願上帝使我們遠離偏狹和牛頓之眠1。
——威廉·布萊克
尼科爾最近升職，擔任聚焦答案公司一家工廠的財務副總監。財務總監很快就要休長假，他請尼科爾在自己的休假期內管理財務部門。財務總監離開去休假沒幾個小時，他的員工就開始在部門裡逛來逛去，在別人的辦公室裡長時間聊天，幾個人在會議室裡開內容空洞、毫無目標的會議。部門氣氛倒是很輕鬆，但大家都不按時完成工作。尼科爾為此略有擔心，但是，她新任這個職務，還是決定要靈活處事。
然而，過了幾天，尼科爾注意到有一些同事一直在違反一項新規定，就是部門之間的門要保持敞開的狀態。她不確定該怎麼辦：她應該忽略這個問題，還是提醒同事遵守這項新規定？當她看到門被關上的時候，要不要自己走過去把門打開？作為代理財務總監，她是不是應該覺得有人在暗中破壞，她應該群發批評的郵件，或者當眾斥責違反規定的人，進行糾正？她是不是應該努力找出員工這麼做的原因？是不是因為他們不承認她的權威？是不是她不是一個好上司，員工在用自己的行為提醒她這個事實？
尼科爾可以用許多方式回應。在認真考慮之後，她決定打電話給技術部門，讓他們把所有門上的合頁都卸了，不僅從現實上解決了這個問題，也給他人以警醒。
這是聚焦答案模式管理應用的一個真實、漂亮的例子。尼科爾的干預沒有在公司中掀起糾正的波動，但是人們立即意識到沒開門是違反了公司的規定，也沒有導致員工的不快。
但是，真的就這麼簡單嗎？
無論在生活中還是在工作中，變化都是不可避免的，唯一不變的就是變化。但是人們很難接受變化。這本書會教給你怎樣面對這個難題，怎樣一步步應對變化，讓員工和你站在同一條陣線，避免與員工的疏離甚至對立。
別再給員工講道理了，沒人聽！
傳統管理模式都是從問題著手。面對一個問題的時候，我們受到的訓練都是採取以下辦法：首先，我們調查問題的由來，深入分析所有可能相關的方面；其次，我們探索問題的根源，努力弄清楚我們面對的問題是如何發生的、和誰有關、為什麼會出現，按照傳統的邏輯，只有到這時我們才能找到解決問題的辦法，解決方案即消除問題出現的根本原因；再次，也是最後一步，就是列出清除這些根本原因的步驟。
在處理簡單的、技術性的問題時，這種因果關係模式很有效，這些問題都可以追溯出簡單、清晰的原因。因此，因果關係模式是解決醫學和技術問題的完美方法。比如，當你生病的時候，醫生會取血樣，進行化驗，找出導致你生病的細菌，然後醫生會開出能消滅這種細菌的藥方；或者，早上你發現汽車無法啟動，你會打開汽車的引擎蓋，找出導致汽車無法發動的原因；類似的情況還有，比如在打檯球的時候如果你用一定的力量去擊打母球，母球撞擊了8號球，那麼母球就把動能傳遞給了8號球。
但是，如果用傳統的因果關係模式來解決人與人之間的問題，我們會遇到各種各樣的問題。
*人的反應方式不像細菌、發動機或者檯球，人的反應無法像它們一樣精準、可預測和可管控。當我們研究複雜的人和管理上的問題時，我們很難甚至無法找出單個的原因。有許多複雜的原因導致一個人這樣做或者那樣做。當我們尋找員工不理想的行為背後的原因時，往往會導致指責一個人是問題的「原因」。人們困囿於相互指責中，並沒有改善問題。
*原因出現在結果之前，許多傳統的管理模式迫使人們往回看，追溯過去，而忽略了未來。深入分析問題會對我們的思考有所助益，但另一方面，一份詳盡的歷史發展報告無法解決問題。
*問題導向型的管理者被認為是行內的專家和權威，因此他們應該告訴別人如何去解決問題。然而，我們都知道，當一個人吩咐其他人要怎麼怎麼做的時候，人們通常傾向於逆反。強勢的建議往往招致員工為工作進行不下去找這樣的理由：「如果你堅持，那我就反對。」當然，這位「專家」也可以繼續指責他人沒有根據指示積極響應。但是，這不會有什麼效果——相反，更多的幹勁只能淪為沮喪。
讓我們來看一下問題導向公司的戰略會議是怎麼開的，看你是否認可他們處理問題的方式。
週一早上，問題導向公司的戰略會議召開：為了確定公司下一步的行動方案，問題導向公司的經理們覺得必須深入分析目前的問題出在哪兒、誰導致的以及為什麼會如此。是哪裡做得不夠好？為什麼競爭對手比我們強那麼多？我們早就應該做什麼了？為什麼我們不能如期完成配額，為什麼我們沒有實現目標？這種糟糕的情況應該歸咎於誰？我們浪費了多少時間，還剩多少時間？
在會上，他們詢問每個人對於導致問題出現的原因的看法。他們對每個問題追根究底，深入分析。深層原因是什麼？問題的根源又是什麼？誰應該對此負責？
慢慢地也是必然地，每個人都不可避免地沉浸在深入挖掘問題的行動中。在問題導向公司裡，衡量員工專業性和智慧的標準是：他是如何發現和挖掘問題背後潛藏的深層次原因的。
難怪問題導向公司的員工很容易變得沮喪、壓抑、毫無鬥志。問題導向公司的管理者只會挖掘問題背後的原因和責任人。每個人都專注於挖掘問題背後最深層的原因，而忽略了解決方案。在一輪輪的討論中出現新的問題，這讓整個問題看起來無法解決。出現好結果的可能性極小。
雖然這個例子有點兒誇張，但是我們可以在現實中發現很多這樣的例子。管理者不都是面對各種各樣問題的嗎？當然是的。但是如果你不想帶著沮喪和頭疼去處理問題，你還可以用別的方式。
帶人其實是管人
管理就是要解決問題。人們遇到的管理問題都很類似，但是，在不同的模式中，人們解決問題的方式大相逕庭。一個人看問題的方式影響著他解決問題的方式。在這本書中，你會讀到許多解釋如何創建解決方案的例子。
這裡我們有必要解釋一下聚焦答案模式最基本也是最簡單的假設。許多年以前，大約在1300年，威廉·奧卡姆（William Occam）說過：「我們不應該假設存在比絕對需要的東西更多的東西。」簡單一點兒說就是：「不要無謂地讓問題複雜化。」再簡化一點兒就是：「簡單是最有效的。」在之後的幾個世紀裡，這種邏輯影響和指導著大部分的哲學和科學發展。
聚焦答案模式正是遵循了這一傳統，它用這個著名的中世紀哲學法則，消除所有不必要的複雜性。遵循奧卡姆的智慧，聚焦答案模式用嘗試的力量來解決管理問題，同時創建快速而有力的解決方案。
以下四個基本原則總結了聚焦答案模式內在的常識邏輯。這四個基本原則是這麼不言而喻，所以需要你認真地研讀它們，否則很容易不得要領。當你努力思考過這四個基本原則和它們的重要意義之後，就可以去付諸商業實戰了。簡單是最有效的：
*如果東西沒有壞，那就不要去修補它。
*多做有效的事情。
*如果一個方法沒用，那就不要繼續，嘗試其他的方法。
*如果你發現一個方法有效，那就把它教給別人，或者從別人身上學習它。
這裡，希望讀者花一點兒時間思考一下最近在（工作）生活中遇到的問題，回想一下那些你為自己或公司解決困難找到有效解決方案的情況，你會發現，很多情況下儘管你沒有意識到，你就是使用了以上的一個或者幾個基本原則。
為了進一步加深理解，請再回想一下沒有有效解決問題的情況，你很可能會發現是因為你忽略了以上的一個或者幾個基本原則。
你希望自己帶的人是什麼樣，你帶的人就是什麼樣
在聚焦答案模式中，只有當問題能夠提供尋找解決方案的線索時，我們才會聚焦於這個問題。雖然問題可能很嚴重，但是總是有一些時候問題會暫時消失，或者問題沒那麼嚴重，或者和其他的時候略有不同。換句話說，問題總是有例外情況的。聚焦答案型的管理者對這些例外情況感興趣，因為這些例外情況指明了問題的部分解決辦法，他們可以把這些辦法擴展延伸成為完整的解決方案。
聚焦答案型管理者會問：「雖然有這個問題，但是哪種做法才是有效的呢？」即使是在最糟糕的情況下，有的行動也是有效的，或者可能是有效的。所有的人類體系——小到個人，大到團隊、大型機構——除了問題，也有可利用的資源。聚焦答案模式總是在發掘這些資源。
問題影響了你的回答，回答也反過來影響著問題。聚焦答案模式提出有效的問題，篩選出有效的回答。當你提出有效的聚焦答案問題時，每個人都可以發現幫助我們解決問題的資源。
解決方案屬於未來，而問題屬於過去。聚焦答案模式擁有一系列的干預措施，把你的注意力導向建構可能的解決方案。聚焦答案模式不是專注於過去的問題（為什麼問題會出現），而是聚焦於期望的結果：「明天或者下周你期望取得什麼成果？」
這樣，我們就不會溺死在問題的汪洋大海中，聚焦答案模式提供的理念、工具、技巧會拯救我們，甚至幫助我們實現極大的成功。
現在，讓我們看看聚焦答案公司的戰略會議是怎樣進行的，注意它和問題導向公司的區別。
在歡迎諸位參會人員之後，會議主席提出了如下問題：「我們會上要討論的議題要對諸位和公司有幫助。具體有哪些議題呢？儘管我們遇到了一些問題，有哪些工作還是進行得很順利？我們公司的優勢是什麼？想想我們過去的成功，我們是怎樣實現的？哪些事情是我們要繼續堅持做的？上一次我們遇到類似問題的時候是怎麼做的？」然後請在座的團隊成員發言討論。
發言討論一段之間之後，主席進行了總結，然後問道：「現在我們已經就目標和我們的優勢達成了共識，要解決公司現在的問題就容易多了。如果我們朝著解決問題前進了一點兒，哪些改變是你、你的團隊和我們的客戶會注意到的？」
每個人都變得充滿激情。他們分享彼此的經驗和知識，朝著更好的未來努力。衡量管理者專業性和能力的標準是他為達成解決方案貢獻了多少新想法。當然，這裡容不得天真的想法——每個人都知道，夢想很美，但是做夢不會帶來財富。所以他們彼此提問，幫助彼此把夢想和希望轉化為切實的行動方案。他們知道自己會遇到挫折和困難，但同時他們也知道，困難甚至危機，正是他們發揮優勢的機會。他們並不是得了「問題恐懼症」，而是聚焦於解決方案。他們共同朝著積極的行動方案前進，一步步地努力。
結語
這本隨身寶典的Chapter1給出了聚焦答案模式概述，我們瞭解到了支撐聚焦答案模式的基本原則。在未來的幾章裡，我們會詳細瞭解聚焦答案模式，讓你成為聚焦答案方法的專家。
在這個神奇的旅程中，請記住威廉·布萊克的幾句詩：
一花一世界，
一沙一天國，
君掌盛無邊，
剎那含永劫2。