邁克爾·莫裡茨
（Michael Moritz）
一、
在退休之後，比賽日對於弗格森爵士來說是一個全新的儀式。在曼聯隊賽前下榻的勞裡酒店門口，他總會乘坐球隊大巴前往老特拉福德球場，這樣的日子一去不復返了。現在他會乘坐那輛由曼聯最大的贊助商提供的雪佛蘭越野車去看比賽，然後在比賽開始前去商務套房吃一頓午餐。
現在，弗格森爵士不會再去教練席上看比賽，而是去了董事會成員包廂。在成長於20世紀40年代的戈萬男孩看來，那高高在上的看台是那麼遙不可及。在比賽開始時，他會在自己的專座就座，那8個專座之一上面寫有「為弗格森爵士預留」。正對著三層的北看台（North Stand）是英國最大的足球看台，自2011年起，這個看台上就用大紅字標著他的名字。他從不會在比賽過程中嚼口香糖，但是會不斷地清嗓子。他總會把想法藏在心中，尤其是曼聯隊狀態不好的日子裡，但是每當身著紅色球衣的球員發起進攻，他總會喃喃自語地道：「上吧孩子，上吧。」
比賽結束後，他會回到自己的套房。他的套房並不像美國的體育館或阿森納隊在倫敦的酋長球場中的奢華套房那樣擁有很多外部標誌。它就像一個沒有窗戶的火車車廂：靠牆放有3個黑色的沙發，沙發的一端放有一個小吧檯，靠近天花板的地方是一台電視機。有時在比賽結束後，保安人員會打開屋門，領進來一位新的來訪者。
有時在門打開之後會出現一些熟悉的面孔——一位脫口秀主持人、一位電影明星或是一位前球員。有時還會有幾位西裝革履的人出現，他們在慈善拍賣會上贏得了跟弗格森爵士一起看比賽的殊榮。還有人來索要簽名、要求握手或是擺姿勢合影留念。飲品分發到位之後大家舉杯致敬，亞歷克斯爵士會對在場的各位逐一介紹，然後請他們嘗嘗牛肉餡餅。
最後人群逐漸散去，僅剩下一小波人，這些人大都認識亞歷克斯或者亞力克爵士。他的蘇格蘭親戚和朋友們在年輕時會這樣稱呼他，但是他們現在也已至暮年。在這一時刻，你很難想像這位坐在正位上開一些善意玩笑的人，是曼聯隊的教練，且執教長達26年之久。他先是獲得了官佐勳章，然後獲得了英帝國二等勳位爵士，最後成為亞歷克斯·弗格森爵士。在他執教期間，曾帶領球隊獲得38座獎盃，其中包括13次英超冠軍和2次歐洲冠軍杯冠軍。
在弗格森的領導下，曼聯隊奪得了20個英格蘭頂級聯賽冠軍，讓利物浦隊創下的紀錄也黯然失色，而且，他在卓越的執教生涯結束時，贏得了足球史上最成功的主教練的稱號（雖然他是最不願提起此事的人）。然而這些對於此時還留在房間的人來說都不是最重要的。弗格森的職業生涯、非凡的活力、意志力和領導能力不是吸引這些人來到老特拉福德球場的原因。也許會有一位友人講道，當他沮喪地躺在醫院裡接受拯救生命的治療時，亞歷克斯爵士來到他的身旁，花了幾個小時讓他從憂鬱中走出來。也許會有一位前球員的妻子面帶滿足地跟自己的丈夫坐在一起，因為亞歷克斯爵士曾經給她回了信並邀請他們跟他一起共度下午時光。
阿爾伯特·摩根——曼聯隊長期以來的裝備管理員，會自豪地穿著俱樂部外套安靜地坐在那裡，偶爾扮演一下滑稽角色。弗格森的弟弟馬丁經常被稱為「歷史上最偉大的球探」，他有時也會在場，身邊跟著亞歷克斯爵士的孫子孫女們。亞歷克斯爵士那幽默的姐夫約翰·羅伯特森（John Robertson）是格拉斯哥《先驅報》的排字工人，他會在旁邊嘀咕一些搞笑的旁白，然後那充滿善意的比賽就開始了，而談話也進入了熟悉的環節，人們會講故事、重複很多次的笑話以及那無中生有的尷尬往事。大家可能會為聖帕特裡克（St Patrick）是否是威爾士人爭論良久。還有人會想起20世紀70年代聖米倫隊的首發陣容，很快大家就都積極地參與進來，直到那份已被遺忘的名單被完成為止。
很難想像我竟是和亞歷克斯·弗格森爵士一起完成陳舊的隊員名單的人，並和他一起完成一本關於足球的書籍。20世紀60年代，當我還是一個10歲的威爾士男孩時，我在足球方面最大的成就就是站在球場邊擔任「隊醫」，拿著一塊海綿和一瓶水準備照顧可能受傷的同學，同時我還負責看管中場休息時提供給球員的熱水瓶和橙子片。
雖然我早在1968年曼聯隊首次奪得歐冠冠軍時就開始追隨這支球隊，並且像每個英國男孩一樣能叫出球隊中所有球員的姓名，但我並不是一名合格的鐵桿球迷。曼聯隊的前隊長，性格直率又富有對抗性的羅伊·基恩肯定會把我排除在「吃對蝦三明治」1的觀眾之外。1980年我移居美國，成為《時代週刊》的一名記者，當時我只是偶爾關心一下曼聯隊，直到20世紀90年代末我才開始更加密切地關注球隊——毫無疑問，部分原因在於美國開始播放越來越多的比賽。我被足球比賽吸引的另一個原因是，我喜歡與英超比賽相關的故事和八卦新聞：高價的轉會費、魯莽地解雇管理人員、同城德比的強度，而通常是因為亞歷克斯·弗格森爵士的曼聯隊又贏得了一座獎盃。
二、
在1986年加入紅杉資本（總部設在加利福尼亞的私人投資公司）之前，我在《時代週刊》當記者，那時候，我曾經寫過兩本關於優秀領導者領導的公司的書籍。第一本書[和巴裡·西曼（Barry Seaman）合作]描寫了李·艾柯卡（Lee Iacocca）在40年前讓克萊斯勒（Chrysler）東山再起。第二本書出版於1984年，是一本研究蘋果公司早期情況以及史蒂夫·喬布斯的影響的書。
隨著時光流逝，我對一個人如何塑造和影響一支團隊產生了日漸濃厚的興趣，尤其是少數幾位領導者能夠保持對成功的渴望，並且能夠讓其他人在較長一段時間裡保持高水平的發揮。在20世紀90年代中期，我發現自己已經是紅杉資本合作夥伴中的領頭羊，我越來越能夠意識到挑戰的存在。正如其他集團一樣，紅杉資本也需要為其在世界上的地位不斷進行努力。雖然我們也喜歡成功，但是我從未認為我們能夠像曼聯那樣。首先，我們的歷史就不及曼聯那麼悠久。直到1974年，來自硅谷半導體行業的經驗豐富的唐·瓦倫丁（Don Valentine）才成立了紅杉資本，建立了我們第一個投資合作關係。我們的運作在公共監督之外，雖然近年來的公共監督水平已趨於合理，因為現在的硅谷裡到處都是新聞記者和博客作者。如今甚至有一部很受歡迎的關於硅谷的HBO系列片。
雖然紅杉資本負責人的名字鮮為人知，但是對於一些創始人來說則並非如此，紅杉資本在其公司創辦之初就參與進去了，其中最成功的公司包括蘋果、思科、谷歌、雅虎和貝寶，它們在商業領域就像曼聯在運動領域一樣成功。對於我們近來的幾筆投資也是如此，比如領英網（LinkedIn）和雲存儲軟件Dropbox，或是中國的唯品會（VIPShop）和京東（JD.com）。這也適用於中國。最近10多年來，我們一直是活躍於新技術和消費者行業的投資者，其中如京東、唯品會、美團網和DJI如今都憑借自己的力量成為強大的公司。從紅杉資本獲得第一筆投資的公司的市場總值達1.5萬億美元。
在美國電視台開始轉播英超比賽之後，我便可以定期觀看曼聯的比賽了，我對於成功領導者的技巧非常好奇，這也使得我見到了亞歷克斯爵士。我非常想知道他是如何在世界上競爭最激烈、也是最受歡迎的運動中拿到最多數量的獎盃的。多虧了美國足球基金會創始人之一——查理·斯蒂利塔諾（Charlie Stillitano）的斡旋，他親自把我介紹給了弗格森。7年前在曼聯對陣阿森納的前一天晚上，在倫敦的一家酒店房間裡，我們在喝完了一瓶酒之後（中間被幾名要跟亞歷克斯爵士私聊的球員打斷了幾次），開始了我們之間的談話，也正是這次談話促成了本書的誕生。
亞歷克斯爵士和我討論的關於領導能力的話題很快就拉開了足球場的長度。他是如何教育球員們團隊合作的價值的——特別是那些高薪又極富競爭性的年輕球員，他是如何向俱樂部灌輸對於明天的希望和求勝的慾望的？這支球隊在他1986年到來之前已經有20年沒有獲得過英國頂級聯賽冠軍了。他是如何開發天才的？他是如何把天才留住的？他如何制定目標？他是如何讓人們渴望實現那些不可能的事情的？他何時會放棄年輕球員？他是如何權衡薪資平衡的？他如何解決分心的問題，如何給予懲罰和灌輸紀律？他是如何在逆境中振作起來的？他是如何面對媒體的批評或是如何保持生活的平衡的？他如何看待競爭者以及如何應對改變？他是如何將對某些人的個人情感擱置一旁的？他是如何避免自滿情緒的？他如何做出準備、計劃和溝通？他如何保持自己的那份熱情和渴望？
他的很多習慣和方法對那些最優秀的足球隊都適用，而對那些渴望追求卓越的集團也同樣適用，甚至對那些包括多家商業、活躍於多個大洲的投資關係也是適用的。在英超的賽場上，世界上競爭最為激烈的體育比賽，和舊金山到聖何塞之間延伸的土地有很多條平行線，雖然這一距離要比老特拉福德球場到安菲爾德球場略遠，或者就像中國的主要溫床位於北京、深圳、上海和廣州。曼聯隊是一個每年要跟世界上的觀眾見面50到60次的集團，而這些觀眾大都認為自己是合格的專家。拿曼聯跟海量的大型公司、政府機構或地方醫院、童子軍和社區中心進行比較，就很容易得出太多陳腐的對比。
對於紅杉資本來說，從其他領域或集團的領導那裡學來的經驗可以分為兩類。第一類是用於我們自身的內部投資合作關係，其中我們需要解決的問題是，讓任何追求最高水平的公司和機構都為之困擾的組織上的挑戰。和其他集團一樣，我們也需要面對如下問題：招聘、團隊建設、制定標準、靈感和動機的問題、避免自滿、新來的競爭者、不斷地更新自我以及淘汰表現不佳的人。第二類則是面向我們投資的公司。通常情況下，我們是那些30多歲的天才企業家的第一個重要的業務夥伴，而他們制訂的計劃有時會讓整個行業都天翻地覆。在第一種情況下，經歷了內部爭辯和施壓之後，我們總能運用相關的經驗。而在第二種情況下，我們是小股東，創辦和運營這些公司的都是絕頂聰明、極富想像力和內驅力的人，有時他們的感情很脆弱並且喜怒無常。這時我們需要通過勸導、激勵、合理建議以及好脾氣去幫助他們做事、決策，這方面的智慧可能不會很快顯現出來。
世界上沒有哪個地方的公司對現存行業的破壞程度會超過硅谷，而我在20世紀80年代初就來到了這裡。在這裡幾乎每天都會有新的科技公司誕生，它們中的大多數或是破產或是被其他公司兼併。如果說硅谷中註冊公司的速度是很快的，那麼跟中國的公司比起來，僅從數量上就相形見絀了。中國的變化速度令西方國家望塵莫及，在諸如半導體、太陽能電池和太陽能板等行業中，一些大型企業已經崛起，在日常消費者更熟悉的技術行業，情況也是如此。曼聯、拜仁慕尼黑、皇家馬德里或巴塞羅那在第二次世界大戰後主宰足球界，而在硅谷能夠像這些球隊一樣偉大的公司少得超出你的想像。在過去的40年裡，科技巨頭的清單上名字少得可憐。在我看來，能有此資格的公司有：蘋果、思科、甲骨文、谷歌、Facebook、英特爾、微軟、亞馬遜、高通公司、阿里巴巴和騰訊（雖然最後4家公司的總部設在西雅圖、聖地亞哥和中國，而不是在硅谷）。
任何一位學過商業、管理或經濟學的學生都知道，只有很少的集團能夠長盛不衰。試想一下商業街兩旁曾經林立的餐廳、酒店、酒吧、麵包店和玩具店，那裡曾經客似雲來，但隨著其標準的下滑或是大眾品位的改變，這些店也都垮了台。在企業界也是如此，快速查看一下美國的道瓊斯30指數就能看到時代的變遷。在1976年存在於道瓊斯指數的公司中，如今僅有7家倖存下來。一些企業如軋鋼廠和造船廠已經被海外競爭所擊垮；零售公司如西爾斯則太過於依賴自己的傳統；同時曾經那些涉及不同領域的強勢的公司——報紙、電影院、電視電台廣播、廣告、房地產經紀、印刷業，也都已經被科技進步所顛覆、改造或是吞噬了。當然也有很多公司是因為其領導者的錯誤決斷而衰敗的，這些領導者認為自己是無懈可擊的，最終被自己的無能和虛榮所擊敗。
對於像紅杉資本這樣的公司來說，對這種興衰的循環非常感興趣，因為我們的業務就是以此為基礎的。與其他行業相比，技術領域的領導失敗是更不容寬恕的，因為一次突然的根本性變化可以很快讓一個年輕的公司佔據顯著地位，同時為該行業的領導者帶來麻煩。技術世界的地板上遍佈曾經叱吒風雲者的屍體，那些公司曾經不會犯任何錯誤：迪吉多、康柏、通用數據、克雷計算機公司、硅谷圖形、蓮花公司、仁科、藍威龍、太陽微系統公司、王安電腦公司、希柏系統軟件有限公司、黑莓、諾基亞——不勝枚舉。在中國，在快速發展的行業取得各種成就面前，一些國有企業的脆弱和守舊的特點變得越發明顯。比如聯想和華為，在過去的20年裡都取得了重大發展，如今已經能夠從它們的美國競爭者手中分一杯羹。因此，我們非常希望瞭解是怎樣的領導特徵把那些所謂的「學院」公司和真正的巨頭區分開來的，特別是我一直感覺偉大的領導者和出色的管理者之間是有很大差距的。精明嫻熟的管理者可以裝一卡車，但是領導者卻是最稀有的商品。下面就是我從一位領導者身上學到的——他經常會穿著一件印有「AF」首字母的夾克。
三、
這位後來被人稱為「AF」的少年，在他成為職業球員之初，他和他的隊友們的待遇比那些天賦異稟的體力勞動者強不到哪裡去。他們的老闆是當地的商人，這些商人除了持有足球俱樂部之外，還擁有軋鋼廠、造船廠、連鎖店或是諸如路易斯·愛德華茲（1965年至1980年曼聯的主席兼最大股東）經營的肉類分銷業務。足球協會倫敦總部制定的規則強化了各階級之間的界限，讓這一分化越來越明顯。
亞歷克斯爵士於1957年首次參加聯賽比賽，那時候除了日期，比賽仍舊固定是兩次世界大戰期間的模式。那時，參加國際賽事的球員只有在報紙上看到初賽球員名單之後才知道自己入選國家隊了。那時，泛光燈還剛投入使用；少數幾場有電視轉播的比賽也只是黑白的；大多數的英國體育場裡還沒有廣告牌；球迷們也只能站在看台上（只有貴賓和買賽季套票的人才有座位）；那時的足球還是皮革做的，一旦沾了水就會變得非常笨重；那時的球鞋還裹著球員的腳踝；球員們的襯衫和短褲也都是棉織品；球場會在下雨天很快變得泥濘不堪。那時的聯賽還僅僅是區域性的比賽。在英國，國際賽事經常意味著英格蘭、蘇格蘭、威爾士和愛爾蘭之間的比賽。歐洲足球賽事——歐洲冠軍杯和歐洲優勝者杯，還未開始舉行，歐洲杯也只有2年的歷史；大部分球員的居住地到俱樂部僅有幾站公交車的距離。而直到1961年才廢除的工資上限意味著，足球隊員們的薪水跟工廠工人的薪水相差無幾。那時的足球還是一項白人的運動，直到1978年才有第一位黑人球員進入英國國家隊。
亞歷克斯爵士把他的成功更多地歸功於他那克萊德河的工人階級根源。他父親在造船廠展現出來的勇氣和毅力——每週在寒冷而危險的環境中工作60個小時——顯得非常重要。除了這種根深蒂固的、喜歡努力工作的性格和那令人感動的提前赴約的習慣，亞歷克斯爵士總是把自己視為一名局外人，一位不會去煽動叛亂的反抗者。他會被那些位高權重的浮誇之人激怒，而最令他感到快樂的事情就是被自己的家人和兒時的朋友環繞。雖然他有著強烈的求勝欲而且不會輕易忘記過去的不快，但他絕對不是一個心存惡意之人。他對於那些奮鬥的人有著與生俱來的同情並且跟其他教練保持著密切的關係。其中部分原因在於，他們面臨著一個共同的挑戰：球隊老闆出乎意料的舉措，這些老闆隨時都可能解雇他們。在他帶領球隊踢完最後一場比賽之後，在老特拉福德球場做的講話中提到了曼聯的中場球員——達倫·弗萊徹，這名球員在過去的5年裡一直在跟潰瘍性結腸炎做鬥爭；中場球員保羅·斯科爾斯在代表俱樂部出戰700場之後決定退役。他不喜歡暴露在媒體的聚光燈下，卻在球場上有著很大的影響力。亞歷克斯爵士的這番講話完全是性格使然。
亞歷克斯爵士也許並不在意自己的標籤，雖然他一生都在支持英國工黨，但是他的內心卻是很保守的，非保守黨。他自力更生，非常欣賞忠誠的人（他也會坦白地報以忠誠），他絕不能容忍偷懶的人、裝腔作勢的人和自誇之人，對於那些愛佔便宜的不速之客，帶著隨從索要重大比賽最佳位置的免費球票的人，他更是毫不掩飾自己的不屑。雖然他一輩子工作都很努力，但是亞歷克斯爵士還是認為自己的生活比礦工、農民、漁夫、油田工人、煉鋼工人和造船廠工人輕鬆得多，這些體力勞動者總要面對艱難和危險的工作環境。亞歷克斯爵士還是一位天生的樂觀主義者，雖然此前他曾經當過酒吧老闆，性格開朗，但是他卻不喜歡跟陌生人擁抱，在這一點上他跟自己的弟弟馬丁不同。
雖然他喜歡生活中的美好事物，並且在大多數人看來是富有的，但亞歷克斯爵士卻不貪婪，從不奢望一幢最大的房子（或是一套房屋）或是多輛具有異國情調的汽車。與當今的足球明星相比，他和自己的妻子凱茜過著安靜樸素的生活。凱茜的本能就是保護自己的丈夫免受陌生人干擾——雖然她從不去老特拉福德球場看比賽，但是她對球場上正在進行的比賽瞭如指掌。
亞歷克斯爵士對於數字、交易和人物有著國際象棋大師般的記憶，這使得他的觀察力更具權威性。就算你問他幾十年前的足球比賽，他不僅記得最終比分和大部分的首發球員的名字，而且能夠說出關鍵性的換人和很多進球的過程。他能夠一口氣說出下個週末英超比賽的全部賽程表，就像其他人用10分鐘完成《泰晤士報》上的填字遊戲一樣自信。他能夠準確地記得：某一位球員的買入和賣出價格（而每當後者的價格低於前者時，他總會咧咧嘴）；他在某一匹馬上花了多少錢，比如維京哈里或查普特和沃斯；他花了多少錢去買一瓶1986年的帕圖斯葡萄酒或1993年的西施佳雅葡萄酒。但是每當提及他認為自己被騙的投資時，他的表情就會變得僵硬，嘴唇也抿得緊緊的。顯而易見，如果當初的命運和環境發生了改變，他也能夠在任何行業中取得成功：領導一個工會，經營連鎖零售店，指揮一艘航空母艦。如果由於某些原因，在20世紀四五十年代的格拉斯哥和愛丁堡之間也有一處硅谷，他或許還會創立一家公司。
令人驚詫的是，他還記得自己和凱茜去過的酒店的名稱，並且能毫不猶豫地、條件反射般地叫出自己朋友孩子的名字。他不喜歡要求別人給予自己特殊待遇，而每當提及別人的好意、帶給他的愉快經歷時，他也總會感到侷促不安。老球迷們也許會記得他在場邊情感爆發時的場景，那些陪伴他整個執教生涯的記者也許會記得自己經常會遭到褻瀆和辱罵，但是大部分人都未曾意識到他的耐心和數不勝數的善舉：他在合影和簽名時表現出來的和藹可親，在餐廳中跟打斷他用餐的人或是在街上攔住他的人客氣地聊上幾句。他在紐約有一處寓所，毫無疑問他很喜歡那裡，因為他在那兒有著相對較低的知名度。
他喜歡贏得任何紙牌遊戲（比如Kaluki紙牌）或斯諾克挑戰賽。他喜歡紅酒，卻從來不喝威士忌，雖然那是他故鄉的驕傲。在過去的15年裡，他在法國南部的同一家酒店度過自己的暑假，他知道那裡所有員工的姓名並且對酒店老闆備感欽佩，因為這位老闆會起個大早去查看自己的酒店。
亞歷克斯爵士是多個集團的正式成員——他的家庭、戈萬住宅的記憶、格拉斯哥、蘇格蘭和曼聯。最重要的是，他依舊感覺自己屬於工人階級，並且記得他作為一名工具學徒工時為了讓自己的手暖和起來，不得不在蘇格蘭寒冷的早晨把車床的一端纏上破布。
四、
在商業界中，大部分資格最老的人都能獲得首席執行官的稱號，雖然亞歷克斯·弗格森爵士在1986年至2013年期間擔任曼聯隊的主教練，但他並未獲得這一稱號。1980年至2000年期間，這一稱號屬於馬丁·愛德華茲——當時俱樂部最大的股東；2000年至2003年期間，該稱號屬於彼得·肯揚（Peter Kenyon）；2003年至2013年期間，這一稱號屬於亞歷克斯爵士視為親兄弟的大衛·吉爾。
這聽起來也許有些奇怪，但是與很多處在集團頂端取得成功的人不同，亞歷克斯爵士很清楚自己的位置。他知道自己只是一位僱傭工人。他不會欺騙自己，認為是他創造了曼聯；他很清楚自己當初接手的是一個具有豐富傳承的俱樂部，而後來球隊所取得的成績也在很大程度上歸功於他的前輩們的工作、付出和努力。在加入曼聯時，亞歷克斯爵士從未想過有朝一日自己會被塑成銅像，放在體育場外面供人們膜拜。哪怕是在最不為人知的時刻，如果他曾經認為自己要比俱樂部偉大，我也會感到吃驚的。他擁有一種道德指南針，這種指南針在那些獨吞大量戰利品的領導者身上是不存在的；那些領導者會自吹自擂，用第三人稱鼓吹自己的成績；那些領導者不懂謙虛和禮貌，意識不到自己是站在前人的肩膀之上；他們也不知道自己僅僅是一名托管人；他們的責任是在離去時讓集團比他們到來時的處境更好。
弗格森控制著球場上的一切，負責管理俱樂部最大的開銷和球隊中大部分人的工資單。創收（電視轉播權協商、贊助廣告銷售、球票價格設定、國際旅行）和廣告管理、宣傳、財務系統管理和人際關係都是俱樂部中「商業部」的專門工作，屬於球隊首席執行官的管轄範圍。當然「商業部」的工作取決於球場上的一流表現和俱樂部的增值，從1989年2000萬英鎊的資產總值——當時馬丁·愛德華茲想過出售自己的股權——到今天的19.3億英鎊，亞歷克斯爵士功不可沒。雖然他在執教生涯中遭遇過很多挫折，但是他對於所謂的「更衣室」的控制——球員、教練組成員、球場管理員、醫務人員和運動科學專員像極了一位專制的君主。很多現在五六十歲的曼聯原球員還稱他為「老闆」，這一稱呼是意味深長的。用曾經的美國棒球王者之一雷吉·傑克遜（Reggie Jackson）的話說，亞歷克斯爵士就像是那根攪拌飲料的吸管。
其他企業也會像曼聯一樣進行行政責任分工。試想一家廣告公司或時裝商店，他們的靈感和追隨者來自創意總監的創造和想像，而商業事務則由首席執行官負責。考慮一下不久之前的報紙和雜誌，編輯部分的工作由編輯人員負責，而訂閱方面的銷售工作則由出版商或首席執行官來負責。再來看看電影公司，導演們總會跟那些被稱為「高級管理人員」的男人（現在也有女人）發生衝突。在藝術界，包括指揮家、博物館館長和負責藝術曲目的劇場總監，他們也需要在首席執行官的監督下工作，這位首席執行官的名字可能不為大眾所知，但是由他保證企業的持續運營。如果曼聯隊是硅谷的一家公司，那麼亞歷克斯爵士的頭銜可能會是首席產品設計師或首席設計師，而大衛·吉爾則是首席商務官。
有些人，特別是來自商界、大型公共機構或是軍方的人，他們會認為曼聯這家足球俱樂部是很容易運營下去的。如果是這樣的話，他們就低估了不斷打磨世界級娛樂品牌的難度，因為這一品牌依靠的是一群經常會出現變化、天賦異稟的活生生的球員，而且他們的身體和心理狀況也是不可預測的。雖然曼聯的名聲很大（多虧了電視衛星的普及和移動計算機處理技術，現在到處可見曼聯的球迷，包括不丹、吉布提和伯利茲），但是跟硅谷中的一些公司或世界上較大的公司比起來，曼聯的商業和工資單還是少得可憐。曼聯隊最近一個財政年的收入為4.33億英鎊，這相當於蘋果公司30小時和谷歌4天的收入。曼聯只運營著一個行業，其覆蓋的範圍也僅包括一個時區，而不是分散在各大洲的不同時區。除此之外，曼聯隊的擴張機遇也受到限制。老特拉福德球場擁有75，731個座位，已經是英國最大的俱樂部球場。而且一年中的比賽數量也很難再增加，在繁忙的賽季裡，最辛苦的球員要打滿38場比賽，包括英超、足總杯、聯盟杯和歐洲冠軍杯的比賽，更不要說還有賽季前的表演賽、友誼賽、國際賽事、紀念賽和慈善賽等，這些比賽都可能出現在日曆上。在英超成立之前，曼聯是沒有電視轉播收入的，而這一收入也隨著球隊的表現而波動，曼聯的其他收入也是如此：門票銷售、豪華包廂的租賃、贊助商和銷售機遇。正如大部分職業運動聯盟一樣，曼聯隊不符合沃倫·巴菲特的任何一條投資標準——球隊的表現是不可預測的，球隊需要大量的資本支出，並且球隊開銷是沒有上限的。
但是，在曼聯隊和其他英超頂級球隊以及其他英國球隊之間還存在著很大的差距。觀眾數量的巨大差異證明了在足球界，亦如幾乎所有其他有組織的活動，勝利的果實只掌握在少數人手中。也許曼聯隊的球場能夠在每場比賽座無虛席（這座夢幻劇場就像是一個國際化大教堂），但是往下數15個球隊，西布羅姆維奇足球俱樂部（West Bromwich Albion），平均觀眾人數僅有25，000位；再看英超聯賽以下的英冠聯賽，觀眾人數驟降至15，000位。因此，也許曼聯隊看起來很好運營，但是對於其他球隊來說，要想運營好完全是另一回事了。同時，讓球隊長期保持在一個非常高的水平也需要面對更多的挑戰。能夠保持這樣一種優秀的水平絕非僥倖可為之。
勝者和敗者的差異同樣存在於技術世界。在技術世界裡，市場主導型公司能夠佔有最多的戰利品——客戶、紅利、自由現金流和市場價值。試想一下巔峰時期出售大型主機的國際商業機器公司（IBM）；當個人電腦湧入各行各業，進入千家萬戶時的微軟公司；當線上拍賣成為最新流行品時的易趣；幾乎與「搜索」成為同義詞的谷歌以及在社交領域處於關鍵地位的Facebook。或者在中國，阿里巴巴擁有繁榮的市場和繳費業務，騰訊的信息服務網絡，百度的搜索服務。當然還有蘋果公司，它雖然不像上述幾家公司具有壟斷的特性（這也使得它的成績更加令人震驚），但是蘋果公司的成績比這些公司都要好。
英超賽場上的競爭雖然會很激烈，有時甚至是世俗的，但是和技術公司的創辦者之間的競爭比起來要紳士得多，也更為有趣。在技術世界，惡意誹謗、訴訟、商業機密盜竊以及對於其他公司工資單的針對性攻擊簡直是家常便飯。也許這也是很自然的事情，因為技術競賽的勝利者（從法律觀點來看，這些領導者通常壟斷了一切）不僅能夠獲得部分利益，他們所得到的相當於所有英超球隊的電視轉播費、門票費、廣告費、啤酒和熱狗方面的收入（包括番茄醬和芥末醬）。微軟、英特爾、亞馬遜、彭博資訊（Bloomberg）、谷歌、蘋果、Facebook、甲骨文、高通公司、阿里巴巴、百度、騰訊、思科和易趣都證明了這一點。但是如果有人覺得加利福尼亞的競爭環境很激烈，那他們應該去中國看一看，那裡的首席執行官是如何對競爭對手的行動惡語相加的。這些技術公司的創始者寧願跟自己的主要對手分享那一品脫的松節油，也不願意坐下來喝上一杯天娜葡萄酒改善關係。這種葡萄酒也正是亞歷克斯爵士的最愛。甲骨文的創辦者拉裡·埃裡森（Larry Ellison）也許只是半開玩笑似的說他想一槍打死仁科（PeopleSoft）的首席執行官，當年他經歷了2年痛苦的鬥爭才於2005年收購了仁科。
雖然亞歷克斯爵士和我所在的世界有著不同的氛圍，但是在我們合作創作這本書的過程中有兩點是很明確的。第一點就是，職業足球隊的主教練和喜歡風險投資的投資關係工作者有著一個共同的追求——都嚮往青春永駐。這2位在保證自己的集團內部井然有序的同時，其對於成功和市場領導的追求並不會受到技術公司最終不得不面對的那種限制——增速放緩，他們所受到的限制部分來自規模的大小，更多的則是市場的巨大變革。我們還有另一方面的優勢，對於足球俱樂部來說可以派上年輕的球員，而對於風險投資人來說，則可以不斷與那些渴望利用新想法留下自己印記的年輕創辦者建立合作關係。無論是足球教練還是投資人，在很大程度上都不必面對產品過時和勞動力老化的問題。我們始終能夠與年輕人為伍，這真是莫大的享受。
第二點也很清楚，那就是領導的原則是不受時間影響的，很多管理書籍上那些晦澀難懂的專業術語無非就是一些營銷策略。其訣竅並非在於記住領導學的基礎知識（任何一個聰明的14歲的孩子都做得到），而是擁有不斷將其付諸實踐的毅力、知識和技巧。如果讓亞歷克斯爵士用3個詞總結他的領導策略，他會選擇：準備、毅力和耐心。如果要求他用一個詞來概括，他會選擇：始終如一。
五、
偉大的領導者身上有很多特點使其與優秀的管理者區分開來。他們的共同點在於：都會把工作放在家人和朋友前面、忍受睡眠不足、一輩子總是在坐夜晚的航班。但是如果你細心觀察的話，就會發現偉大的領導者擁有一種與眾不同的重要特點——他會以所有者的姿態，或是企業大股東的角度去思考和運作，雖然無論是從財政角度還是法律角度，他既不是所有者也不是大股東。像亞歷克斯爵士這樣被公司僱用的人當中，擁有這種特點的人堪稱鳳毛麟角，雖然在硅谷中這種長期所有權的感覺正是那些最優秀的公司創辦者的與眾不同之處。這類人永遠都不會忽視自己業務中的緊急狀態，但同時他們腦子中也裝著更大的目標。他們的態度和處事方法是其他薪資不菲的企業領導者所不具備的。有時我在想，這些美德在中國比其他地方都更加鮮明。不妨看一下馬雲和阿里巴巴、馬化騰和騰訊、劉強東和京東，很難想像其他人來運營他們的公司，直到有一天這些創始人耗盡了他們最後一分氣力。
偉大的領導者喜歡大膽的和不可思議的想法，他們也會毫不避諱地做出那些具有爭議、不受歡迎的決定，並且對自己的信念抱有不可動搖的信心。他能夠明確地感知到自己的終極目標，並且能夠將這一目標清晰地傳達給他人。他的工作可能很複雜，但是他能夠抓住事情的本質。偉大的領導者不會編製出無休止的出發令，他們更喜歡讓自己的追隨者們的眼光盯在不超過兩三個目標上。他擁有實現最高理想所需的耐心，同時還能抑制住自己的急躁。他會像臨床診斷一樣審視自己的同事，無論他們在過去有何貢獻，如果嚴重跟不上節奏的話，他也會毫不猶豫地跟這些人說再見。偉大的領導者樂於相信別人的判斷，不畏懼授權，盡量避免微觀管理，也不會強迫自己去主宰每一次談話或是堅持要在辯論中做最後的決定。偉大的領導者明白，大部分成功都來自少數的重大決定，而不是試圖參與到眾多小的選擇中。他明白在自己的組織中有的人在某些方面能夠做得比自己好。與自己取得的成就相比，他能夠從組織取得的成就中得到更多的滿足，同時也不會為自己索要離譜的報酬。他會把組織的錢像自己的錢一樣看待，卻從不需要媒體的聚光燈對他有過多的關注。他會花更多的時間去觀察和聆聽，而不是去講話。他會在危急時刻面無懼色。他很清楚自己不瞭解什麼並且展現出一種迷人的謙虛。如果他把工作幹得很出色，那麼人們會覺得他是嚴厲且公正的，而不是任性又善變的。他絕不需要人見人愛的感覺。在任期結束時，他知道自己的時代已經畫上了句號，優雅地放棄手中的權力，不給自己的繼承者帶來一絲苦惱。
對比一下偉大的領導者和有能力的管理者，後者得到自己位置的途徑往往是通過集團內部的自然減員、政治上的可接受性或作為一名忠誠堅忍的僕人。在苦苦追尋多年後，終於坐上這一位置時，他會集中精力確保在他的監督之下任何事情都不會出問題。他會小心不去冒犯別人，他會為做出一些困難的決定感到難為情。他能夠接受妥協所帶來的不完美，也能夠允許其他人傳達他的策略。他會在平和中尋找避難所，並且會追求周圍的人對自己的喜愛之情。當他退休時，他所在的集團跟他當初來的時候不會有什麼兩樣，更不會有什麼傑出的成就可言。
偉大的領導者還具有兩種特質將他們和其他舵手區分開來。其一是癡迷。癡迷者無法想像自己這輩子會去做癡迷的事情以外的任何事。與那些被要求從事某一職業或是所從事的職業並不能牽動自己情緒的人相比，癡迷者總能夠在工作中得到更多的滿足。對於亞歷克斯爵士這樣的人來說，他們癡迷於自己的追求，生活和工作之間並無界限。他們主宰著自己的人生，而並非覺得自己必須靠工作博得尊重。與那些在集團中往上攀爬並且在職場的進化論中倖存下來的人相比，癡迷者更容易保持自己對工作的熱情。癡迷者們很自然地就能夠實現努力、決心、內驅力和雄心的統一，這也正是領導能力的基礎。當沉浸在自己的工作中時，你就更容易去應對種種失敗、逆境和管理上的挫折。而這種感覺是大部分普通管理者很少能夠體驗到的，甚至是他們從未有過的一種感覺。
讓偉大的領導者卓爾不群的第二特質是與人交往的能力。領導者能夠讓自己的僱員和同僚做出非凡的表現和奉獻。其中部分是通過樹立榜樣實現的，但是大部分情況下是通過對僱員性格的深刻瞭解實現的，並且在僱員遭遇困境時表現出感同身受。他們能夠將親密關係和雄心結合在一起。
聆聽亞歷克斯爵士，觀察他跟別人在一起時的樣子，你就會發現他和曼聯隊的中流砥柱具有一種不同尋常的韌性，對成功的渴求根深蒂固。這種內在的堅毅來自逆境、苦難、挫折和對失敗的恐懼；這種堅毅還得益於局外人、黑馬和移民者所習以為常的社會上的不公；來自永不言敗的倔強和讓同伴失望時的羞恥之感。這些同樣也是企業家們所必備的本質上的基礎，也是我所敬仰的人所具備的品質。大約在10年前，我在紅杉資本的網站上張貼了一條信息，對那些我們渴望合作的人進行了總結。這條信息是這樣的：「創新之精神。黑馬。堅決的人。有決心的人。不屈不撓的人。目中無人的人。局外人。獨立的思考者。敢於鬥爭的人。真正有信仰的人。」現在讀起來，我想這正是亞歷克斯爵士的曼聯隊的寫照。
在硅谷中也有很多這樣的例子。雅虎的聯合創始人楊致遠就是其中之一。他的父親在他蹣跚學步時就過世了，他在10歲那年和母親、弟弟一起從中國台灣來到美國，那時他還不會講英文。谷歌的聯合創始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）和WhatsApp的聯合創始人簡·庫姆（Jan Koum）雖然來自東方，但是他們與楊致遠有著類似的經歷。謝爾蓋和他的家人為了躲避前蘇聯的宗教迫害來到硅谷，簡和他的母親也由於同樣的原因於1992年離開烏克蘭。2014年2月簡將自己的公司以190億美元的價格賣給了Facebook，而合同的簽署地也頗具心酸意味，那裡正是當年山景城（Mountain View）外簡和他的母親每週排隊領取食品券的地方。我並不是說童年的貧困是企業家獲得成功的先決條件，但是那些來自中產階級家庭的企業家——微軟的比爾·蓋茨、Facebook的馬克·扎克伯格和Snapchat的伊萬·斯皮格爾（Evan Spiegel）——僅僅是成功的技術創業者中的極少數人。那些最成功的創業公司幾乎不可避免地僱用著移民、那些出生在美國的人，抑或是那些在公司早期困難時期就出現的人。
當然，在中國艱難困苦的故事對於幾乎每一位公司創始人來說都起著至關重要的作用。有些成長在中國東海岸大都市的人現在還太年輕，他們甚至回想不起來食物短缺，沒有供暖，缺少汽車，飛機場和鐵路都很簡陋的那個年代。然而他們的父母和祖父母則能夠很快回想起這些事情，這些記憶依舊是深刻的：用過兩到三次的茶葉包；午餐時間燈光昏暗的服務中心裡，員工們趴在自己的手上休息；在擁擠的小會場舉行的一場場會議；或者是對於很多人來說都要照常上班的週末。
硅谷中大部分的企業家都是自學成才的。他們並非商業院校的產物，而且他們當中的大部分人都未曾在大公司裡工作，接受他人的塑造。他們自己塑造了自己。他們並非在他人的訓練下成就了今天的自己，像亞歷克斯爵士一樣，他們是癡迷的產物。硅谷有很多娃娃臉的領導者，那是因為他們在世界意識到他們的潛力之前一直走著自己所癡迷的道路。對於這些十幾二十歲的年輕人來說，他們在自己感興趣的領域裡以不可思議的速度發展著，他們要麼被那些大型公司所忽視，要麼被當作怪人而不被理睬。這一點適用於個人電腦軟件、短信息、文件分享軟件、音樂流、用黑車替代出租車和空閒房屋的租賃等領域。這些創始人像亞歷克斯爵士一樣，在工作中學習如何成為一名領導者，大部分情況下，都是在他們第一次的全職工作中進行學習的。
相比之下，亞歷克斯爵士在穿著長褲去上學前就發現了自己的職業道路。他選擇了足球，這一領域的變化更為緩慢，而其中的伎倆也廣為人知。這就意味著對他（以及其他頂級球隊的教練）來說，他們需要更多的時間去積累作為領導者所需的經驗和知識，而不是像硅谷年輕的創始人那樣在最新的突破還不為人知時迅速崛起。亞歷克斯爵士在去曼聯之前曾經度過了很長時間的職業球員生涯，而且他在蘇格蘭執教之前就已經獲得了教練資格。為了抓住老特拉福德球場的這次機遇，他準備了足足30年的時間。但是無論是在曼徹斯特還是在庫比蒂諾，精通某一領域始終是領導能力的先決條件，因為這是自信的源泉，權威的基礎，也是贏得他人尊敬的理由。
硅谷的創始人像亞歷克斯爵士一樣，他們相信自己的眼睛、耳朵和直覺。他們更渴望根據基本原則把事情弄清楚，並且對所有的傳統都不屑一顧。雖然他們對大公司的結構和等級制度充滿不屑，但是有朝一日他們自己的公司也會如此。在早期，這些創始人會對深諳某一領域的人提出狂風驟雨般的問題。他們還會翻爛很多書籍，或者是在這個時代搜遍網站的角角落落，在深夜聽著TED演講入眠。隨著這些小公司逐漸做大並開始引人注目，這些創始人的界限便得到了擴張。那些老練的經驗豐富的人會接聽他們的電話或是召見他們。沃倫·巴菲特會在奧馬哈市他最喜歡的餐廳款待一些來自硅谷的年輕公司的創始人，這是眾所周知的。退休的首席執行官們也很高興能在佛羅里達或棕櫚泉的度假屋裡接待這些冒險者。無論採取哪種形式，那潛在的推進劑就是對知識的渴望。
這些人會毫不畏懼地接納他們認為有道理的事物，同時忽略其他一切，這也就是為什麼他們的公司成為他們自己的綜合體現（就像亞歷克斯爵士帶領的曼聯隊一樣）。蘋果的產品堪稱絕唱；甲骨文是一個渴望捲走所有財富的殘忍競爭者；谷歌是斯坦福大學的延伸，這也是顯而易見的；全盛時期的英特爾也是工程精度的豐碑；亞馬遜更是數學威力的完美闡釋。然而它們發展的歷程中充斥著很多錯誤、困惑、很嚴重的管理失誤、失敗的產品和與最糟糕的情況的親密接觸。
在自身成長的同時還要建設公司，努力成為一名領導者，這是難以完成的任務。比爾·蓋茨、馬克·扎克伯格、拉裡·佩奇（Larry Page）、傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）、拉裡·埃裡森、埃隆·馬斯克（Elon Musk）、馬雲、李彥宏、劉強東、馬化騰，還有很多人，他們成為首席執行官時的年齡要比亞歷克斯爵士首次在東斯特靈郡擔任主教練時年輕10歲。他們是自己的童年和那些曾經為之癡迷並埋下了職業萌芽的愛好的產物。他們當中不曾有人組建一支管理團隊，拜訪客戶，與供應商打交道或進行合同協商。他們的第一位客戶往往是自己（因為他們中的很多人打造出來的產品都是為了滿足自己的需要），他們最初的僱員也通常是朋友和校友（因為沒有哪個手持優秀簡歷的人會冒險為那些乳臭未乾的孩子打工），他們早期的供應商也都是謹小慎微的，而他們的房東也會要求他們先付清房費。
對於這些想要做自己的創始人來說，一家年輕公司的需求會加劇這一挑戰，因為隨著公司的發展，事務會變得越來越繁重。因為他們不隨波逐流，所以這些人會對那些跟他們志趣不投或時代不同的人持懷疑態度。鑒於他們不具備亞歷克斯爵士的那種社交能力和與他人相處時的從容，他們的任務變得更加艱巨。根據邁爾斯-布裡格斯性格分類法，他們中的很多人都會被分類為內向型人格或是極端內向型人格。對於這些創始人來說，眼神交流、公共演講和閒聊都是令人苦惱的活動。他們更願意與電腦、技術論文或書籍為伴，而不是與人為伴。對他們來說，克服自己天生的沉默寡言是眾多成就中的第一步。
硅谷中那些卓然不凡的公司和他們的中國同僚就像曼聯隊一樣，塑造它們的領導者最享受的事情就是致力於自己的產品。對於亞歷克斯爵士來說，這意味著跟曼聯隊的球員們合作，塑造他們的比賽風格。在加利福尼亞這可能就意味著一位創始人癡迷於代碼段的優雅、字節傳輸的速度、一塊硅的物理化學性質、數據存儲的空間或是字體的大小。他們也會像亞歷克斯爵士一樣把那些自己不感興趣的工作留給他人去做。就像史蒂夫·喬布斯讓提姆·庫克管理物流和運營，比爾·蓋茨也很少為營銷活動的設計而擔心。
這些公司領導者中的佼佼者還會避免分心的事情，同時精心分配自己的時間。在會議上無休止的演講、電視訪談、與政客會面或是出席慈善活動，這些都不是他們喜歡做的事情。對於他們來說，精力時時刻刻都應該放在工作上（或是在他們年齡稍長之後，也包括家庭），否則就是錯過了良機。讓我們看看弗格森年輕時的老照片，照片裡的他睡眼惺忪，因為他當時每天晚上只能睡四五個小時，然後再看看每一位年輕的企業家的臉。對於這種將精力集中於自己的事業的強烈慾望，我所見過的最極端的例子就是年輕時候的比爾·蓋茨。那時他買了一台電視機來收看教育錄像，為了不讓那些綜藝節目和電影分自己的心，他甚至斷開了調節按鈕。他還將自己汽車上的收音機拆掉，唯恐在短暫的通勤途中或是來往於飛機場的路上被新聞簡報或音樂打斷了他對微軟的思考。對於比爾和微軟來說，能夠不受外界干擾的能力讓他們受益匪淺。他會乘坐直升機去參加那些不得不去的應酬，每年他也會抽出時間獨處，集中精力閱讀技術論文和書籍，這些舉措都很好地消除了外界的噪音。直到1994年，39歲的他才部分放棄了自己真正的初戀——微軟，和梅琳達·弗蘭奇（Melinda French）結了婚。
成功領導者的特徵總是會表現在那些可以看見的地方——宣傳員們精心的處理、舞台效果或僅僅是他們表現出的沉默寡言的一面。然而成功來自他們不為人知的一面——每天十七八個小時的辛苦工作，一周都沒有休息日。亞歷克斯爵士是勤勉這一美德的忠實信徒，並且以實際行動做出表率，他從不要求他人表現出比自己更大的決心。亞歷克斯爵士的世界呈現在數以百萬計的觀眾眼前，他在扶手椅上表現出來的舒適看起來是那麼輕鬆自然，但這是他精心準備的結果。在每一座獎盃背後，是他在許多個週六的早晨冒著瓢潑大雨視察年輕隊員的身影；在每一個英超冠軍獎盃背後是數千次的訓練；在每一次勝利背後都有一個龐大的、日益發展的國際網絡，其職責就是向球隊輸送年輕球員，這些球員在15年甚至20年後將完成那次關鍵性的傳球和重要的搶斷。
六、
我知道亞歷克斯爵士會對加利福尼亞的年輕公司的工作信條大加讚賞，更不必說他們在中國的同僚了，我感覺跟他們相比，硅谷就像是一處退休社區。這也就是為什麼在成立初期，諸如谷歌和Facebook這樣的公司都會有自己的「指揮中心」，在那裡老虎隊的程序員們會被隔離開來，直到他們解決了某個危機，或是「一級防範禁閉」，編碼員在解除了某個災難事件之前不得離開指定區域。
亞歷克斯爵士會第一個承認自己的成功得益於自己所處的環境，讓他能夠找到自我——我猜這也是硅谷中不少人走運的原因。亞歷克斯爵士指的並非是曼聯隊的歷史和早期的成功經驗，他指的是他從俱樂部老闆和董事會成員那裡得到的支持，他們是亞歷克斯爵士命運的終極仲裁者——在較小程度上，他還指的是電視市場的發展。
無論是在阿伯丁還是在曼聯，亞歷克斯爵士都無須應對那些干涉足球事務的老闆或董事會成員，抑或是企圖篡奪他位置的助理教練。亞歷克斯爵士擁有每一名領導者都應得的——塑造自己的命運及其集團命運的權力。擁有足夠的時間去打下堅實的基礎，逐漸打造長期的繁榮，這是大部分的足球教練和商業領袖所無法實現的奢求。鑒於成功的壓力或是每個季度的盈利需求，速戰速決的權宜之計幾乎是不可抗拒的。亞歷克斯爵士不必受到立竿見影的專橫要求的制約，這使得他能夠在俱樂部的組成方面做出不斷努力，而不必擔心如果曼聯隊連輸了幾場球自己是否會被解雇。他還擁有控制自己領域的自由。在硅谷，公司創始人也非常注重控制力的重要性。如今他們會通過各種法律保護措施將自己的位置奉為神聖，而對於那些弱者來說，這意味著他們為自己和公司幫了倒忙。儘管如此，那基本的衝動跟亞歷克斯爵士如出一轍，無論如何，都要堅持他們的方式是最佳選擇這一信念。
毫無疑問，曼聯隊在這個時期所取得的成功部分得益於技術突破，使足球比賽能夠通過電視轉播。就此而言，曼聯隊乃至整個英超球隊都在計算機和通信成本下降中獲得了巨大的利潤。衛星轉播、遠程遙控攝像機、高分辨率顯示器、平板電視機、互聯網的廣泛使用、社交網絡和即時通信的興起，這些讓曼聯得以登上國際舞台。亞歷克斯爵士欣然承認自己大大低估了衛星和電纜傳播給足球比賽帶來的影響，以及隨之而來的大量金錢。然而觀眾們之所以聚集在客廳和酒吧中看曼聯隊的比賽，是因為他的精心策劃。每當曼聯隊的狀態出現下滑，或是沒能晉級歐冠決賽，俱樂部的財政收入馬上就會受到影響。大規模的電視報道為曼聯帶來的收入跟球隊的表現是分不開的。球隊的戰績讓曼聯隊的轉播費從1985—1986賽季的不起眼的數字攀升到了亞歷克斯爵士執教最後一個賽季的6080萬英鎊。
雖然技術創新公司有順風期，但是它們與英超球隊一樣也不得不面對殘忍的打擊和命運狂暴的逆轉。在我的記憶裡，紅杉資本合作過的任何一家成功的公司都曾遭遇過滅絕的危險。新聞頭條和電視主播喜歡宣告另一名硅谷「一夜成名」的人士即將到來，或是宣佈一位年輕的新晉億萬富翁的洗禮。他們中的很多人都是我們今日稱為「獨角獸」的人物，終將半途而廢。拋開這點不談，更值得注意的例子是那些擊敗所有困難的公司。這些公司的創始人具有（在很多情況下也為之困擾）那種推動亞歷克斯爵士和他最優秀的球員的內驅力、紀律和渴望。我們來看皮克斯公司（Pixar），他們通過16年的實驗，經歷了企業的動盪、走投無路和裁員，最後才出品了公司第一部動畫長片《玩具總動員》。再來看英偉達（Nvidia），這是一家成立於1993年的芯片公司，如今是電子遊戲產業的支柱，但是其第一件產品卻是一個可悲的失敗品，幾乎將其埋沒。如今有些公司做得風生水起，這讓人們很容易忘記在21世紀初亞馬遜筋疲力盡地奮戰，百視達公司（Blockbuster）曾經甚至拒絕花很少的錢去收購網飛公司（Netflix）。領英（LinkedIn）如今擁有3.64億會員的強大職業社交網絡，當初用了一年時間才攢夠10萬會員。在所有這些例子中，這些公司無不表現出非凡的內驅力、自律和真正堅持自己道路的信念。
這些靠力量和信念取得的勝利不僅限於小公司。在20世紀80年代中期，英特爾最初的計算機存儲設備方面的業務被日本競爭者摧毀，後來微處理器設計師鮑勃·諾伊斯（Bob Noyce）、戈登·摩爾（Gordon Moore）和安迪·葛洛夫（Andy Grove）對其進行了徹底改造。20世紀90年代，路易斯·郭士納（Lou Gerstner）讓IBM實現了驚天逆轉，這也展示了一位傑出的領導者在公司生死存亡之際的威力。關於信念的力量最為傑出的例子就是由史蒂夫·喬布斯帶領蘋果公司實現的逆轉，這段故事每分鐘都可以載入編年史——這是一項幾乎不可能完成的任務。邁克爾·戴爾在1997年就曾經發表過他那著名的言論：如果是他，他會把蘋果公司關閉，然後把現金返還給股東。
在技術產業裡，除了這些傑出的例子，還有很多公司沒能夠完成自己的使命，因為在這些公司執掌全局的人缺乏成就任何偉大事業所需的內驅力、自律和信念，或是因為這些公司的創始人不明白理論和現實之間存在著巨大的差異。我這裡有三個非常典型的例子。以長遠眼光來看，第一個例子就是Webvan，這是一家網上雜貨零售商，也成為我們最糟糕的一筆投資，因為當時我們違背了常理，盲目追求增長。另一個是美捷步（Zappos），這是一家專營鞋的網絡零售商，雖然在2008年亞馬遜以不到10億美元的價格將其收購（現在價值60億美元），但是該公司並未履行其諾言，儘管我們努力勸說其創始人接受建設偉大且經久不衰的公司所需要的一切，但都是徒勞。最後是貝寶，其於2002年被易趣以15億美元的價格收購，雖然當時埃隆·馬斯克和我也曾勸說董事會其他成員不要賣掉公司。不幸的是，現在貝寶價值約400億美元，這也證明了亞歷克斯爵士所說的信念和耐心是珍貴的商品。
知道哪些事情是可能實現的，制定切實的預期目標並將其進行清晰的傳遞，從而招攬一支跟隨自己的團隊，在每個人都希望得到立竿見影的結果的大環境下，這是最難的一種領導技巧。人們很容易在洋溢著熱情時制定一些難以實現的目標，如果不能實現這些目標，大家就會感覺很洩氣。亞歷克斯爵士在聖米倫隊時就知道了對未來的成功進行大膽的預期會有怎樣的結果，此後他會一步一個腳印地去追求成功。那種毫不停歇且紀律嚴明的努力是一種很難保持的節奏，但是長期的成功紀錄（或是一項銷售紀錄、工程放樣或財務成果）來源於一次又一次的成功。堅持使用已經調整好的方法，不因為每次心血來潮而改變，卻又有足夠的靈活性去吸收和適應那些有用的進步，這正是亞歷克斯爵士卓爾不群的特點。曼聯隊（在亞歷克斯爵士執教期間從未依靠壓倒性的經濟力量）能夠很快改變自己的陣容絕非偶然，因為英超允許那些世界上最優秀的足球隊員在英國踢球。
亞歷克斯爵士會非常謹慎地為曼聯制定目標，而年輕的公司作為戰鬥口號而設定的目標往往會更為大膽。硅谷中那些缺乏經驗的創始人往往也只能發出那無力而又俗套的吶喊「我們要改變世界」或「我們將會創造不同」。相反，那些想法更周全的人則會給出一些乍一聽難以置信的想法。谷歌的聯合創始人拉裡·佩奇曾向我解釋將網絡放進硬盤這一想法，當然我在聽聞此事時也感覺難以置信，我花了很長時間才明白了他這一想法的深奧和微妙之處。
向工作人員和球員傳達自己的預期，這對於亞歷克斯爵士來說彷彿是與生俱來的能力。其中部分來自天生的自信，部分來自逐漸積累的勝利，但更多的是因為他非常清楚自己想要什麼。他曾執教過的球員都會告訴你，一旦他們熟悉了亞歷克斯爵士濃重的蘇格蘭口音，他們就能準確地知道他想要什麼。他的指示簡單而明瞭，因為幾乎任何人，無論他們是在醫院或是在軋鋼廠工作，還是童子軍的成員，都不可能記住超過三條指示。冗長的講話並不能切中要害，而簡短的談話往往能夠傳達精確簡潔的指示。我不由得想起那些我耐著性子看完的數不勝數的演講，那些首席執行官的用詞晦澀難懂，或者他們傳達的信息太過油嘴滑舌而喪失了可信度。我所聽過的最棒的商務總結來自思科系統的聯合創始人桑迪·勒納（Sandy Lerner）。1986年該公司僅有8名僱員，她被要求傳達公司的目標時說過一句話。她的答案就像格拉斯哥人一樣簡單：「我們在網絡中建立工作關係。」這句話雖然簡單，卻是公司在此後的25年裡的北極星。亞歷克斯爵士的回答可能也正是他對那些初到曼聯的人講過的：「我們曼聯隊希望贏得每一場比賽。」在硅谷，他們會將其稱為使命宣言。
不少集團取得了一次成功，有一些則能夠屢獲成功，但是很少有集團能夠讓成功成為一種習慣。曼聯隊在亞歷克斯爵士領導下，展示了成功的滋味是如何給予人們信心，並讓他們重複成功；制定了最低限度上需要完成的標準；作為一支不斷擴大的精英團隊，這些人體驗過成功的滋味並且開始自我延續這種體驗。成功者希望跟成功者打交道。這一準則也適用於硅谷，雖然帶有地方特點。這裡最適合年輕公司早期招募工程師。如果這些羽翼漸豐的公司吸引到了正確的工程師人才，那麼其後續影響將持續10年之久。工程師們會用非常尖刻的眼光去審視他人的資質，而且他們只願意把自己的求職信發給那些符合他們標準的人（這種態度隱約讓人想起亞歷克斯爵士給予最終褒獎的人「一位真正的專業人士」）。一旦這些年輕的公司招到了自己需要的工程師人才，那麼該公司的業務前景將是不可限量的，尤其在這個時代，精心書寫的軟件能夠惠及數以百萬計的人才。但是如果招募機辟啪作響地招個不停，或是降低招募標準，那麼該公司幾乎不可能實現領導者最初的目標。
問題的另一方面在於員工的保留。我無意小覷亞歷克斯爵士在其他方面的成就。他激勵自己的球員去實現他們認為自己無法做到的事情；在球員中建立起非凡的忠誠度，很多球員在青少年時期就被亞歷克斯爵士所發現；始終確保自己的球隊擁有最優秀的門將和中場球員。在曼聯隊中，至少是在亞歷克斯爵士執教期間，很少有經紀人勸說自己的球員去其他球隊碰碰運氣，其中很大一部分的原因在於球隊中的大部分球員，如果他們能定期上場比賽的話，他們無法想出一處更好的舞台去展示自己。雖然偶爾會有球員做出言不由衷的轉會舉動，比如2010年魯尼的合同快要到期時，但是在大部分情況下，曼聯隊球員幾乎不會考慮去其他球隊效力。
然而在加利福尼亞卻並非如此，那裡的人更趨向於為硅谷工作，而不是為某一家公司工作。中國也是一樣，任何企業也同樣需要盡可能最好的管理或是工程師團隊，但是這一任務會更加艱巨，因為大批的招聘人員會把睡覺以外的全部時間用於從別的公司撬走優秀的候選人。很多情況下是因為豐富的工作機會，在硅谷中有非常多有意思的職位可供一流的人才選擇，而對於歐洲的六七家頂級俱樂部的明星前鋒則並非如此。硅谷中跳槽這一趨勢對於少數人來說是因為他們夢想著自己創業，或是為他們僱主數量的膨脹而感到失望；而對於大多數人來說，則是因為股票報酬機制的誕生。在年輕的公司，早期僱員通常可以獲得一部分股份，在4年後兌現。如果公司發展得很好並且股票得到了大幅增值，很多僱員會感到自己的生活很富裕，能夠在重複的循環中以低價獲得新的股票。對於硅谷中最優秀的公司來說，把員工留住往往比招募他們更難。
對於亞歷克斯爵士與球員的交往方式，以及他對於球員們的激勵和勸勉，我是備感驚奇的——而且隨著時光的流逝，他的這一習慣變得更加純熟。在谷歌的首席執行官中，也許是因為他們中的大部分人都太年輕了，他們無法以相當的靈活度去調整自己的風格。亞歷克斯爵士則可以同時扮演很多角色：啦啦隊隊長、勵志演說家、精神病學家、懺悔者、鋼琴調音師、木偶大師、舞蹈編劇、老師、法官和最高執行者。隨著年齡的增長，他越來越擅長調節這些技巧的使用以及如何挖掘出球員們另外5%的潛力——冠亞軍之間的差異。他學會了在球員們士氣低落時為他們鼓足信心；而當球員們變得驕傲起來時，他也能夠很快地讓他們保持謙遜。他也會為某些球員的習慣而茫然（比如埃裡克·坎通納喜歡在賽前往自己的襪子中放一些鹽，或者C羅為了達到自己對於腿部的覆蓋需求會穿兩層球襪）。他能夠保持球員對於勝利的持續渴望，更重要的是他讓每個人都明白（無論他們的薪資是多少，無論他們在廣告或雜誌上的曝光率如何）球隊是更大的存在，比任何個人都重要得多，這是一條殘酷的真理，但是在企業和投資公司中卻往往被忽略。
雖然亞歷克斯爵士跟大多數人一樣，很享受那種受歡迎的感覺，但是他從不追求球員們能夠喜歡他，當然他也不希望把球員們嚇壞。因此，雖然他會努力瞭解每一名球員，特別是那些在曼聯效力多年的球員，但是他始終和他們保持著距離。他想要的，只是尊敬。因為一旦贏得了尊敬，一位領導者就能夠很容易地控制一個集團，讓它向自己的意志屈服。
亞歷克斯爵士還懂得，建立一個經久不衰的集團的關鍵在於集團內部的建造，在於幫助年輕球員站穩腳跟並獲得成功，而不是像大批的僱傭兵領導者一樣花費大價錢去加強火力。想要打造一個經久不衰的集團，亞歷克斯爵士的做法風險更小且可預測性更高。這種內部開發項目需要極大的耐心並且會花費很長時間，但這種方式也能夠醞釀出特殊的關係，這是數年的共同經歷才能夠提供的——穩定、熟悉、信任和長達一生的忠誠。有些人會說，在這樣一個追求快速結果的世界裡這種做法是不可行的。但是我卻不這麼認為。每一個偉大的集團都有能力採用這一方法，只要它們擁有正確的治理結構和領導團隊。這是我非常喜歡的一種管理模式，因為在紅杉資本我就是這種模式幸運的受益者，而且我們還會繼續採用這一模式。我們也嘗試著模仿亞歷克斯爵士的做法。在執教曼聯之後，他不斷對球隊做出調整，確保球隊達到一種完美的平衡，兼顧年輕球員的熱情、處在巔峰時期的球員的力量和暮年球員的經驗。在對球隊組成做出逐步變更時，亞歷克斯爵士非常小心，因為大批量更換人員會給球隊帶來混亂並且會降低士氣。
很多領導者都會允許自己的習慣、偏好、共同有過的美好經歷或是感情影響他們的判斷。人們很容易陷入令人舒適的常規，認為那些在昨天有過貢獻的人明天還會繼續做出貢獻。相比於直面醜陋的處境、宣佈令人不快的信息或是要求做出改變，容忍和妥協要容易得多。但是亞歷克斯爵士會毫不畏懼地把球隊利益放在個人利益之前，他也更重視未來而不是過去的成就，部分原因在於他的天性，部分原因在於在足球場上缺陷很難掩蓋（相比之下，在大公司裡很多平凡的笨蛋都能夠倖存數十年之久）。有些人把這看作是冷血無情的做法，尤其是球迷，他們會為自己心愛的球員的離去感到難過。而亞歷克斯爵士卻認為這是必須之舉，他是對的。年輕的創始人應該知道他們所面臨的諸多挑戰之一就是：他們的公司要想獲得巨大的成功，僅僅靠他們最初僱用的銷售人員、營銷人員或工程師的能力是遠遠不夠的。
七、
領導者往往會花費很多時間去關注自己的對手。在足球界更是如此，尤其是俱樂部的老闆們，他們會覬覦對手的成功。我並不是說亞歷克斯爵士從不關心自己的對手，因為他跟其他教練一樣，花費大量時間確保自己能夠瞭解對手的陣容和技戰術，並且會非常樂意借用他人的合理策略。但是，他卻拒絕根據對手來定義曼聯，並且始終認為球隊的命運是在老特拉福德球場內部而非別處塑造的。因此他對於其他球隊的寡頭、中東王子或是其他富有的外國老闆的到來都持一種冷漠的態度。對於亞歷克斯爵士來說，雖然有時高價的合同確實能帶來一些波瀾，但是金錢是無法買到成功的。
硅谷的情況也如出一轍。雖然無視他人的發展是愚蠢之舉，但是，沒有哪個集團是通過不斷地就對手的行動做出反應而走向偉大的。你不能通過跟隨別人而成為領導者。那些注定永遠平庸的公司的領導者往往不知道自己想要什麼。相比之下，少數幾家注定走向偉大的公司的領導者心裡明白自己想要什麼，雖然在開始的時候這可能表現為他們不喜歡什麼。在拉裡·佩奇和謝爾蓋·布林創辦谷歌之初時情況當然也是如此。他們對於雅虎、Excite、萊科思（Lycos）、搜信（Infoseek）或遠景公司（AltaVista）提供的搜索服務並不感興趣，於是他們追求更為強大的搜索引擎。當蘋果公司的資深設計團隊開始著手設計一款他們可以接受的MP3播放器（iPod）或他們喜歡的手機（iPhone）時，情況也是如此。
硅谷的成功者的訣竅在於全神貫注於自己所控制的事物上，同時確保他們能夠盡可能長時間地遠離敵人的雷達，因為這些敵人有摧毀他們的能力。秘密行動是創業者最強有力的武器。激起那些野獸的憤怒或是警覺並沒有一點兒好處，特別是當那些野獸是徹頭徹尾的壟斷者時，他們能夠發起猛烈的攻擊。許多公司，如網威（Novell）、蓮花公司、美國在線（AOL）、奧多比公司（Adobe）、寶蘭公司（Borland）、網景公司（Netscape）和賽門鐵克公司（Symantec），都意識到了引起巔峰時期的微軟公司的注意力所造成的風險。谷歌能夠取得成功，很大一部分原因在於它的管理始終非常低調，等到微軟發現時（當時還有政府調查的威脅），已經太遲了，它們已經無法做出反應或是破壞谷歌的業務了。
在中國，雖然聯想、華為或其他年輕的公司曾經在西方絕望地敗給了競爭者，但是它們的領導者卻具有非常堅定的（有時是非常可貴的）信念，很明確自己的方向。他們的美國和歐洲競爭者也許會抱怨，因為這些中國公司擁有他們所無法獲得的優勢。某些情況下，這也許有那麼一點兒道理，但是對於西方管理者來說，一個痛苦的現實是中國企業在很多方面是令他們望塵莫及的：本地企業對於中國市場的瞭解、孜孜不倦地學習他人，很多情況下對於失敗，他們都會從自己身上找原因。
每當一個企業或服務公司的領導出現變更時，結果總是一團糟。可悲之處在於，無論是哪個領域，很少有公司能夠順利完成管理繼承。其中最好的例子也只不過是那些不那麼糟糕的公司。在諸如大型石油公司、航空公司、酒店業或大型銷售品牌中，領導層會在幾年的時間裡完成隱形的變更，因為產品目錄、原有客戶或是長期投資不會在一夜之間發生改變。在技術領域則不盡然，很少有公司能夠適應環境的變化和全新的市場機遇。在足球界更是如此，球隊領導的變更造成的影響，尤其是負面影響，會很快被公之於眾。
正如硅谷中各公司的僱員和股東們會猜測掌舵者的變更蘊含著怎樣的意味，曼聯隊的球迷們在亞歷克斯爵士宣佈退休時也紛紛做出了猜測。英國媒體對於老特拉福德球場守護者的變更以及埃弗頓的大衛·莫耶斯（或者後來的路易斯·范加爾）的到來進行了報道，其報道強度堪比新政府上台、皇室成員的標誌性事件或是國葬時的報道。然而，曼聯隊2013—2014賽季初上場的球員幾乎與89天前亞歷克斯爵士退休前最後一場比賽的陣容相差無幾。
曼聯的追隨者如果知道硅谷中領導層的變更也並非是完美無缺的，那麼他們或許會感到慰藉。比如說雅虎，在創立的最初12年裡擁有2名首席執行官，而在其後的8年裡更換了6位首席執行官。惠普公司也發生了類似的事情，1939年至1978年由其創始人領導，但是在過去的16年裡卻出現了7名首席執行官。正如我所寫到的，Twitter的董事會正在為自己尋找第四任首席執行官——一個並不值得羨慕的任務，並且在公司的歷史還不到10年時已經考慮將其賣出。在硅谷中，我能夠記起來的唯一的在經歷了首席執行官的變更還能夠變得越來越強大的公司，只有英特爾（在其最開始的30年中）。這裡面有其特殊的原因。英特爾最初的3位首席執行官正是1968年英特爾成立時一起合作的三人組，其中第三位是硅谷中我最崇拜的安迪·葛洛夫。英特爾的立業精神並未被以下因素削弱：官僚、首席財務官、維權股東、喜歡干涉的股東，或者，最重要的是那些並不是很瞭解公司產品並且也沒有根深蒂固的主人翁意識的領導者。
所有的偉大領袖都具有一個決定性的性格特徵，無論是英特爾最初的三代首席執行官，還是亞歷克斯·弗格森爵士。這是一種極少數領導者才擁有的特質，也很少有管理書籍對其進行單獨描述。事實上，作為局外人往往更容易發現這種衝動，而對於亞歷克斯爵士而言，我是從我們之間的談話和構成本書骨幹的多場球賽中發現這一點的。偉大的領導者始終都在競爭，不是跟別人，而是跟追求完美這一想法本身在競爭。無論他們打破了多少銷售紀錄，擊敗了多少競爭者，或是引入了多少令人振奮的產品，總會有一個更偉大、更完美的成功在召喚著他們。對於他們來說偉大永遠都不是終點。在退休之際，不喜歡多愁善感的亞歷克斯爵士非常明智地享受著此生獲得的勝利並且從自己的成就中獲得了滿足，而並沒有讓自己沉浸在那些失之交臂的獎盃之中。對於職業體育界最為成功的領導者，他為曼徹斯特聯隊帶來的38座冠軍獎盃，包括1999年曼聯贏得三冠王時奪得的獎盃，堪稱旅途上的里程碑，而這旅途擁有一個令人難以捉摸的終極目標，那就是誘人而又可望而不可即的完美。
舊金山
2016年5月
