為什麼互聯網在中國對傳統企業摧枯拉朽，在美國沒有？
2013年下半年，很多人和我爭執：互聯網對傳統產業沒什麼影響。可是到了2014年上半年，剛過去的這幾個月，變化實在是巨大，甚至有人開始擔憂：互聯網會不會摧毀整個國家經濟？我覺得，過猶不及，看不起是不對的，恐慌更沒有必要。互聯網目前只是用「效率金箍棒」攪動了一下傳統商海。
我們在前面的章節反覆說，互聯網的最大影響是消除距離，並因此消滅一切基於信息不對稱的行業。當信息最終有一天（接近）完美對稱的時候，一切低效率的商業模式，都會被取代。
也有人問，為什麼互聯網在中國對傳統企業摧枯拉朽，在美國卻沒有？
這也是效率問題。假如美國傳統企業的運營效率為7，那麼互聯網為8。而中國互聯網的運營效率為9（人口基數大，邊際成本低，發展水平很高，移動互聯網甚至領先於美國），某些中國傳統企業為2（市場化程度低，技術效率低）。8對7，9對2，不是一回事。互聯網與傳統企業，是效率之爭。
不但是傳統企業，傳統品牌似乎也不能倖免。
最近，斯坦福大學教授伊塔馬爾·西蒙森（Itamar Simonsen）和伊曼紐爾·羅森（Emanual Rosen）在其新書《絕對價值：信息時代真正影響客戶的是什麼？》（Absolute Value：What Really Influences Customers in the Age of（Nearly）Perfect Information）中指出，營銷人員需要重新評估品牌對消費者購買決策的影響力。他們宣稱：「當消費者可以通過用戶評價、專家意見或者社交媒體等更好的渠道獲得產品質量信息時，品牌就不那麼重要了。」
那麼，傳統企業在互聯網大潮之中，是不是必死無疑呢？
有人堅持認為：是的。問：為什麼？答：DNA不一樣。那麼DNA不一樣在哪裡呢？答案通常會是：管理層思維僵化，成功路徑依賴，過去的優勢變為包袱，年齡結構和知識結構老化，既得利益者太多，等等。
有一位傳統企業上市公司的副總裁在微信上向我感歎：
你做咨詢，見過很多企業及創始人，有沒有發現基因很重要而且難以改變？轉型其實是很難的，因為有些傳統企業的領導者在互聯網基因上嚴重缺乏！
這種「互聯網基因」的缺乏，和年齡也有密不可分的關係。在微信已經橫掃移動互聯網的時候，另一家正在向互聯網轉型的上市公司的高管告訴我，他們有50%的管理層，沒有用過微信。
我查了一下，發現科技公司員工的平均年齡排名，和這家公司的互聯網程度高度相關。Facebook：28歲，谷歌：29歲，微軟：34歲，三星：34歲，思科：35歲，諾基亞：36歲，戴爾：37歲，甲骨文：38歲，IBM：38歲，惠普：41歲。
年輕不意味著有經驗，但意味著不怕失敗，拚命奮鬥。互聯網的世界瞬息萬變，馬雲說，競爭已經以小時為單位了。當傳統企業的老闆享受著抱孫子的天倫之樂時，互聯網公司的年輕人正在辦公室徹夜加班。
另外，轉型，必然意味著要觸動很多人的既得利益。李克強總理說：
改革中，觸動利益比觸及靈魂還難。
說得太好了。當整個公司賺錢容易的時候，一定會抗拒別人搶奪自己的飯碗，更不要說是自己砸掉自己的飯碗。當自己用了很多年的技能瞬間失去，甚至職位也隨之失去的時候，每個人都會很自然地抗拒。轉型比創業更艱難，連微軟這樣的科技巨星，轉型都何其艱難，其他公司更是如此。
所以，有人建議傳統企業的大佬：如果你認可互聯網大潮不可逆轉的形勢，那麼，盡早把自己的傳統企業賣個好價錢，然後拿著錢，去投資年輕人吧。
這確實不失為一個好主意。但是，如果你真心不想「賣掉」自己奮鬥數十年的企業，到底有沒有辦法轉型呢？
提升技術效率
互聯網作為一種新的溝通技術，它與傳統的手段相比極大地提升了效率。
京東對蘇寧的攻擊其實是技術型的顛覆。
大家需要注意，我們今天能看到很多傳統企業被顛覆、被打擊，它們挨打的點是不一樣的。蘇寧之所以挨打，是因為互聯網賣東西的方法就是比傳統的方法來得更高效。互聯網的溝通路徑更短（互聯網減法），所以京東就能賣得比蘇寧便宜。
拉卡拉也是一個以互聯網技術提高效率的典型。它在全國超過300個城市投資了超過10萬台自助終端，遍佈所有知名品牌便利店、商超、社區店，每月為超過1500萬人提供信用卡還款、水電煤氣繳費等公共繳費服務。拉卡拉董事長孫陶然表示，拉卡拉的發展分三個層次，1.0階段是日常金融類服務，比如餘額查詢、信用卡還款、轉賬匯款等；2.0階段指生活類服務，包括機票、演出票、彩票、租車等；3.0則是便利購物服務，拉卡拉將引入像京東、凡客、攜程、藝龍這樣的精品商戶，讓用戶更為方便地購買一些產品。
拉卡拉利用互聯網技術大幅提升了支付效率。騰訊推出的「佣金寶」則利用互聯網技術打擊了券商。
我原來是招商銀行的VIP客戶，客戶經理告訴我，你是重要客戶，我給你開個戶，不要告訴別人，交易費是萬分之六。我聽到後就特別高興。直到佣金寶推出來之後，騰訊說全中國人民的交易費都是萬分之二，我才知道萬分之六原來不是很低的。當然也有人是千分之三或千分之二，這個是完全不透明的。
為什麼騰訊和國金證券合作能推出萬分之二的交易費？因為它有巨大的客戶量和極高的技術效率，能做到萬分之二的交易費不虧錢。傳統券商就是做不到，這是技術帶來的效率。
佣金寶不但做到了萬分之二的交易費，它還讓你在沒炒股的情況下存起來的錢能夠享受投資貨幣基金的收益（5%、6%）。這就讓券商更沒辦法跟它競爭了。
提升商業模式效率
小米公司是典型的用商業模式創新提升效率的例子。2014年4月8日，小米公司12個小時售出近130萬台小米手機（活動開始後15分鐘售出50萬台），支付金額超過15億元。雷軍表示，2014年小米手機銷量有望突破6000萬台，銷售額約800億元。而在2013年，小米手機的才是1870萬台，銷售額為316億元。短短一年時間，銷量和銷售額翻了一番多。那麼2015年呢？雷軍表示，小米的銷量和銷售額還將翻番。
這就是互聯網時代新商業模式創造的效率奇跡。
隨著4G時代的到來，線下傳統企業往線上走，線上企業往線下傳統行業走，線上線下融合成為大趨勢。O2O，是值得大家關注的商業模式。
我們來看一下餐飲行業的O2O之路。
2014年2月，大眾點評網一反常態地邀請了國內數十家媒體奔赴上海參加媒體會議。騰訊總裁劉熾平出現在媒體視線之中，宣佈將收購大眾點評20%的股份，並且將實現大眾點評與微信的戰略合作。當天，微信裡就加入了大眾點評的入口，有策略地為線下餐廳引流。
根據張濤在採訪中的說法：大眾點評將會側重於與餐廳的POS機結合，實現微信端查找餐廳、訂餐、埋單的閉環操作。
截至2013年第四季度，大眾點評月活躍用戶數超過9000萬，收錄商戶數量超過800萬家。大眾點評團購業務在一、二線城市市場佔有率第一，全國整體僅次於阿里巴巴系中的美團。
實際上，在「百團大戰」的時候，餐飲行業已經經歷了一次互聯網的變革浪潮，只不過在這一次的變革浪潮中，餐飲行業將互聯網看作渠道，當然這個渠道比原來的發小廣告，來得更為直接和有效。
騰訊入股大眾點評後的幾天，一條消息在微信朋友圈和微博瘋轉：
「馬雲瘋了！繼包下雙色球彩票和巨額補貼快的打車以後，阿里巴巴無線部門（手機淘寶）3月8日將繼續大出血，包下所有城市的正規娛樂場所，請全國人民免費吃喝一天！據悉3月8日李敏鎬也將會隨機出現在上述城市的活動現場。」
我隨後向阿里O2O的品牌負責人確認。他說：「哈哈，基本屬實。過幾天就知道了。」
隨後，阿里打出了鋪天蓋地的廣告：3月8日，在北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、成都、武漢這8個城市，3.8元可以在萬達影院看一場電影、在KTV當3個小時的「麥霸」，以「幾乎免費」的價格去金錢豹、俏江南等餐廳吃大餐，還可以在銀泰、大悅城等商場獲得優惠。
至此，兩大互聯網巨頭開啟了餐飲行業的移動大戰。
這一次變革浪潮中，互聯網承擔了一個「互聯網減法」的功能，縮短了用戶和餐廳之間的信息不對稱的距離。餐廳讓更多附近的人瞭解了優惠打折信息，而團購網站上每日更新的優惠活動，也刺激了更多人趨向於通過互聯網折扣券的方式去消費餐飲。
但騰訊併購點評，與阿里巴巴手機淘寶節的做法，與兩年前的「百團大戰」有著鮮明的區別。
百團大戰的主體還是互聯網公司，很多團購網站採取補貼商家的方式來促銷，獲取新用戶。
而大眾點評通過微信實現閉環消費的方式，更多是一個創造價值的過程。一方面，減少了用戶消費體驗的多個環節，讓消費變得「無感」；另一方面，大眾點評創造了更多個性化的服務，比如微信點單，比如可以通過微信實現AA分賬，比如通過點評訂座，埋單可以減免20元。從信息鴻溝的填充到服務價值的實現，新商業模式形成了巨大的用戶黏著力量。
再說小米電視。小米電視並不是真想和長虹為敵，它只是想用電視收集更多的用戶時間，然後賣別的東西給他們，所以把這個原來「前向收費」的電視機行業，變成了「後向收費」，導致「賣電視機賺錢」這種商業模式被嚴重打擊。這種打擊的效率，就是商業模式的效率。
提升組織效率
所謂組織效率就是市場化效率。中國建設市場經濟體制是從1992年開始的，並沒有真正走完市場化進程，所以十八屆三中全會決定以市場化為經濟體制改革的核心，以此進一步釋放經濟的活力，提升經濟運行的效率。互聯網在推動中國經濟市場化方面將起到巨大作用。
互聯網金融是市場化提升效率的典型案例。
大家來看一段描述：監管部門為行業裡的每個子部門提供保護傘，抵禦不受歡迎的競爭，子部門持續將增長率、利潤率保持在可接受水平上，市場參與者很少有動機去侵犯它的地盤，破壞這種大家都心滿意足的羅馬帝國統治下的和平。
你們覺得這是在說誰？
這說的是20世紀60年代，美國金融業在放開監管之前的狀態——跟我們今天的狀態是何其相似。金融放鬆行業監管之後就會帶來競爭，有了競爭之後就會帶來效率的提升。
幾年前我去建設銀行辦事，拿了排隊號碼一看，前面有70多個人在等，我只有中午這段時間可以用來辦事，但開著的服務窗口只有4個。在等待的時候，它又關了兩個櫃檯——工作人員去吃飯了。有人就問，你們怎麼可以這樣，我們有70多個人在等。他說，我們不能不吃飯啊。
這個道理也對，人都要吃飯。但如果這個道理成立的話，中國就沒有餐飲業了，飯館服務員也要吃飯啊。銀行一定有辦法協調這件事情。我就根據牆上的號碼，打了建設銀行的投訴電話。打了電話之後，我所在的這個銀行營業部的人就給我來電話了，他說你到前面來，我把你的事給辦掉。
我就想，我到前面的話，那後面的70多個人怎麼辦呢？這實際上沒有任何改變。我說，我不需要排到前面，我就想知道，你們認為，讓一個人排多長時間的隊是合理的，讓我心裡有個數。
我沒有到前面去，決定第二天重新排隊辦這件事。第二天我再去的時候，發現牆上的字（投訴電話）已經被刮得乾乾淨淨。我就在博客上寫了一篇文章《投訴你就是投資你》，我對你的投訴其實是對你的一種投資，我是希望你變好。但顯然建設銀行根本就不需要我的投資。它不重視用戶的反饋，它享受著國家規定的貸款和存款之間的利息差，不需要提升效率。
但這麼多年形成的銀行運行機制，在短期之內被餘額寶這樣的公司給顛覆了。餘額寶使用了「互聯網」這個史上最強大的核武器，把用戶的錢匯聚起來，再把大部分的錢投向銀行間貨幣市場，獲取高收益。
餘額寶利用互聯網手段，達成了事實上的存款利率市場化，一下子讓所有的銀行都吃不消了。餘額寶就是一個孩子的小拳頭打在了大人的腰上。大人撕心裂肺地痛，是因為正好打在了他的腫瘤上。效率低下，就是很多傳統企業的腫瘤。市場化，就是切除腫瘤的唯一良方。
雖然餘額寶面臨隨之而來的監管壓力，但從大勢上來說，我認為市場化是不可逆轉的趨勢，既得利益者的阻撓只會放慢這個趨勢，但是不會阻斷。
以上的金融案例說明，互聯網將加速中國的市場化進程，用市場化提升行業效率。
在本章最後，我想用一句話總結一下：我認為互聯網的一切優勢，最終都是效率優勢，所有傳統企業都應從技術、組織、市場化等角度思考怎樣提升自身的效率。