聚焦答案培訓的背景
20世紀80年代初期，史蒂夫·德·沙澤爾和茵素·金·伯格共同開發了聚焦答案方法，然而史蒂夫·德·沙澤爾總是希望這種方法永遠不要成為主流，要一直保持其顛覆性特徵。如今我們可以很高興地說，他錯了，或者說，他太過於謙虛了。聚焦答案模型在世界各地的眾多領域得到應用，今天，它已成為廣為流傳的模型方法，成為那些想要在受訓員工身上花費最少精力而取得最大成效的培訓師必不可少的工具。
直奔主題：兩個錯誤的觀念
第一個錯誤觀念在於「聚焦答案」這個詞，它會讓人們誤認為不再對問題展開討論，當然，這是徹徹底底的謬論，正是因為人們遇到問題，他們才會成為受訓者，聚焦答案並不意味著我們懼怕問題。
第二個錯誤觀念是「聚焦答案」這個詞有時候會被誤認為等同於簡單粗暴的方法，正如一個經典笑話所說：「有人問醫生，當他這樣做的時候會覺得疼，該怎麼辦。醫生回答，那就別這樣做了！」在人們的印象中，培訓師會解決受訓者的問題，然而，聚焦答案培訓師是去幫助受訓者再次學會如何自己解決問題。
學習聚焦答案≠放棄所學
學習聚焦答案思維模式，並遵照這種思維行事的可貴之處是：你不需要放棄已學會的任何事情，相反，這種方法能夠與你的學識、經驗和專業技能相融合，你無須認為：「哇，另一個新模型，我現在必須從頭開始。」你應該這樣想：「哇，終於有一些能真正讓我的專業技能有用武之地並且讓我變得更加厲害的新東西了。」
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真正的發現之旅，不在於尋找新的風景，而在於有新的視角。
聚焦答案的應用是一個拱形模型
聚焦答案是一種過程導向式方法，它不大注重內容，而主要專注於培訓師與受訓者之間的互動。
此外，聚焦答案的思維模式和運用模式是一種認識論，也就是說，我們在與受訓者的互動中共同創造現實。從聚焦答案的角度來看，所有在培訓、管理和心理學上運用的經典方法都具有可容納於聚焦答案認識論框架內的元素，這一點你將會在本書中瞭解到。
掌握核心要素，將員工優勢發揮到極致
在電梯內與老闆共處3分鐘
試想一下：一天早晨，你與老闆共乘同一部電梯，他突然問道：「大家都在談論那個晦澀難懂的聚焦答案方法，它到底是什麼？」
你可能會回答。
你可以用這個開場白來定下調子：「早上好，謝謝您提出的問題，讓我有機會能與您探討聚焦答案項目。」
保持友好姿態總會有所幫助，然而，與老闆交談，你不能將專業角度拋諸腦後：「這個項目的計劃將在規定的時間與預算內進行，而這一切都歸功於聚焦答案方法。」
說完後，你看著老闆的眼睛，牢牢抓住他的所有注意力，然後拋出小型「撒手鑭」：「聚焦答案的應用模式與我們公司的文化結合得天衣無縫，我們公司一直都是奉行實用主義的，不是嗎？這裡的每個人都希望可以盡可能快速地取得結果，並且渴望這種效果能盡可能長久地持續下去。」
現在你已經吸引到他的注意力，可以開始談論較為困難的部分了：「正如我所說，這種快速取得持續結果的實用主義態度正是聚焦答案方法的核心所在，此外，這種方法還能提供額外的獎勵，在重點突出公司優勢的同時，聚焦答案方法還可以磨煉並提升我們員工的合作能力。」
到目前為止，你的所言並無新意，但是他的注意力仍在你身上，所以你還可以再進一步：「聚焦答案方法的本質讓我們以實現目標為焦點，而非浪費自己的時間和精力去分析問題的本源和狀態。後一種做法只適合那些需要解決機械問題的工程師，而無法適用於與人打交道。」作為管理者，我們經常會認為接受訓練是為了分析問題的原因，然而當你與人打交道的時候，這種方法常常會帶來更多的問題。在聚焦答案模型的幫助之下，管理者支持員工為自己、為團隊以及為公司設定明確的目標，然後找出最適合的方式達成這些目標，以此來對員工進行培訓。
「一旦我們腦海中擁有清晰的目標，我們就能將公司以及員工的優勢發揮得淋漓盡致。為了將這一點做到盡善盡美，我們會向他們提出若干聚焦答案問題，以此來引導他們運用自身的才能。事實證明，這種聚焦答案培訓方式比僅僅直截了當地告訴我們員工去做什麼要更為有效。如果我們找到新的解決方案，我們一定會讓公司裡的每個人學習新方案，這樣我們將真真正正地成長為一個『團隊』。你知道的：一加一大於二。」
你發現你的老闆慢慢接受這個概念了，但是他好像仍然有一些疑問，所以，是時候給他舉個例子了。
「上周，我手下兩名銷售人員與研發主工程師討論我們最新的一個產品，他們告訴主工程師顧客對產品的質量十分滿意，卻對毫無用處的——在他們看來——技術指南牢騷滿腹。工程師越是為自己的立場爭辯，銷售人員對他便越不客氣，不一會兒，雙方就開始互相指責。當雙方爭論不休的時候，一個同事介入了。首先，他對雙方的敬業精神表示讚賞，表揚他們為顧客和員工考慮，然後，他問他們此前是否也聽到過顧客的這些抱怨。於是，事實很快弄清楚：這些抱怨並非第一次。『那麼你們是如何處理這個問題的呢？』問題一提出來，他們的討論重點便轉移到了回顧性的思考上。他們發現：為了應對這個問題，他們先是畫出一個臨時的指南圖；隨後他們將工程師引薦給顧客，這樣工程師就可以找出顧客的需求，他們就可以寫出一本適應顧客需求的指南；同時，當工程師聽到顧客敘述自己是如何使用產品的時候，他們也會感到心滿意足。於是，主工程師被說服了，他相信自己的手下會願意再次使用這種方法；而銷售人員馬上舉手贊同，因為他們看到了商業機遇。雙方立刻修改了自己的日程，確定了兩個團隊再次會面的日期。」
你的老闆正在聚精會神地聽著，電梯還在上升，是時候說明一下了：「我們的員工總是不斷地面對諸如此類的問題，這種情況在商業事務中極為常見。以聚焦答案原則來處理事情並不意味著我們懼怕問題。事實正好相反，問題本身就是工作的一部分，而巨大的差異是聚焦答案式管理者會以完全不同的方式來處理問題：問題成為標桿，指引著他們找到可能存在的其他選擇。這種方法為我們提供了許許多多的簡單資源，從而幫助我們提高了工作效率。」
你注意到電梯幾乎已經抵達終點，是時候讓他心悅誠服、接受這個概念了：「所以您看，聚焦答案的行事方式極其注重實際且實用易行，絕不會麻煩多多，也不是徒有其表，這種方式提升了公司迅速提出強大而可靠的解決方案的能力。這樣一來，不僅公司的經營業績會提升，員工的學習速度也能得以加快。任何人、任何組織都會從聚焦答案的思維模式和行事方式中有所收穫。核心便是：簡單最為有效。」
叮：電梯到達。
當然，如果你在一棟超高層寫字樓裡工作，你會擁有更多的時間用實例和細節來支持自己的觀點。
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簡單的就是最好的。
粗看聚焦答案的行事模式
以下列表是聚焦答案思維模式與行事模式的總覽，這些詞語並非完全對立，它們只是一個統一體的兩端而已。
以助產士的角色，助員工產出更多的能量
何為聚焦答案培訓？
過程導向式定義
聚焦答案培訓可以創造一種情景來幫助受訓員工（重新）獲得對自身各種可能性的信心。受訓員工的目標必須進行調整，一直到與所處環境的目標相一致為止。
說得明白點
聚焦答案培訓是幫助受訓員工從界定自身問題的老思想中解脫出來，幫助他們重新定義問題，將對變化的渴望轉化為挑戰。培訓師不是告訴他解決的方案或者改進的方法，而是提出（建議性的）問題，目的是從受訓員工身上引出（部分）解決方案和可利用的資源。一旦受訓員工將自己的目標細分為切實可行、符合實際的小步驟，受訓員工將可利用自身的資源來逐步實現這些目標。在此情景之下，受訓員工為運動員，而培訓師則是支持者。
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受訓員工為運動員，而培訓師則是支持者。
簡單地說
培訓師幫助受訓員工有效地（重新）利用自身資源來實現自己的目標。
更簡單地說
為了使受訓員工能更迅速、更有效地取得持續不斷的結果，培訓師為受訓員工進行自助努力而提供幫助。
簡單總結
聚焦答案培訓師充當著助產士的角色，幫助受訓員工產出各種各樣的可能性。
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調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標。
何為問題？
簡而言之
當你向大家提出這個問題——「你們是如何定義問題」的時候，他們通常會這樣回答：「一些讓我們困擾的東西，一些我們想要擺脫的東西。」
細而言之
在聚焦答案模型中，問題被定義為低效率的部分解決方案。
問題並非自然而然就是不好的，不應該不分青紅皂白地與之對抗。從聚焦答案的觀點來看，每個問題都可能帶有一些可能的解決方案的因素，而我們正是要聚焦到這些因素上。聚焦答案模型只對問題的背景、成因和其他有助於找出更加恰當的解決方案的因素感興趣。
聚焦答案與解決驅動大相逕庭
「當你向某位管理者提出一個問題的時候，他會找出十種解決方案。」事實常常會佐證這種經典的陳舊思想，然而這種態度可能會很容易導致新問題。解決驅動式管理者會為員工的問題提出數十種可能性的解決方案，然而在管理者如此的狂轟濫炸中，這位員工倍感格格不入，根本不願意付諸行動。可是，如果你真想被某些事物驅動，那麼你可以成為「資源驅動」者：具有十分有效的迫切感去隨時隨地在自身及受訓員工身上挖掘新資源。
P方程
我們可以將問題定義為：希望做出改變的願望——不管這種表述是否清晰明瞭——受訓員工（在培訓師的幫助下或者在沒有培訓師幫助的情況下）能將此願望轉化為挑戰。
有時候，願望可以表述出來，舉例來說：當我必須在管理團隊前做演講的時候，我害怕會失敗。在這個情景下，希望做出改變的願望就是學習如何冷靜且自信地進行演講。
有時候，願望卻說不出來，舉例來說：在演講的前一天，我通常會有劇烈的頭疼，以至於我不得不取消演講。那麼當你提出諸如此類的問題——如果不取消演講，你想怎麼做？需要什麼你才能這樣做？有什麼可以幫助你保持更加放鬆的狀態？那麼你想嘗試什麼不同的方式？等等，那些沒有表述出來的希望做出改變的願望就從中顯露出來。
如果你提出的問題恰當，你就能幫助受訓員工將自己希望做出改變的願望轉化為挑戰，即從頭疼到學習如何保持冷靜，到慢慢地做出更加優秀的演講，成為管理團隊成員心目中值得尊敬的一員。
問題越多就越好
聚焦答案培訓是一種令人滿懷希望的方法，因為問題是根據其提出解決方案的可能性來定義的。如果不具備這種可能性，那麼就不是「問題」，而僅僅是「局限」。局限是人們無法解決的東西，反之，便可稱之為「問題」。不過你可以學習應對局限的方法，以使其結果不再成為沉重的負擔。下面，你將學習到這些方法的運作模式，以及如何才能自行將它們付諸實踐。
創新＝不基於問題的解決方案
有時候，在沒有問題的情況下，人們也會提出解決方案，那麼，它們便最具有創新的意味。
3M公司曾經發明了一種不會留下任何痕跡的粘膠，但是這種粘膠的黏性極其微弱，以至於3M公司的人員很疑惑，到底他們能將這種粘膠應用於何處，要使這種「解決方案」發揮作用，就必須發明即時貼。換言之，人們需要去發現使這種粘膠得以發揮作用的問題，於是即時貼就應運而生，成為這個問題的解決方案。
所以，你可以將「具有創新性」定義為：為還沒有出現的問題找尋解決方案。
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為還沒有出現的問題找尋解決方案。
何時會成為受訓者？
當你確信自己已無法依靠自身的能力在生活中或事業上邁出下一步，然而，你對進步的渴望激勵著你去尋求幫助的那一刻，你便成了一個受訓者。換言之，當你對自身找到解決方案的能力和可能性喪失信心的時候，你就需要去尋找一位培訓師了。
培訓師是做什麼的呢？
聚焦答案培訓師的責任是幫助自己的受訓者（重新）發現那些「已經被遺忘的」資源，以及／或者為他們提供新的可能方案。
聚焦答案培訓背後所隱含的人類本質考量
在聚焦答案培訓背後，蘊含著對人類本質的考量，它認為儘管有時似乎困難重重、毫無希望，但是人類系統（個體、團隊、公司等）總擁有可抽取的資源。聚焦答案方法的應用假設是，無論如何，總存在值得鍥而不捨的事情，總存在仍然行之有效的方法，總存在各式各樣的可能性。
何為資源？
資源是指人們用來找出解決方案的一切事物——經驗、知識、技能、天賦、專長、領導力或者管理素質等，均可為資源，人們的觀念也可以成為資源，譬如激勵、對公司的忠誠度、團隊精神，抑或待人友善的技巧，等等。除此之外，資源還蘊含在一些特定事物之中，如溝通技巧、危機與衝突管理、最新的工作方法、商業訣竅、技術技能、時間、金錢，或者保持專注的藝術。最後，資源還包括那些一開始看來似乎具有負面本質，然而經過重新思考，轉化為資源的事物——危機可轉化為挑戰，退步可變為警醒提示，失去客戶會增強尋找新顧客的決心，投訴會迫使我們更加以客戶為中心，管理上的薄弱環節為做出改進提供了可能性，威脅可成為機遇，等等。
實質：聚焦答案＝聚焦資源
聚焦答案培訓會持續不斷地將焦點集中於受訓員工可用於提升自身事業或生活的資源之上，任何事物均可成為獲取力量的源泉，只要你合理利用，任何力量源泉均可成為資源。
資源是提升引擎的燃料——顯然——燃料越多越好，故此，我們正在源源不斷地幫助受訓員工「挖掘」資源。在聚焦答案方法中，資源是關鍵中樞，至關重要，所以人們也可以將這種方法稱為「焦點資源方法」。
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只要你合理利用，任何力量源泉均可成為資源。
培養善於解決問題的人，而不是自己解決所有問題
培訓是如何進行的？
在培訓過程中，變化的動力來自培訓師與受訓員工之間強大的工作關係，真摯誠懇並且滿懷敬意地承認受訓員工所付出的努力以及所面臨的困境，你就能獲得這種推動革新和奔騰的動力。研究表明：在人際關係中，真誠、尊重和認同是引發變化的關鍵驅動器。
通過這種工作關係，培訓師和受訓員工共同創造出不一樣的現實，讓以下這句引言顯得更加堅實穩固：
希望之於人類的意義猶如氧氣之於肺部。
——弗洛瑪·沃希
那麼，它是積極的思考方式嘍？非也！
如果我們過於簡單地考慮資源，馬上就會導致一種誤解，認為聚焦答案的思考方式等同於積極的思考方式：如果你對任何事物的考量都積極向上，那麼事情自然而然就會有所改善。然而，這並非聚焦答案的思考方式。
聚焦答案的思考方式是幫助受訓員工看清自己的杯子只是半滿。不言而喻，半滿的杯子裡所含之物與半空的杯子中所含之物別無二致。請謹記：當你置身於茫茫沙漠之中，如果你看到自己的瓶子是半滿的，你更有可能存活下來。現實無法改變，然而聚焦答案培訓能幫助你更為高效地應對現實。
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現實無法改變，然而聚焦答案培訓能幫助你更為高效地應對現實。
那麼，它就是因果思考方式嘍？亦非也！
因果推理，也就是人們所熟知的醫學思維，告訴我們：如果你瞭解問題的內在成因，然後消除成因，就能解決問題。我們知道這種思維方式對於機械類事物極為有效，例如無法啟動的汽車，病毒所引起的感染和其他類型的感染，由於骨折而無法站立的腿，諸如此類。可是，這種方法無法應用到人們的思想、感情，還有人與人之間的互動之上，破裂的婚姻不同於摔斷的腿或者壞損的心臟。
解決方案與問題本身截然不同
聚焦答案培訓是一種完全不同的審視問題的方法。對於聚焦答案培訓來說，問題僅僅是找到更好的解決方案的機會，而解決方案本身常常與所發生的問題之間沒有太多關係，抑或毫無關係，正如史蒂夫·德·沙澤爾所言：「解決方案的本質有別於問題本身。」
根本不存在抗拒
抗拒觀點認為：保持失效的狀態，對客戶來說更加有利，所以他們不需要改進。這簡直是一派胡言！在心理學界，抗拒的觀點仍舊廣泛流傳，這可以理解，因為它是一個具有吸引力的——然而卻毫無用處的——觀點。如果培訓取得成功的話，那麼培訓師會歸功於自己；如果培訓效果平平，那麼你就可以指責那個心不甘情不願的受訓員工。真是胡說八道啊！
史蒂夫·德·沙澤爾歷經千辛萬苦，才為自己的著作找到出版商，最終在1984年成功發表自己的文章《抗拒之死》，這篇文章現已成為經典之作。文中，他對當時——令人傷心的是，如今依舊——廣泛流傳的謬見，即「客戶在有意識或無意識間會抗拒進步和改進」，進行了堅決的抨擊。
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如果你想改變這個世界，先改變自己。
階段性方向
凡是在聚焦問題方法中所認定的抗拒，都會被聚焦答案工作者視作額外信息，這些受訓者「將自身的問題掩蓋起來，並以一種奇怪的方式盼望做出改變，迎接挑戰」，這些被掩蓋起來的信息中蘊含了各個階段重要的方向性信息，這些信息將在培訓過程中，引領受訓者走向最高效的下一步。
聚焦答案方法的三大基礎
聚焦答案培訓：
★ 不以問題為焦點，而是向受訓者提問：哪些事情正在良好地發展著？哪些事情仍在運行？
★ 不糾結於過往，而是期待充滿各式各樣可能性的未來。
★ 確信每位受訓者均擁有可用來取得進步的力量和資源。
施以最小的努力，取得最大的成效
培訓師的最小—最大效果：決定原則
培訓是一種人與人之間的互動過程，在這個過程中，雙方必須不斷地對以下問題做出回答：我要述說什麼？我要提問什麼？我們要以什麼為焦點？我們選擇以什麼題目來開始？我要向誰發出邀請？以什麼順序？等等。
作為聚焦答案培訓師，我們所一貫秉持的目標是：對受訓員工施以最小的努力來取得最大的成效。為了達到這種「最小—最大」效果，我們精心編製了一些決定原則。值得注意的一點是，這些原則並非絕對新穎，只要你仔細觀察成功的管理者、培訓師以及身邊的人們，如果你問自己：為什麼他們所做的事情能如此成功，你很快就能發現他們在各種各樣的情況下都會運用以下原則。
初看之下，這些聚焦答案的決定原則是非常顯而易見的，然而，在現實中，對這些原則的完全實現則要求特殊的專注力，甚至是全身心投入。
雖然我們給這些原則標上了序號，並將它們排列起來，但是請記住：這只是為了進行說明和教育，在現實中，它們之間並沒有嚴格的順序。
另外，這些原則彼此相互適用！
原則1：如果某些方法尚未出現問題，就不要進行修補；
原則2：如果某些方法行不通，或者不再有效，抑或在嘗試一段時間後效果不佳，那麼就停止，從中吸取教訓，然後做出改變；
原則3：如果某些方法的運用效果良好、足夠好，抑或更加優良，那麼就繼續做下去和／或者運用它做更多的事情；
原則4：如果某些方法的運用效果良好、足夠好，抑或更加優良，就向他人學習和／或者向他人提供經驗。
你還可以將這個決定原則表視作檢查清單，無論何時，只要你覺得某個干預行為無效，就可以依照此清單進行檢查，找出遺漏點或者沒有關注到的地方，然後按原則執行。
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聰明地工作就是投入和產出的絕對平衡，用最少的努力，達到最佳的結果。
魔術、技巧，還是兼而有之？
如果每天都運用聚焦答案方法以及施加相應的干預，有時候我們便會感覺自己像在變魔術：我們開始在每個地方都能發現資源；事情得到改善，並且持續不斷地得到改善；受訓員工不會覺得疲憊不堪，相反，他們在培訓的過程中被激發出了能量，動力十足；不管是在個人層面，還是在專業層面，受訓員工都會有所成長。聚焦答案的思維模式會像益生菌般擴散開來，在談話中就會產生解決方案，員工可以更加迅速地取得持續性成果，工作環境愉悅而具有挑戰性，受訓員工會創造出我們自己永遠也無法想到的解決方案。
這一切就這樣發生了嗎？非也，雖然這是一個很簡單的模型，但是要掌握它卻並非易事。
要熟練掌握這個模型，運用自如，並且取得成果，你就必須付出努力，並持之以恆地進行「不一樣」的思考。可是，有一點很讓人欣慰，我們可以將聚焦答案模型比作游泳或者騎自行車：一旦你掌握了這項技能，就別想再忘記它，因為忘記它比學會它更加困難。
聚焦答案方法是以證據為基礎的模型嗎？是的！
是否有效的考驗貫穿於我們的工作之中，向專業的培訓師提出更深層次的挑戰：「你的工作方法確實是以證據為基礎的嗎？」「確實」這個詞隱晦地表達出懷疑，甚至是絕望。
一組研究數據總結告訴我們：
★ 我們一共做了168項有效性研究；
★ 50項的隨機對照試驗顯示有效，其中28項被證明比現有方法更為有效；
★ 在56項對比研究中，45項顯示聚焦答案方法的有效性明顯高出很多；
★ 在6000個案例中，培訓次數平均3～6次，有效性研究顯示成功率超過60%；
★ 對43項研究進行的2次回顧性分析顯示：相較於傳統方法，聚焦答案方法在「個體行為轉變」方面效果最佳。
此外，研究表明聚焦答案方法比傳統方法更快捷、更持久，更快捷是指需要進行的培訓次數較少；更持久則指正面效果的持續時間更長，而且倒退到毫無幫助的行事方式的情況明顯較少。
說得明白點：經過聚焦答案干預後，已經有所好轉的事情會持續不斷地向更好的方面轉變。
實操案例：如何有效解決團隊內部衝突
有兩位管理者總是不停地發生衝突，總經理邁克認為研究組組長彼得看不起他，對他有所保留，提供的信息不全面。而在彼得看來，邁克總是不斷地檢查他的工作，事無鉅細都要查。所以，他們不停地在會議中針鋒相對，陷入「對與錯」的遊戲。那麼，誰是對的呢？誰挑起了衝突？顯而易見，他們都認為是對方的錯。
在這樣的案例中，我們不會將焦點集中於潛在的起因（心理變量、個性特徵或者關係動態、權力鬥爭，等等），我們甚至極少去探究衝突的歷程，因為如果要探究歷程，我們就不得不依賴雙方所給出的解釋，而在經典的干預模型中，以上提及的所有因素都關係重大。
在聚焦答案模型中，我們對這個問題中那些已有部分解決方案的方面更感興趣，我們會將焦點集中於這些部分解決方案身上。
如果人們產生衝突，就像邁克和彼得一樣，那麼很顯然雙方從根本上是具有某些潛在的共同利益的，雖然彼時他們的利益似乎產生了衝突，否則他們之間為什麼會產生衝突呢？在這些衝突中，他們希望為公司爭取到什麼呢？通常情況下，他們的討論僅僅是他們對同一種現實所持有的不同看法而已。積極的因素是，只要雙方發生爭吵，他們就存在接觸，儘管有時候這個接觸是負面的，僅僅由於衝突本身而產生衝突的情況鮮有發生。
向衝突雙方提出聚焦答案式的問題會對他們大有裨益，例如：
★ 你們希望從此次會面中得到什麼結果？
★ 當你們得到這個結果的時候，會讓你們每一個人有何不同？
★ 當你們不針鋒相對的時候，會有什麼不同？
★ 你們是如何停止爭吵的？在那個時候，你們的行為有何不同？
★ 你們在那次會議中是如何終止衝突的？
★ 你們如何在沒有牽扯其他工作夥伴的情況下爭吵？
★ 當沒有衝突的時候，你們之間是如何溝通的？
★ 在其他情況下，你們如何解決衝突？
★ 如果現在的問題不存在，你們在一起是如何工作的？
簡單≠容易
聚焦答案培訓說起來簡單，但是做起來卻並非易事，如果你想像培訓師一樣高效，你就必須保證自己能認真地對待聚焦答案的「簡單」概念。
