產製造的變革，直到影響生活方式的變革。
所以，我想告訴大家的是，這只是剛剛開始。另外，今天電子商務不是想取代誰，不是想消滅誰，而是想建設更加新穎的、透明的、開放的、公正的、公平的商業環境，去支持那些未來成為中國最佳的像王健林這樣的企業家。成功地主導未來的中國經濟的，不是馬雲，不是王健林，而是今天沒有聽見，沒有見到過，甚至沒有聽說過，很多人可能看不見、看不起、跟不上、看不懂的年輕人，他們將取代我們，他們將成為中國經濟的未來。因為他們正在用互聯網的思想和互聯網技術改變今天的商業環境。
而今天真正創造1萬億的不是馬雲，創造1萬億的是今天可能不會回頭的店小二，小年輕人，「90後」「80後」，在街上不會點頭的快遞人員，他們正在改變今天的中國經濟，而只有他們才是未來經濟的希望。所以我不是取代你，而是幫助他們取代你。
馬雲的這番話一如「我拿著望遠鏡也找不到競爭對手」一樣「狂妄」。「不會完全取代，但是基本取代」，斬釘截鐵，不留餘地。作為中國首富、一代領袖的王健林，再怎麼韜光養晦，也無法不接招。何況，馬雲還繼續窮追猛打：
光有勇氣是不夠的，儘管我們都需要勇氣。在機槍面前，形意拳太極拳是一樣的。
「在機槍面前，形意拳太極拳是一樣的」，意思就是說，不要跟我分析那些細節，那只是形意拳和太極拳的區別。在互聯網、電商這個機關鎗面前，它們是一樣的，都不堪一擊。
這是互聯網革命，在公然踢傳統企業的門。不是踢門，而是踢館，下戰書。王健林一代宗師，唯有掛旗應戰，下重注賭輸贏。
王健林：說傳統產業要死的烏鴉叫了不止一次
其實，王健林和馬雲的關於「電商是否能取代傳統店舖」的對賭，是有背景的。
在央視年度經濟人物頒獎典禮的前一天（2012年12月11日），在中國企業家沙龍上，兩人關於傳統企業和互聯網之辯就已經開始了，而且針鋒相對，觀點鮮明犀利，毫不保留。
馬雲開始踢館：
我想跟大家講的是，這1萬億只是剛剛開始，零售行業將會面臨致命的打擊。這不是一個玩笑，做互聯網這麼多年，我一直堅信，創造性的破壞比破壞性的創造要重要。
傳統行業經常講的這句話：不管怎麼樣，你一定會用我的體驗吧。我告訴大家，以後的體驗跟你今天想像的體驗完全不同。傳統零售行業與互聯網的競爭，說難聽點，就像在機槍面前，太極拳、少林拳是沒有區別的，一槍就把你崩了。今天我不是來跟大家危言聳聽，大家都是朋友，互聯網對你的摧毀是非常之快的。
馬雲說，大家都是朋友，是互聯網要摧毀你，我是提醒你。王健林完全不買賬，針鋒相對：
說傳統產業要消亡，比較有名的，這400年來你算第三個。
第一個有名的人是造了蒸汽機的瓦特。蒸汽機出現後十幾年，就有人做了斷言，除了蒸汽機是新興產業，它能夠發展外，其他傳統產業都將消亡，其後二三十年蒸汽機的概念火得不得了。後來經過30年的發展，大家最終發現，蒸汽機再怎麼牛還是要有利潤才行，後來其他產業也沒有消亡。
第二位是美國在線的老闆，他斷言除了互聯網之外的傳統產業都要消亡。2001年互聯網特別火，有人跟我講展覽公司活不下去了。展覽是最容易受互聯網衝擊的，因為都不用來了，在網上看看就行了。在他的提醒下，我翻了翻了歐洲工業史，發現1950年就有人說新經濟要火，傳統經濟要死。
馬雲算是第三個最有名的人，今天斷言除了電商以外，零售行業要死掉。
王健林不以為然。大的技術革新，互聯網不是第一次。蒸汽機的發明不可謂不重大，但是其他傳統產業也沒有消亡。AOL（美國在線）老闆也說傳統產業要滅亡，這話也說了十幾年了。馬雲你現在也來說，算你有名，但是也難免落個「危言聳聽」。其實王健林說得很有道理。
馬云「救友」心切，繼續說：
我是說死掉一大半。我絕不是在危言聳聽：世界在變，天已經變了。這是一個巨大的變革，我找不出任何理由相信傳統的零售業會勝過我們。
這個變革是一個連鎖反應，不是單獨的反應，不僅是對零售業的衝擊。這10年來我們做的是消費流通領域，未來3年數據化以後進入生產製造，然後再由生產製造到生活方式的變革，這是循環的。零售行業的好日子將不會回來。
馬雲的這個觀點，和本書提出的「商業價值模型」的「創造價值」「傳遞價值」觀點非常一致。他認為，在過去的10年，是「互聯網減法」的10年，「我們做的是消費流通領域」，而未來的3年，是「互聯網加法」的3年，「數據化以後進入生產製造，然後再由生產製造到生活方式的變革」。這個互聯網化的進程，從「互聯網減法」到「互聯網加法」的循環完成之後，「零售行業的好日子將不會回來」。
馬雲補充了一些案例：
例如，在廣東造電視機的人，原先生產100台電視機，腦子裡首先想到的是95台賣到了國美，5台補充一下電子商務。今天倒過來了，他們認為100台電視機當中有50～60台要被放到網上，20～30台放到線下店裡。這是什麼概念？製造行業的行為發生了變化。
我再告訴大家，有些數據沒有對外公佈，今年9月29日，海爾在我們這裡賣出了12000台洗衣機，一天拉斷了海爾的幾條流水線，而這只是我們「聚划算」做的一個小項目而已。可以想見，今後的商場會出現什麼結局？
確實，我在成為海爾的戰略顧問之前，專門研究了海爾和阿里的合作。2012年的一個聚划算項目，幫助海爾賣出去12000台洗衣機，這讓海爾以及很多傳統企業都為之一振。
天變了。零售行業的改變必定導致生產製造行業的變革，沃爾瑪的最偉大之處不是1年賣2.7萬億元人民幣，而是通過零售改變了整個生產製造。由於沃爾瑪大規模地採購導致這個世界出現了集裝箱、規模化、標準化、低成本。
沃爾瑪帶來了B2C。今天倒過來了，互聯網帶來了C2B，消費者數據引導生產製造的變革，這個變革是巨大的。船過去了，就很難回來，即使你想把它拉回來，但跟順水而行用的力氣是完全不一樣的。
馬雲在這裡，強調了「互聯網加法」對「創造價值」這一端的影響，尤其是強調了C2B的巨大變革，稱之為「船過去了，就很難回來」。C2B的變革一旦發生，就一路向前，無法回頭。
當然，王健林是不服氣的。
首先，馬雲能出來，他自己有本事是一方面，但更重要的是中國缺乏大的零售企業，這給他製造了機會。
其次，電商永遠不可能完全取代零售。
宅在家裡上電商，這肯定是相當一部分人的行為模式。但不要忘了，人的社會屬性才是第一位的，我就斷定人一定要去公眾場合，人一定還要去人多的地方玩、轉，這樣就可以讓零售終端和零售渠道繼續生存下去。
當然，有一部分零售渠道一定會極其困難，也許最後就消亡掉了。尤其是完全標準化的產品，例如電器、圖書、傢俱，因為沒有什麼炫耀功能，也不需要再進行什麼比較，完全是標準件，一點購買就行，但是稍微複雜一點兒，或者稍微高檔一點兒的商品，買的時候不完全為了實用。
為什麼剛才講1640年蒸汽機革命之後說傳統產業要消亡的例子呢？就是我相信，電商發展會很快，但最終一定會和零售實體形成一種「競爭共存」的局面。
再次，中國的電商現在起步太晚，占的比重太小。在起步期間你的空間是非常大的，但當電商市場份額達到10%左右的時候就會逐步減緩速度，出現瓶頸。絕對不可能一個淘寶，或者一個電商在中國零售平台中佔據主流。
傳統的零售行業已經有兩千多年的歷史了，你想想這兩千多年中的變化還少嗎？各種變化都經歷過，為什麼還能活下來呢？他一定會有法子。
不得不說，王健林的一二三是非常精彩的。1640年至今，有多少變化，傳統零售業能活到今天，就一定能活下去，最後一定是「競爭共存」。
面對王健林「競爭共存」的橄欖枝，馬雲寸步不讓：問題在於，你們不會再有機會了。
我一直堅信，改變成功者是最困難的，因為每個成功者都有一大堆理由。
為什麼傳統行業做不了互聯網？很難做，因為你要革你自己的命，這是非常難的。在座各位要想做互聯網，不是你們做不了，最艱難的是你們要革自己的命，也就是你要把原來的行業砸了。淘寶現在還在做無線淘寶，另外一場革命就是無線，我們的目標是什麼？消滅淘寶！就是我們給他一切資源，你只要把淘寶打敗，我們就認為你過關了。很多人做電子商務，都說「電子商務是傳統模式最好的補充」，補個鬼啊，人家已經比你強了。
很多人輸就輸在，對於新興事物第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四跟不上。很多人走過的路就是這樣的。
「電子商務不可能滅掉傳統行業」，這句話一定是對的。兩千多年來，人們還是喜歡寄信，儘管有了傳真機，有了電話，但是郵寄的東西成為一種樂趣，成為一個補充，未必會成為主流。
我只是覺得整個行業的變革遠遠超過大家的想像，現在很多人打拳都很厲害，覺得我把肌肉練得再強一點子彈就打不進去了。我告訴你，還是能打得進去的。因為成本概念、模式概念影響的不只是你，影響的是整個製造業，影響的是後面所有的參與者，特別是影響我們「90後」的孩子們。
我同意王總說的，吃飯、喝茶、看電影——那當然，（體驗或消費）是必須的。但是有一點我必須提醒你：我們發展起來確實是因為中國的零售行業不夠強大，但是我們今天的增長速度讓零售行業失去了強大的可能。
馬雲的話同樣精彩，「成功是成功者的絆腳石」，革自己的命，談何容易。你的一切辯解，都是理由，導致你們做不了互聯網。他說出了著名的「第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四跟不上」的言論，評價王健林等傳統企業的成功者。
最後，完全無法求同存異，王健林說：
我是基於過去兩千年的歷史。20年後電商肯定不會成為主流。2022年電商在中國零售市場份額超過50%，我就敗了。我敢跟你賭1個億。
在央視年度經濟人物頒獎典禮上，王健林和馬雲的賭局，不是現場衝動，而是早已開盤。這場賭局不管是1元，還是1億元，和他們的這番對話比較起來，就顯得黯然失色了。不論是對於傳統企業還是互聯網界的企業家們，兩位商業領袖的唇槍舌劍，裡面的每一點，都值得思考。
馬云：電子商務不是生意模式，它是生活方式
王健林和馬雲的賭局，轟動了整個財經界，引發了傳統企業界和互聯網界的大辯論。2013年2月3日，央視再度把馬雲邀請到《對話》欄目現場，深入討論這個賭局。主持人問：到底賭局誰贏誰輸，自己有多大把握？馬雲非常篤定地說：王健林輸定了！
我不跟任何人賭沒有把握的賭。這個是因為你不懂才會賭，賭了1個億。所以我覺得如果各位還不認為10年以後，零售行業或者傳統行業會被互聯網電子商務衝擊到50%的話，我估計只是他剛剛進入這個領域裡面而已。電子商務絕對不是一種生意模式，它是一種生活方式的變革。10年以後，結局只會比我們想起來更加可怕，因為它摧毀的不是一種商業模式，而是一種舊的思考，它是一種社會的進步，所以是不可逆轉的，所以50%這個賭王健林還是不賭為好。
電子商務的目的不是去消滅誰、推翻誰，而是建立未來我們認為更加公平、更加透明、更加平等的商業生態環境，其實我們說今天這個企業打敗那個企業，那個企業打敗這個企業，一點兒意義也沒有。換句話說，一頭羊把其他公羊打敗了，覺得天下第一了。狼一看，卡，瞎搞，瞎整，因為它完全是兩種不同思考的作戰。
「一頭羊把其他公羊打敗了，覺得天下第一了。狼一看，卡，瞎搞，瞎整，因為它完全是兩種不同思考的作戰」，這就是本書第一章所說的「降維打擊」。馬雲說：
有人說，也是王健林說的，全中國4800家電子商務企業，4799家企業都虧，只有淘寶賺。我也不知道4800家企業這個數字從哪裡來，第一絕對不止4800家企業，第二在淘寶上面電子商業企業活得非常好。今天我們電子商務絕大部分活得不好的企業，說實話它們誕生這一刻我就知道它們已經輸了，它們生活在傳統想像的電子商務中。傳統想像的B2C，他認為這就是電子商務，這些企業本身就該死。跟阿里比，我們是一個平台，模仿我們是很累的，有的人在平台和電子商務之間，不斷地搖擺的時候，你是一定要死的。阿里巴巴不是一家電子商務企業，我們是幫別人做電子商務，我們是幫無數想創業的人創業，我幫你做生意，這是二者之間的區別。
主持人順便還問到了某次招商銀行馬蔚華和馬雲的對話，問他怎麼看銀行這個傳統企業，馬雲對這個同姓兄弟的態度，和對王健林並無二致：
銀行沒辦好的事，我們替銀行辦好，我覺得做支付寶不是恨銀行，我感謝銀行。這塊業務本來應該是銀行做，銀行沒做好，我們替它做好。另外一個，馬行長做了很大努力，這不怪馬雲，沒有馬雲也會有李雲、張雲來做。所以呢，今後我們把老百姓搞富了，你們把富人搞得更成功，我覺得這就是生態鏈中的合作。
「銀行沒做好，我們替它做好」，這讓我想起馬雲另外一句名言：「如果銀行不改變，我們就改變銀行。」
馬雲在《對話》節目中，非常強勢地回應了1億賭局：王健林輸定了。
馬云：王健林贏了，這代年輕人就輸了
2011年的52億，2012年的191億，2013年「雙11」，阿里巴巴單日銷售額突破350億。馬雲說：
我關心的是數字背後的問題，我們怎麼樣把商業地產用市場化的方法壓下來，進而讓周邊居民住宅地產健康。明後年轉型升級後，工廠不再把商業地產作為投資，居民區的價格也會降下來，能不能讓中國物價得到調節。
你很難相信，這是一個商人的話。但是，這個內容卻讓很多人受到鼓舞。確實，王健林也說：
你的衝擊不是對我，而是我的客戶，因為我是收別人租金的，電商的發展會衝擊到我的客戶，間接就會影響我的租金，我要考慮到這一點。
房價能降下來，這是除了房地產商以外的所有想買房的年輕人都希望看到的吧？所以馬雲說：
大家記住，2020年王健林如果贏的話，那我們這個社會輸了，是我們這代年輕人輸了。
王健林：不能搬上網的體驗型業態將佔萬達的60%
就在「雙11」後不久，王健林在中國企業領袖年會上做了30分鐘的發言。在回答提問時，他說：
包括「雙11」你去看，實體店在線上成交比重也占一半，甚至更多，排在前面幾十名的都是實體公司，不是做淘寶店的那些人。你實體店要降低房租，可能有一些能夠時刻在網上買賣的東西，還是要去店舖化，但是能在店舖上的，更多地轉向那種沒有辦法電商的、沒有辦法網絡的這種行業。萬達現在自己的廣場，我們自己內部在5年前定的體驗業態占50%，我們去年定的口號：2015年年底之前，體驗業態占60%。可能以後要進一步擠壓這種行業，增加更多體驗的吃喝玩樂。
王健林要把萬達的業態向「體驗業態」轉型，以對抗互聯網的衝擊。有觀眾提問：您還是堅信馬雲會贏？王健林說：
不是這樣，網絡真占50%、70%，也是零售店當中佔了大部分，實體行業也沒死掉。這個49%他就輸了，51%我就贏了，不一定，我是說這個趨勢，所有的行業都要和現在的互聯網技術結合來思考，完全地按照傳統思維再做零售，我估計前途很困難。
在回答別的問題時，王健林又說：
互聯網對傳統行業的衝擊，這是趨勢；我已經有一個認識，今後所有行業必須互聯網化。但是不意味著互聯網消滅所有行業，這是兩個概念。因為互聯網技術的出現，特別是最近這些年，還有電子商務，電子商務也是互聯網的一個方面，確實改變了人們的生活，改變了人們傳統的運營方式和經商模式，這是一個趨勢。
在這個衝擊之下，有些企業不能適應，就消滅了，就消亡了。比如說現在很多紙質媒體，很多書店，凡是能標準件生產的行業，傢俱、電器、標準服裝、鞋帽等，標準件生產的，都受到了衝擊。
這可能就是一個洗牌的過程，但是傳統行業和新興行業是一個轉化的過程，你這個行業產生幾年，過十幾二十年就成傳統行業了。怎麼應對這個衝擊呢？就是在做互聯網化改造的過程當中適應它、運用它。
「這個49%他就輸了，51%我就贏了，不一定……互聯網對傳統行業的衝擊這是趨勢……今後所有行業必須互聯網化」，這就是王健林最後的結論。經過近一年的隔空對話，已經不需要等到10年後看結果了，我想，兩位商業領袖已經達成了共識：
互聯網化是必然趨勢。
2013，風起雲湧，非常多的改變、吶喊、恐慌、變幻。王健林所代表的傳統商業地產，最終能以「怎麼應對這個衝擊呢？就是在做互聯網化改造的過程當中適應它，運用它的姿態面對互聯網化，擁抱互聯網化」，實在是重大轉變。
如果大象都已經決定開始跳舞，那麼你呢？
家電大戰：蘇寧PK京東
在馬雲和中國首富王健林豪賭之時，另一個中國首富蘇寧董事長張近東看不下去了。2013年11月21日，他在美國斯坦福大學發表演講時，對兩位商業領袖，也是他的兩位好朋友，隔著太平洋喊話：
這兩個人都是我的好朋友，但是他倆一個是做房地產起家的，一個是做互聯網起家的，他們兩個拿中國零售業的未來打賭，這似乎有點兒干涉我們零售業的內政了吧？
在我們有20多年零售業經驗的從業者來看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣瀰漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國這邊的趨勢來看也是如此，前10大電商中，有9個來自於傳統零售企業。
是的，馬雲和王健林其實都不是做零售的，而是做實體商業地產和網上商業地產的。雖然說都和零售有著唇亡齒寒的關係，但說起零售業的老大，那還是非張近東莫屬的。張近東所在的零售業所面臨的互聯網的衝擊，更為直接，更為慘烈。
喊話歸喊話，但是張近東的結論卻已經預測了「馬王之賭」的結局：當它像空氣一樣瀰漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。但是作為大零售的真正代表，他認為：未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。
張近東的認識也不是一蹴而就的，因為沒有人會革自己的命。「變革可能是找死，不改變就是等死」這句話，也許沒有人比張近東更有切身的感受了。就在2012年，傳統企業互聯網化元年的前一年，張近東經歷了和京東的一場惡戰。
庫巴網副總裁彭亮說，目前線上的產品價格平均要比線下低5%～10%，而隨著前期物流和推廣費用的減少，線上的成本優勢和價格優勢將更加明顯。這也導致家電賣場成為消費者的「體驗店」，先在實體店中瀏覽商品，看準型號，然後再從網上以更低的價格購買。
我有一位在百事可樂工作的高管朋友，甚至還教給大家一個高招：看中一款冰箱，先去國美，再去蘇寧，然後用手機打開京東的商品頁面，當著蘇寧店員的面打電話給國美的銷售，把兩家門店、一家網站的價格攤出來：你們誰給的最實惠，我就在誰那裡買。
互聯網減法導致的商品信息極度透明，使得蘇寧如坐針氈。
如本書前面所說：一切基於信息不對稱的商業模式，都將被互聯網革命。蘇寧曾經引以為豪的無數門店，一夜之間，全都變成了包袱。2012年第三季度，蘇寧就關掉了59家店面，而同期新增店面僅為37家，上半年則關掉了超過100家，而每關掉一家店，蘇寧都要損失上百萬元。
在過去22年的大多數時間裡，蘇寧的零售業務和中國紅火的房地產業務一樣高速發展，從一家街邊空調小店發展為中國最大的3C產品零售商。但進入2012年後，好風光不再，張近東名下的上市公司蘇寧電器在2012年頭三個季度裡，淨利潤罕見地出現同比減少31.28%，全年減少30%～40%，公司市值在一年多的時間裡縮水近一半，導致其身家縮水超過20億美元。
蘇寧決定：「先革自己的命，再革對手的命。」2012年8月7日，蘇寧宣佈8月中旬開始，蘇寧門店將率先啟動3C產品的線上線下同價促銷，確保全城最低價。線上線下同價以北京為試點，從3C品類開始，逐步向全國蘇寧和其他品類推廣。
線上線下同價，對蘇寧來說，是咬碎牙滴著血做的決定。蘇寧副董事長孫為民說：「不賺錢，也要堵截京東。」
也許就是這句話，掀起了3C產品零售史上最慘烈的一次價格戰。
京蘇價格戰引發行業混戰
2012年8月13日23：25，京東商城董事長劉強東發佈微博：
今晚，莫名其妙地興奮：）
很多人莫名其妙劉強東有什麼好興奮的，直到第二天（8月14日）上午10：48，劉強東發了下面這條微博：
今天，我再次做出一個決定：京東大家電3年內零毛利！如果3年內，任何采銷人員在大家電加上哪怕一元的毛利，都將立即遭到辭退！從今天起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上，公司很快公佈實現方法！
然後，很快，他公佈了具體辦法：
即日起，京東在全國招收5000名美蘇價格情報員，每店派駐2名。任何客戶到國美、蘇寧購買大家電時，拿出手機用京東客戶端比價，如果便宜不足10%，價格情報員現場核實屬實，京東立即降價或者現場發券，確保便宜10%！歡迎離退休人員報名，月薪不低於3000元。報名：[email protected]
這兩條微博引起軒然大波。8月18日，是蘇寧易購三週年慶的日子，這是京東向國美、蘇寧赤裸裸地宣戰。根據大家的反響，劉強東緊接著連發幾條：
11：07京東大家電發力第二彈：8月底前，京東商城大家電配送在全國20個城市實現211限時達服務——上午11點前下訂單，當日下午送達；夜裡11點前下訂單，第二天上午送達！京東大家電配送也要211！
16：42從明天9點開始，京東商城所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜！並且無底線地便宜，如果蘇寧敢賣1元，那京東的價格一定是0元！買大家電的人，不關注京東必吃虧！
19：13我為什麼要打蘇寧大家電？因為蘇寧大家電毛利率高達25%，也就是你去蘇寧店裡購買一台5000元左右的冰箱，蘇寧要賺你1250元！而京東只加150元就可以賣！只有大家電才有足夠的價格戰空間，其他品類即使便宜也就幾元錢的事，沒意思！要打就幾百幾百地降！
19：49剛剛和各位股東開完會，今日資本、雄牛資本、KPCB、紅杉、老虎基金、DST等幾個主要股東全部參加了！大家都知道打蘇寧的事情。我說這場戰爭是要消耗很多現金的，你們什麼態度？一個股東說：我們除了有錢什麼都沒有！你就放心打吧，往死裡打！
彼時張近東正在美國，蘇寧易購的副總李斌公開迎戰。
16：08保持價格優勢是我們對消費者最基本的承諾，我重申：蘇寧易購包括家電在內的所有產品價格必然低於京東，任何網友發現蘇寧易購價格高於京東，我們都會即時調價，並給予已經購買反饋者兩倍差價賠付。明天9：00開始，蘇寧易購將啟動史上最大力度的促銷，我一定能夠幫劉總提前、超額完成減員增效目標。一起努力！
當晚國美決定參戰：
22：48從8月15日9：00起，國美電器網上商城全線商品比京東商城都低5%。
於是，一場前所未有的血戰正式拉開帷幕，聲勢之浩大，前所未有。蘇寧剛剛咬牙吐血地實行了部分產品線下線上同價來抵禦京東的強勢衝擊，這場價格戰是要逼迫蘇寧全線產品同價盡快發生。
當然，我們都知道，3C產品的利潤空間其實已經很薄，大家都沒有長期打健康價格戰的空間和基礎。很多人也對這場價格戰產生了質疑，易迅網CEO卜廣齊發微博稱：
【京東、蘇美大戰就是一個營銷騙局】1.京東和蘇寧易購上相同產品很少，消費者根本無法比價；2.這次的炒作完全是場營銷騙局，是京東和蘇寧在資本市場上相互攻擊令對方無法順利融資的行為；3.看一淘比價，易迅相比京東，確保低價完全沒壓力，歡迎北京、上海、深圳用戶體驗超快的一日三送閃電送貨服務……
最後，最後的最後，國家發改委調查了三大電商，並予以了處罰：
發改委指出主要存在四大問題：第一，在價格戰過程中，有電商存在虛構原價行為，即實際促銷價高於之前7日內交易的最低價；第二，京東CEO劉強東曾稱，所有大家電將在未來3年內保持零毛利，但相關部門抽查的15種產品卻顯示，這些產品的毛利率最低為4%，最高達22.43%，促銷後最高毛利率也達10%；第三，有的電商在網店上標明無貨，而實際的調查結果顯示商家倉庫實際有存貨；第四，重合商品少，有的電商促銷的產品是獨家經營，其他商家根本沒有，因此也無從比較其此前承諾的價格。
京東方面表示，「將尊重發改委的調查結果」。蘇寧表示，國家有關部門介入調查有利於規範企業和行業的良性發展，對管理上存在的瑕疵會積極調整。此外，在此次價格戰中扮演了重要角色的比價網站一淘，也被國家發改委曝出部分信息失實，對此，一淘表示將接受各方意見，改進和提升自身能力。
一場混戰，以被各打一通板子結束。
但是經此一役，我想蘇寧更加清醒地認識到：一切基於信息不對稱的商業模式都將不存在，而且會比想像的快。事後，張近東談到這次可以載入史冊的價格戰時，說：
商場如戰場，如今面對一個初出茅廬、規模只有我們1/10的對手挑戰，我們更多的是覺得他們「初生牛犢不怕虎」。當時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰了，承諾價格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進來，原本是我們的週年慶瞬間演變成整個電商行業的大戰。一番較量下來，在15日當天蘇寧易購就產生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高衝到了62位。回國後，我來到他們的辦公區，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：「你們年輕、有激情，我願意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰車上並肩作戰。」經此一役，奠定了易購在中國B2C行業前三的位置。我們把這個階段稱為純電商時代。
蘇寧電商：起個大早，趕個晚集
經此一役，張近東加快了「互聯網化」的進程。他總結道：
傳統純電商平台存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買件服裝，質感如何？買個單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網上體驗來解決的。此外，對電商平台成本低、價格低的認識，也是比較片面的。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業，依托平台的網上商戶，超過80%也是虧損的。
面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應該如何發展呢？答案就在各位同學的手中，對，就是以手機和Pad為代表的移動互聯網。我這裡有組數據，截至今年7月，中國移動互聯網用戶達到8.2億戶，智能手機年銷售量達2.7億部。我們意識到這將給全球零售業帶來一個巨大的發展契機，推動零售業的第三次浪潮已經到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務這種過渡性的商業模式，O2O或許會是未來相當長時間裡零售業轉型變革的方向。
蘇寧認為，電商並不是真正的未來，而是一種過渡模式，只有線上線下的結合，才是轉型變革的方向。
蘇寧開始電商其實一點兒都不晚。
早在1999年的時候，蘇寧就開始了網絡銷售的嘗試。蘇寧曾經承辦新浪電器商城。直至2005年，蘇寧才開始建立電子商務部門，並且開發了網上商城，銷售區域僅面向南京——蘇寧的總部城市。2006年～2007年，蘇寧逐步推廣網上商城，直至2009年，蘇寧宣佈將網上商城更名為蘇寧易購。
而這些年，其他競爭對手在幹些什麼呢？
新蛋網：
2001年美國新蛋網成立，這是一家主要從事3C業務的銷售網站，在美國它是規模最大的IT數碼網上零售商。2011年，這家美國公司實現了25億美元的銷售額。
2004年，新蛋網開始在中國設立子公司，2006年新蛋網中國的月度銷售額超過了1000萬元人民幣。2007年，新蛋網在中國籌建物流，實現了物流的全國覆蓋。
京東：
2004年，劉強東開始在北京開闢京東多媒體網，直至2005年底，這個網站的日訂單處理量終於突破了500個。兩年後，這個網站的日處理量突破3000個。
真正的變革出現在2007年，8月京東獲得了今日資本數千萬美金的融資，同年開始建設北京、上海、廣州三個城市的物流體系，隨後啟動了移動POS上門刷卡服務。
淘寶：
2010年元旦推出了淘寶電器城。據淘寶商城的統計報告，2010年業務交易額增長400%，其中家電產品中，電視機增長了8.3倍，生活電器增長了11倍，廚房電器增長了15.7倍。
反應最為遲緩的是國美：
2010年11月21日，世紀電器與國美達成收購協議，國美以4800萬元人民幣收購庫巴網80%股份。
為何蘇寧早在10年前就開始涉足互聯網銷售，卻遲遲未能獲取真正的網絡銷售份額呢？
價格重壓是關鍵的問題。張近東曾在一次採訪中說：「幾年前，我們關注的是如何超越實體同行，現在人們的關注點已經轉向淘寶網等新對手，對電子商務的發展，投資者是有顧慮的，我們的股價下跌，很大程度上是網上同行的表現拖累的。但我們不能停留在過去，我們一定會戰鬥到底！」（尹生《張近東的戰鬥》）
一方面受制於線上線下價格的無法同步；另一方面，張近東遭遇了市場投資者的回報率和利潤數據重壓。
在弘毅投資的年會上，張近東曾經和在座朋友打賭，說如果2012年易購的增長速度不超過京東商城，將給每人送一台即將上市的OLED電視機。
而讓他措手不及的是，這個賭注被媒體網絡放大為：如果今年蘇寧易購的增長慢於京東，張近東願意將公司送給劉強東。劉強東立即抓住了這個調侃的機會，稱如果京東贏了，將把贏得的蘇寧股份中的1億股均分給轉發微博的人。劉強東的這一營銷策劃成功地引起了大眾對京東的關注。而令人驚訝的是，張近東卻沉默不語，白白錯過了對易購的營銷時機。
在《張近東的戰鬥》中，尹生提及了張近東在思路上的幾個誤區：
第一，他認為電子商務仍然是商務，而這正是蘇寧近20年積累起來的最寶貴資產，如有超過1億曾經至少一次從蘇寧購買產品的用戶，行業數一數二的供應鏈管理（蘇寧2011年收入超過900億元，是同期京東商城的3～4倍），數萬人的售後服務隊伍，遍佈全國數百個城市的物流體，這些任何一項都是京東商城這樣的純網購企業不得不花巨資和漫長的時間解決的。
第二，相比淘寶和騰訊，他認為蘇寧的優勢是後台系統。不過他同時又努力淡化競爭的火藥味：競爭不是你死我活，不是消滅對手，而是打造自己的獨特生態圈。具體來說，與淘寶的全開放平台不同，開放平台在蘇寧將只是輔助，在大家電、3C和圖書等集中化程度高、適合獨立經營的產品領域，蘇寧將自主經營，而在母嬰、服裝等長尾商品較多且專業要求較高的品類上，則會與垂直網站合作運營。
第三，無法解決左右手的互搏。他也很少使用空降部隊，目前蘇寧易購70%的員工都來自蘇寧零售體系。他的理由是，網購也是零售，在這方面沒有誰比蘇寧的員工更懂行。但擔憂者則認為，要打破蘇寧既有風格，適應電商行業的快節奏，瞭解互聯網，必須大量引入外部血液。
對於張近東而言，這是蘇寧的「創新者窘境」。面對內部艱難的轉型，外部強敵的壓境，張近東決定把2013年定義為互聯網化佈局年，啟動「一體兩翼互聯網路線」。
蘇寧的「一體兩翼」互聯網路線值得關注
張近東把自己的全部身家，都押注在O2O上了。他推出了蘇寧的O2O標準，即商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。
做零售的人都知道，這是破釜沉舟、死而後生的決定。相當多零售商在推行電商時，遇到的最大的阻力不是來自於用戶，而是來自於線下的渠道。線下渠道非常不滿線上的低價，堅決「捍衛基於信息不對稱的既得利益」，如果這些渠道（或者門店）造反，勢必影響基礎銷售業績。所以很多零售商選擇了「線上線下不同款」的方式，來規避「線上線下不同價」的問題。
但是，你的線上可以不和你的線下同款，卻無法阻止別人的線上和你的線下同款，這必然造成「自己的門店變成別人的體驗店」的尷尬局面。一切用創造新的信息不對稱，來捍衛老的信息不對稱的利益方式，在歷史大潮中，都是螳臂當車、飲鴆止渴。
張近東顯然看清了這個問題，他決定「商品統一」，進而「價格統一」，是非常艱難卻重大的決定。他解釋他是如何來做的：
雖然O2O的概念已經提出很多年了，但至今依然很少有企業能完整地實施。這是因為想要完整地實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個「O」，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實現兩個「O」的無縫協同和高度融合。而中國大多數企業要麼只有線上，要麼只有線下，同時兼具的屈指可數。
而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互搏的壁壘了。為此從今年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構，實現了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算；二是破除價格壁壘，6月推行「雙線同價」；三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售後服務、休閒社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店，如全店開通免費Wi-Fi、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。
他認為O2O是個魔法手杖，一旦傳統零售業插上了互聯網的翅膀，曾經被認為是巨大包袱的線下資源轉瞬之間就能點石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。
兩個O是他的兩翼，那麼「蘇寧雲台」——一個開放給第三方商戶的平台，就是他的體。他說：
蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平台的方式把企業資源最大限度地市場化和社會化。其中包括把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，以及將對大數據深度挖掘的能力向合作夥伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。
另外一頭，2013年底，劉強東在沉寂一年後突然高調亮相。在媒體發佈會上劉強東宣佈，京東將在2014年完成五件大事，即移動與大數據、金融、O2O、渠道下沉和國際化。這意味著，京東已然將佈局從PC端轉向了移動端，同時也啟動了在金融和渠道兩個層面上與蘇寧和阿里巴巴的直接對抗。
2014年1月30日，京東向SEC申請上市，正式啟動了上市進程。招股書顯示，京東2013年實現了6000萬元人民幣的盈利。而這部分盈利大部分來自於利息和政府減免稅收。其電商業務仍然虧損3億元多人民幣。
談到未來，他說：
我認為，商業發展的規律將是，小集貿式的業務模式注定是要走向衰敗的。未來必將是實現貨物的有組織流通，實現標準化服務。消費者最終的選擇一定是把品牌作為第一個理由。所以未來的10年應該說是整個中國零售業最好的、黃金的10年。過去30年屬於製造業，但是未來10年，我相信，中國一定是屬於零售行業的。
未來的10年，我相信中國必然要轉移到消費品時代，那種無序的、不標準的、沒有品牌的，不能給品牌所有者和消費者帶來增值的集貿式零售業態會逐步走向衰落，取而代之的，中國一定會出現巨無霸式的零售企業，能夠佔據中國標準化商品60%～70%的市場份額。
我相信，未來10年一定會出現三件事情，第一就是未來的中國一定會出現幾家銷售收入幾千億，甚至上萬億的零售企業。第二，未來10年，最遲不超過20年，中國NO.1的零售企業一定是全球零售企業的NO.1。第三，京東將成為世界級的零售企業！
面對京東的飛速發展，瘋狂踢門，蘇寧能夠死扛迎戰嗎？幾場大戰之後，蘇寧已經充分意識到「互聯網化」的必然性，以及自己作為「傳遞價值」環節，首當其衝被衝擊的性質。張近東的改革魄力非常令人驚歎，但是蘇寧從線下走往線上，再到O2O，這條路一定不是坦途。
可是，不這麼走，又能如何走呢？傳統企業互聯網化，要有已死的心態，重生的決心，才能自己革自己的命。從這個角度來看，我是非常敬佩張近東的。
互聯網金融：到底是顛覆，還是改良？
資金流的平台正在發生劇烈變化。
有人說，金融行業是除了國家政權外，最高級別的商業模式。這個行業聚集著可以說是全世界最優秀的人才，江湖上也更是流傳著金融業的精英襲擊一個國家的金融體系造成其金融危機，在全球範圍內24小時不間斷地高頻交易，消滅一切套利空間黑洞，從而獲得比印鈔機更穩定的巨額收益。更有人撰書稱，整個世界的政治格局，其實掌握在少數幾個金融家族的手中。
面對這樣的巨無霸行業，馬雲說了一句名言：
如果銀行不改變，我們就改變銀行。
金融業真的會被互聯網顛覆嗎？「高端大氣上檔次」的金融業人士給出了最嗤之以鼻、最不屑一顧的反擊：
你覺得顛覆了誰？又沒創造新產品，又沒開闢新領域，又沒繞開現有銀行體系，你們不過是把10年前銀行幹過的違規的事情搬上了網。
那麼，互聯網到底是可以顛覆金融業的「二向箔」呢，還是只把違規的事情搬上了網呢？
我最近在很多傳統金融機構做了不少的「傳統企業互聯網化之道——互聯網金融篇」的培訓，也有很多激烈地討論。我簡單地舉幾個例子總結一下。
阿里小貸和拍拍貸搶佔貸款蛋糕
銀行的主要業務有兩塊：一塊是利差業務，一塊是支付業務。在利差業務中，中國所有銀行的存款利率和貸款利率，都是國家統一規定的。以一年期為例，2014年，全中國銀行的一年定期存款利率都是3%，一年貸款標準利率是6%。也就是說，國家「規定了」銀行的利率差是在3個點左右。在這3個點保證的情況下，銀行追求的是存款、貸款規模，而不是運營效率。
但是如果前面講到過的餘額寶之類的產品造成了事實的存款利率市場化，也許也進一步加速了國家放開存款利率，下面的口子打開之後，上面的口子會隨之上升嗎？
當然不可能，雖然銀行有「上浮」的權力，但是上浮最高30%，也就是一年期貸款，利率最多是7.8%（6%×130%）。再往上，就不行了。存款的成本繼續上升，存貸差必然被壓縮。
其實這還不是本質問題。更大的問題是，貸款利率是否也有可能被放開？
阿里小貸也許不是中國小額貸款公司裡最賺錢的，但一定是最有名的。也就是說，阿里巴巴（以及騰訊、百度）一邊用餘額寶賺錢，並且推動了銀行獲得存款事實利率上升的同時，另外一邊，也在做著貸款業務。
我們算一筆細賬。阿里小貸（以訂單貸）為例，每日貸款利率萬分之五（相當於年化18%），與信用卡利率相同。每個客戶（淘寶賣家等）平均每年的貸款次數為30次，平均每次占款時間為4天，共計120天。阿里宣佈，阿里小貸的全年實際融資利率成本為6.7%。
這個數字已接近央行一年期貸款基準利率，目前為6%。只有少數大企業才能從銀行以基準利率融資，小微企業常用的小額貸款公司和民間借貸，年化利率在20%左右。在阿里小貸融資真的能做到6.7%嗎？阿里小貸產品利率多在日息萬分之五左右，換算成年化利率大約為18%。從18%到6.7%，這中間發生了什麼？阿里巴巴解釋說：
很簡單，讓小微企業需要錢時可以順暢地拿到錢，不用錢時可隨時還回來，而不無意義佔用資金。
也就是說，小微企業其實全年都需要周轉資金。如果向銀行貸款，可能一借就是一年，但是資金不斷在周轉，賬上也常常會有餘額。阿里小貸創立數據加網絡的模式，通過數據挖掘小微企業信用，全年無休服務，用戶申貸、支用、還貸均可在網上完成。大多數微貸產品，支持隨借隨還，以日計息。這樣一來，雖然年化利息18%，但是一旦有回款就把錢放回阿里巴巴，停止計息，造成了銀行收365天利息的情況，阿里巴巴平均只收123天利息。這樣算起來，年化實際利率，只有6.7%。
我們終於再次領略到了基於大數據的「互聯網減法」的力量。因為溝通效率的極大提升，貸款可以像存款「隨存隨取」那樣，做到「隨貸隨還」。這樣的效率，讓大量在企業端無謂佔用的資金，回籠到阿里，再次高效率地流轉起來。基於大數據，阿里小貸通過少量多次的方法，使資金運行效率非常之高，幫助小貸用戶，事實上降低了融資成本至6.7%。
2014年2月20日，阿里巴巴金融旗下的阿里小貸最新數據出爐，2013年阿里小貸全年新增投放貸款1000億元。截至2014年2月中旬，阿里小貸累計投放貸款超過1700億元，服務小微企業逾70萬家，戶均貸款餘額不超過4萬元，不良率小於1%。
同時，阿里小貸也首次對外披露了其如此高效率的秘密武器：基於互聯網和大數據的放貸模型——「水文模型」。
顧名思義，水文模型參考了城市的水文管理。比如，某河道水位達到某個值，但人們無法依據這個數值採取應對，是準備防汛還是不做任何動作。也無從依據該數據判斷趨勢，下月河道水位走高還是走低，會否影響防汛等河道管理的措施。
但如果將這個值放到歷史數據及周邊河道數據中，就可以做出一定判斷：如比過往同期，這個數據是否變高了，高了多少；以往這個時期後，河道水位又是怎樣變化的。每個河道的趨勢，都可依照這一方式做出判斷。
阿里系統考慮為客戶授信時，結合水文模型，通過該店舖自身數據的變化，以及同類目類似店舖數據的變化，判斷客戶未來店舖的變化。
如過往每到某個時點，該店舖銷售會進入旺季，銷售額就會增長，同時每在這個時段，該客戶對外投放的額度就會上升，結合這些水文數據，系統可以判斷出該店舖的融資需求；結合該店舖以往資金支用數據及同類店舖資金支用數據，可以判斷出該店舖的資金需求額度。
舉例來說，某手機銷售店舖，在「雙11」達到300萬元銷售額，遠高於平時。單看這個數據給予用戶分層或授信，很可能做出錯誤判斷。
而如果把這個店舖放到水文模型中，去觀察其不同時間、季節的經營數據及其所處類目同類店舖的數據變化，也許平常該店舖經營額並不高。和過往「雙11」的數據相比，店舖今年營業額或許反而下降，和同類目店舖相比，增長或許還沒有其他店舖快。
當然，阿里小貸僅限於電商用戶，並不是所有人都能從阿里巴巴貸到款。但是我們必須注意到，阿里巴巴已經在某個群體、某種程度上，把貸款利率定在了6.7%，幫助70萬商戶解決了貸款問題。
6.7 %算低嗎？其實還不算低。2014年，在美國的購房貸款利率可以低至3.75%。而在一兩年前，這個利率達到過3%以下。
想想看，有人能把錢以6.7%的利率「借給」（更準確地說，是投資，是購買）貨幣基金，還有一些人能以6.7%的利率從一些機構「貸出」款項。存款、貸款利率都在走向市場化。中國大多數銀行存在的基礎：3%左右國家保證的利差，正在被蠶食。
事情還不止如此，P2P貸款是互聯網減法下的金融新嘗試。
《經濟觀察報》對P2P信貸的介紹：
P2P信貸模式是近年來逐漸興起的一種模式，其摒棄了銀行這一傳統信貸媒介，借貸雙方通過P2P信貸平台發佈信息，自主成交。這種模式的產生源於利率體系的僵化和金融機構的過度壟斷使得面向個人和低評級企業客戶的資金供需匹配效率較低。P2P的資金需求方是信用良好但較難從傳統金融機構獲得資金支持的個人和小微企業；資金供給方是希望能獲得較為固定的收益率的普通投資者。
在一個借貸流程中，P2P信貸公司負責對借款人的信用水平、經濟效益、經營管理水平、發展前景等情況進行詳細考察，然後將信息提供給資金出借人，並收取賬戶管理費和服務費等。現階段，按照平台責任大小，可分為三種：第一種是無擔保在線模式，以拍拍貸為代表；第二種是有擔保在線模式，以紅嶺創投為代表，是現階段的主流；第三種是線下模式，以宜信為代表。
由於P2P模式部分彌補了傳統借貸中的信息不對稱，降低了參與門檻和渠道成本，分散了信用風險，並拓展了投資渠道，因而，受到了投資供需方的歡迎。截至2012年底，全國網貸平台已超過300家，2012年全行業的成交量達到200億元。
目前，P2P公司還處在野蠻生長期，一些公司存在違規行為，甚至有非法集資的嫌疑。未來，隨著法律體系、行業監管體系和個人信用體系的健全和匹配，P2P信貸模式的整體風險會進一步下降，從而進入一個更高層次的發展階段。
關於拍拍貸的創業，《中國企業家》介紹得很清楚：
2006年，奔跑在創業路上的顧少豐無意中關注到了諾貝爾和平獎，那一年諾貝爾和平獎歸屬於創立窮人銀行格萊珉銀行的孟加拉銀行家尤努斯。尤努斯將27美元借給45個窮人，均獲得了按時還款。這個故事讓顧少豐開始思考，這種小額借款的模式能否在國內推行。於是顧少豐搖醒了大學時睡在他上鋪的張俊，又找來了高中同學胡宏輝。
當時全球知名的P2P平台Prosper和Lending Club都尚未面世，並沒有什麼可供參考的樣本。幾個工科男只是模糊地感到金融領域的開放、民間借貸的陽光化、互聯網與金融發生交會都會是未來的大趨勢，卻也想不清自己的業務模式。
2007年6月，拍拍貸在上海註冊成立。