我的工作是制定非常高的目標。我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認為自己做不到的事情。我的工作是畫出一條之前從未走過的道路。我的工作是讓每個人都相信世界上沒有不可能。這就是領導和管理之間的區別。
老闆
權力和實施管理依賴於獲得權力提供者的信心。如果一名領導者管理的那些人覺得自己的領導者對於工作都事無鉅細地關注，那麼這位領導絕不可能成功。在足球中，提供權力的人是俱樂部的老闆。如果他們非常信任並且支持自己俱樂部的教練，那麼教練的工作會好做很多。當我在東斯特靈郡隊申請自己第一份兼職教練工作時，我太急於邁出成功的第一步了，而沒有注意到俱樂部的情況以及掌管財政的人的性格。隨著時光的流逝，我很快就意識到，對於那些你需要進行匯報的負責人，瞭解其性格是何等重要。
我們大部分人都不會去想自己的僱主、老闆的性格或是他們在集團內部營造出來的氛圍。但是這一點在足球界中是非常重要的，因為這裡有太多糟糕的老闆。關於球隊長期穩定的所有權，準備好必要的投資來創造一個富有活力的團隊，關於這樣做的好處我有太多的話要說。在各行各業的管理中，這都是無價的基礎。我讀過很多關於沃倫·巴菲特（Warren Buffett）和伯克希爾·哈撒韋（Berkshire Hathaway）的書，我想那些總領著各種各樣公司的領導者會更多地考慮到長期的繁榮，而相比之下，那些上市公司的首席執行官則會擔心如果下個季度的收入不佳就會跟投資基金管理人發生爭執。如果你有老闆或股東，而他們只看重短期結果，這會讓每個人都沉浸在無盡的痛苦之中。這一點尤其適用於足球。
足球教練們應該尋找自己的沃倫·巴菲特——那些有長遠眼光的人；那些為球隊提供建設資金的人；那些不會干涉日常管理的人；那些有求必應的人；那些明白自己只需要做兩個決定的人：一、更換教練或首席執行官，二、賣掉俱樂部。然而不幸的是，在足球的世界裡，幾乎不可能找到這樣的人，而且最近50年來，球隊的老闆開始從當地商人變成了外國的寡頭、阿拉伯酋長和對沖基金經理，他們追求的只是湧入英超聯賽的海量的電視收益，這讓問題變得更糟。
對於這些老闆來說，他們應該明白足球跟他們經營的商業不同，雖然他們在那一領域獲得了成功，但是俱樂部不是連鎖超市、銀行或電子產品批發商。
足球是一項鮮活的娛樂項目，其規模無與倫比。你不能像生產電話或剃鬚刀一樣胸有成竹地生產成功，因為一切都取決於個人表現、情緒的隨機影響、機會和傷病。同時所有的老闆還必須實事求是。一名忠實的球迷也許會一場不落地觀看球隊比賽並期盼勝利，但是俱樂部的老闆則必須腳踏實地。
自我執教曼聯之日起，到2013年退休，英超聯賽中的48支俱樂部總共僱用過267名正式的教練（不包括臨時教練）。你也許會感到奇怪，為什麼還有俱樂部找不到教練。2014—2015賽季初，阿爾塞納·溫格執教的英超比賽次數比其他教練加起來的總數還要多。大部分英超俱樂部中的教練的真實稱號應該是「臨時教練」。
我在曼聯執教期間，切爾西換了13位全職教練（不包括臨時教練），曼城隊換了14位（不包括臨時教練）。當我得知切爾西為解雇那些教練支付了多達4000萬英鎊時，一點兒都不驚訝。切爾西和曼城都曾僱用過很多教練。在英超聯賽中，糟糕的僱傭案例比比皆是。比如說利物浦隊，2010年該俱樂部解雇了拉斐爾·貝尼特斯（Rafael Benitez）。他們的老闆四處打探，最後把目光鎖定在了羅伊·霍奇森身上，他剛剛帶領富勒姆隊打進了歐洲聯盟杯的決賽。利物浦隊僱用了羅伊，但是不到6個月就將他解雇了。我不確定整個歐洲範圍內的情況是否更好些。我執教曼聯期間，拜仁慕尼黑更換了14名教練（不包括臨時教練），雖然有時同一名教練被僱用了若干次。這樣做簡直是愚蠢透頂，因為根本沒有證據表明頻繁更換教練能帶來更好的結果。
多年以前，足球教練們有著更長的職業壽命，也許是因為當時的球隊老闆都來自周圍社區，他們更看重長期的成功和球隊的穩定，而今天的老闆們則不同。1945年到1969年的這25年時間裡曼聯隊的主教練一直是馬特·巴斯比（他於1970年到1971年又返回了俱樂部）；1962年到1975年，喬·哈維（Joe Harvey）在紐卡斯爾聯隊執教13年；1925年到1934年，赫伯特·查普曼（Herbert Chapman）在阿森納隊執教9年，此後喬治·阿里森（George Allison）於1934年到1947年在此執教13年。斯科特·西蒙在流浪者隊執教13年（1954年至1967年），而在他之前，比爾·斯特魯斯（Bill Struth）在該球隊執教長達34年之久（1920年至1954年）。
最讓教練感到安心的事情就是感覺到自己老闆的支持。就像一位年輕人從事第一份工作，他們往往在集團的最底層，也正如一位領導者得知自己得到了董事會成員的支持。你的老闆可以成就你，也可以毀滅你。這是我在阿伯丁隊執教時領會到的，當時我的老闆是迪克·唐納德。他對我的能力有著堅定的信心，這是他給我的最好的禮物。
這一點在我剛到俱樂部的第一年顯得尤為重要，那是一段坎坷的時期。當時我還不得不面對前任教練比利·麥克尼爾（Billy McNeill）帶來的問題，他很受球員們的歡迎，他離隊後去了凱爾特人隊當教練。1979年3月在蘇格蘭聯賽杯決賽中，我們以1:2輸給了流浪者隊，我當時沮喪至極。有不少球員公開表示他們更喜歡以前的教練，而當地的報紙、媒體和雜誌也都開始質疑我的執教資格；我把這些都告訴了迪克。他說：「我僱用你是因為你有能力做好這份工作。我對媒體怎麼說不感興趣。你只需要繼續努力工作就可以了。不要抱怨，你是個男人。」這番話著實讓我為之一振。
我來到曼聯之後也得到了同樣的支持，尤其是我初到曼聯時，在開始獲得獎盃之前的那段時期。1990年的足總杯上，我們去諾丁漢森林隊的主場踢比賽，那場比賽被宣傳成了我職業生涯中孤注一擲的一戰。就在比賽前一天，馬丁·愛德華茲給我打電話，他的話簡單卻又意義非凡：「無論明天發生什麼，你都不會丟掉教練一職。」
我是幸運的，無論是在阿伯丁隊還是在曼聯隊，我的大老闆都以球隊為驕傲。在阿伯丁時，迪克·唐納德1949年加入該俱樂部並於1970年成為主席。他絕不能容忍其他股東干涉球隊的事務。他的年度股東大會通常會在3分鐘內結束；最長的一次開了7分鐘，是因為一位當地的商人挑起了一些事端。雖然迪克在年輕時也曾做過一陣子職業球員，但是他明白俱樂部老闆和教練之間的分界線。我從未感覺到他試圖證明自己在足球方面懂得比我多。這對我來說是莫大的幸事。對於那些最棒的老闆來說，如果下屬選擇離開他們，他們會確保下屬能夠加入一個更大更優秀的團隊，並引以為傲。迪克·唐納德就是這樣一位老闆，1986年我告訴他我打算離開阿伯丁隊，去更大的俱樂部迎接新的挑戰。他很鄭重地告訴我，我需要考慮的俱樂部只有一個：曼徹斯特聯隊。當時，我對於曼聯是否對我感興趣不得而知，但是迪克提及了這支球隊，這不僅是他的個性使然，更使我信心滿滿。當我最後離開阿伯丁隊時，我知道他並不想讓我離開，但是我還是帶著他的祝福離開了。那是一種無價的恩賜。
現在我會告誡那些正在尋找球隊的教練，他們一定要確保俱樂部的主席明白他們工作的複雜性。擁有足夠的時間去開發俱樂部或是去扭轉局面，對於任何一位教練來說都是最大的奢侈品。無論是實施自己的想法，還是把球隊結構落實到位，這都需要時間。如果這些教練很幸運，找到了一位理解他們工作並願意給他們時間的老闆（這樣的人實屬罕見），那麼他們很有可能成功。否則，如果他們不能取得成績就會被解雇。每一名足球教練都曾被解雇過，我也不例外。雖然並非因為足球——何塞·穆裡尼奧、阿爾塞納·溫格和卡爾洛·安切洛蒂都曾被解雇過，只有那些剛剛進入這一行業的教練未曾體會被解雇的滋味。
確實有一些很棒的俱樂部老闆，但是不幸的是這樣的人真的是鳳毛麟角。經營了伊普斯維奇足球俱樂部（Ipswich Town）的郭保德家族（Cobbold family）堪稱足球界的寶石。他們深深地植根於周圍的社區之中，擁有數家釀酒廠和酒吧。阿爾夫·拉姆齊（Alf Ramsey）和博比·羅布森都曾在伊普斯維奇執教過，這樣的老闆對他們來說簡直就是上帝的恩賜。如今在伊普斯維奇鎮上有一家名為「郭保德俱樂部」的貴賓俱樂部，雖然該家族已經久未參與其中了，但是這也充分說明了其影響力。很多俱樂部都會忘記自己之前的老闆。阿森納的老闆們也是有遠見卓識的。幾十年來，該俱樂部都由兩個家族所有——佈雷斯韋爾（Bracewell）-史密斯（Smiths）和希爾（Hill）-伍茲（Woods），接著是大衛·戴恩（David Dein），他是一位股東兼副主席，是他為阿森納隊招來了溫格，並且是推動俱樂部長期發展的中堅力量。
我來到曼聯時，馬丁·愛德華茲是俱樂部主席，同時也是最大的股東。他繼承了父親路易斯·愛德華茲的職位和資產，他父親於20世紀70年代初買下了曼聯。
正如我之前所說，馬丁跟迪克·唐納德有很多相同點。他不會去試圖證明自己的足球知識，他非常清楚老闆和教練之間的區別，總體來說我們相處得不錯。
格雷澤家族在買下曼聯後飽受譴責。人們批評該家族向銀行支付了高額利息來買下曼聯，同時還有各種其他費用。還有一些人說曼聯之所以再度成為公開上市公司，是因為格雷澤家族可以通過他們的投資賺錢了。我經常會接到一些球迷俱樂部打來的電話，他們要求我支持各種反對格雷澤家族的活動，逼迫他們下台。每當他們為之瘋狂、鬧得不可開交時，就會有人說如果我辭去主教練一職，那麼格雷澤家族就不得不把俱樂部賣出去了。這在我看來是沒有任何意義的。我告訴那些激進的球迷：「如果我辭職了，你們認為週六曼聯隊會在沒有教練的情況下比賽嗎？」
在我執教曼聯期間，格雷澤家族的成員從未給我找過麻煩。也許很多人都會感到驚奇，但是從一個教練的角度來看，他們確實是很不錯的老闆。一位教練希望從老闆那裡得到四樣東西：不干涉球隊、購買新球員所需的資金、支持和合理的薪水。當格雷澤家族買下曼聯時，他們宣稱這是一項長期投資，而令我感到欣慰的是他們那時已經持有美國球隊坦帕灣海盜隊（Tampa Bay Buccaneers）10年之久了。當他們接管曼聯之後，並沒有大張旗鼓地進行調整。相反，他們買下球隊之後沒有解雇任何人。他們很看重持續性。無論是球隊的商業部還是教練組都沒有出現人員改變，而且他們從不會在陣容和球隊戰績方面給我施壓。這很好地說明了他們的領導方式。
他們從不會對我說「不」，或者拒絕我所關心的事情。我可謂是他們的天賜之物，因為我從不向他們索要高到離譜的金錢。當2012年我們以2400萬英鎊買下范佩西時，那是我們為了引進一名29歲的球員開銷最大的一次，而格雷澤家族也僅僅問了一下范佩西的年齡。這是一個合理的問題，因為2008年我們以3075萬英鎊從托特納姆熱刺隊買來了27歲的迪米塔·貝爾巴托夫。雖然他在2010—2011賽季打進了21粒入球，並列英超射手榜榜首，但是貝爾巴托夫瀟灑而又怠惰的方式並不適合曼聯。於是在2012年，我們以300萬英鎊的價格把他賣給了富勒姆隊。因此我理解格雷澤家族為什麼會詢問范佩西的年齡，這是完全可以理解的。但是當你有機會得到一位如此才華橫溢的球員時，你就必須採取行動。
如果我是一名有抱負的足球教練，或是夢想著執教一家大型俱樂部，那麼我會在接受這份工作之前對俱樂部所有權的構成進行謹慎的觀察。伯明翰城足球俱樂部（Birmingham City）的前主席楊家誠（Carson Yeung）目前正在監獄裡。曼城隊的前老闆他信·西那瓦（Thaksin Shinawatra）正在進行自我放逐，無法回到泰國。當然還有很多英國籍的無能的球隊老闆，他們來自哪裡並不重要，因為他們都不懂足球。如果他們買下了一支在英超墊底的球隊，他們也會渴望能夠贏得頂級俱樂部才能享受到的財政收入；如果他們去低級別聯賽中買下了一支球隊，他們就會奢望球隊能夠晉級英超聯賽。
當某位球員和教練發生爭執時，即使是最糊塗的老闆也知道支持球員是一種瘋狂的舉動。因為一旦他們這麼做，俱樂部中就會出現無政府主義者。雖然經常會有整支球隊都與教練對抗的例子，但是那是完全不同的情形。據報道，2013年，當一群球員闖入了首席執行官的辦公室之後，保羅·迪卡尼奧（Paolo Di Canio）就被桑德蘭隊解雇了，但是這樣的例子並不多。我只知道，就算一名球員被他的經紀人搞得自怨自艾，陷入了瘋狂，這時老闆們也不應該站在他那一邊。
那些曾經當過球員，後來想當教練的人中，大部分都跟我加入東斯特靈郡隊時一樣。他們都是那麼孤注一擲，任何一份錄取通知書都能把他們吸引走。他們無法忍受在家中等電話的感覺，而且那段失業的日子會讓任何人都懷疑自己。但是這些教練總是太過於心急了，殊不知在他們簽署新合同的同時，他們也簽下了自己的死亡證明。他們得到的回報簡直是可笑的。一隻蒼蠅的壽命都比英超球隊教練的壽命要長。
雖然證據是如此明確，那種渴望和雄心總會壓過殘酷的現實。幾年前，曼聯的著名射手奧萊·索爾斯克亞正在跟卡迪夫城隊磋商執教事宜，他曾經在1999年歐洲冠軍杯決賽上打進制勝一球，幫助球隊戰勝了拜仁慕尼黑。他退役後曾經執教過曼聯預備隊，後來返回了他的祖國挪威去執教莫爾德隊（Molde）並大獲成功。在挪威度過了幾個賽季之後，他開始渴望能夠執教一支英超球隊，我在讀報紙時獲悉他已經跟卡迪夫城隊的老闆陳志遠（Vincent Tan）進入到最後的磋商階段，後者剛剛解雇了馬爾基·馬凱（Malky Mackay）。我暗自想道：「他肯定沒有仔細思考過這份工作——這一定會是一場夢魘。」於是我給他發了短信並且給了他一些非常堅定的建議。我告訴他：「明天是你能夠對老闆表現得最為強硬的一天。所以你需要在合同中涉及所有可能會影響到你執教的事宜，哪怕是再小的細節。」9個月後，不可避免的事情發生了，陳老闆決定換一位教練。而對於索爾斯克亞來說，好消息是他有一份滴水不漏的合同，而且一定會有老闆欣賞他的才華。
還有一些教練也很倒霉，他們突然發現自己做報告的老闆換人了。布萊克本隊的主教練山姆·阿勒代斯在球隊被拉奧家族（Rao family）收購後就遭遇了這樣的事情。拉奧家族是V.H集團的主人，這是一家印度的運營雞肉加工農場的公司。在他們買下該球隊幾周後，新任老闆就解雇了執教2年的阿勒代斯。雖然阿勒代斯獲得的資金援助很微薄，但是他始終讓布萊克本在英超中保持著不錯的位置。拉奧家族僱用了一位代理人傑羅米·安德森（Jerome Anderson）作為顧問，解雇了阿勒代斯，然後讓原來的助理教練史蒂夫·基恩（Steve Kean）擔任主教練。接下來，為了證明他們對足球管理的無知，拉奧家族甚至要求基恩坐飛機去印度參加董事會會議。2年後他們也炒了基恩，讓一位曼聯前球員亨寧·伯格（Henning Berg）擔任主教練。亨寧·伯格後來打電話告訴了我這件事。我警告他注意自己的老闆，但是他在被挪威球隊利勒斯特羅姆足球俱樂部（Lillestrom）解雇後太渴望重回賽場了。57天後，他也被炒了，但是獲得了法院判給他的220萬英鎊的違約費。
有的教練鞠躬盡瘁，但是從老闆那裡獲得的待遇卻非常糟糕。喬克·斯坦在凱爾特人隊執教13年，帶領球隊贏得了25座獎盃，並於1978年退休。你幾乎找不出一個比喬克更優秀的領導者。他不抽煙也不喝酒，從不居功自傲，而是把所有的讚美之詞都給了球員。但是儘管他做了這麼多，董事們甚至不願意給他一個董事會席位。他們告訴喬克，他可以去凱爾特人的商店工作。他們對喬克的助理教練肖恩·法隆也是如此，而他在俱樂部待了28年。他們為球隊付出了自己的一切，而以這種方式對待他們實在讓人震驚。
有時我的助理教練們會有離開曼聯隊的打算，因為他們知道我肯定不會離開曼聯——我總會告訴他們一定要謹慎選擇。史蒂夫·麥克拉倫代替了我的助理教練布萊恩·基德，但是3年後他也開始躍躍欲試，希望執教一支球隊了。那時西漢姆聯隊和南安普敦隊都對他拋出了橄欖枝，但是他最後選擇了米德爾斯堡隊，原因就在於該球隊的老闆史蒂夫·吉布森（Steve Gibson）的名聲很好。他非常年輕，並且已經做好了投資俱樂部的準備。米德爾斯堡擁有一處非常棒的訓練場，麥克拉倫很喜歡這一切。他選擇了適合自己的老闆。麥克拉倫的決定表明了花時間對形勢進行評估的好處。他做了準備工作，花費時間去評估這個俱樂部，最重要的是他對自己是否能夠從老闆那裡獲得支持進行了判斷。這證明了花費足夠的時間去做重大決定的重要性，而不是見到機會就急於去抓住。
控制
我經常會被描繪成一個對權力充滿渴望的暴君。對此我不敢苟同，這一點也不奇怪。我承認自己對於成功有著熱切的渴望，並且很重視保持完全控制，但是——依我看來，這些都是有效領導的必要條件。那些無法控制航線、調整航速的船長是不能夠安全抵達港口的。足球俱樂部也是一樣。一位尋求控制的領導者跟渴望權力的人是完全不一樣的。
控制和權力之間有很大的差異。任何集團的領導者都會有很大的權力，但是這種東西很容易被濫用。當一個人依靠恐懼感來領導，濫用權力的副作用就出現了。隨著時光的流逝，我學會了控制自己的脾氣。其中部分原因是我的歲數越來越大，而更重要的是，我意識到了只有少發脾氣，真正發起脾氣來才會更有效。我認為如果你的部下始終都對你心存畏懼，那麼你永遠也不可能讓他們發揮出最好的狀態。
當你有正當理由時，發脾氣並沒有錯，但是如果你因為一點兒小事情就動怒的話，會讓整個團隊都癱瘓掉。每當我發了脾氣，那片陰雲可能會持續一天左右。雖然對於我這種所謂的「大聲宣洩」，有的球員毫不買賬，但是我敢肯定很多球員，尤其是那些年輕球員都會在那裡瑟瑟發抖。有時我並未注意到我的寥寥數語會給某名球員帶來的影響。人們經常會告訴我，就算我動動眉毛或者只是看了某些球員一眼，他們都會被嚇壞。我可以肯定很多領導者都沒有意識到自己會把其他人嚇跑，特別是如果他們很少提高嗓音或是把茶杯摔在地板上，就更難意識到這一點。他們可能會認為自己講道理並且充滿同情心。但是任何有權力漲工資或是解雇他人的人幾乎都看起來很嚇人或令人恐懼——或者兩者兼具。但是我需要為自己做出解釋，媒體的報道讓我看起來總是一副壞脾氣。但是如果你看看我的球員，你就會發現球員們都很享受比賽，並且會無拘無束地表達自己的想法。如果他們見到我就瑟瑟發抖，或者他們都不敢直視自己的老闆的話，是不會有這樣的表現的。如果曼聯隊是這種情形，人們看到的將是一支專心於避免失敗的球隊，而不是一支追求勝利的隊伍了。
我一直認為自己是一個不屈不撓而又公正的人，因此我一直無法理解為什麼有人會把我看成是一個怪物。但是隨著時光流逝，曼聯隊也越來越成功，我逐漸開始明白了一個眼色、點頭或是皺眉就可能擾亂一些球員的信心。當我對球隊進行訓話時，我會注意不去挑出那些新入隊的年輕球員，而是把目光放在敢於直視我的那些球員。如果我知道無論我怎樣精心組織自己的語言，有一名球員都會因為我的話而徹夜難眠，我通常會讓邁克·費蘭替我傳達這一信息。他後來成了曼聯的助理教練。嚴厲的訓斥和大發雷霆這兩種方式，如果用得少還是有效果的，但是無論做任何事情這都是消極的具有破壞力的方式。讓人們對自己有信心，對團隊的方向保持信念，這樣做要比像匈奴王阿提拉一樣去統治好得多。
與此同時，我通常會非常謹慎地保證自己的控制力不會被人篡奪。這也就是為什麼我會把那些嘗試破壞我的控制的球員賣掉的原因。沒有人是不可以替代的，說這話我有些猶豫，因為這很可能會被誤解為麻木不仁。有人曾經說過：「墓園裡躺滿了那些不可缺少的人物。」我覺得這是值得商榷的。
事實上，我只是無法讓自己的俱樂部以某一兩個人的未來或健康狀況為中心。這樣做的風險太大了。假如我從未跟一名球員在管理上發生衝突，而且他們也從未給我找過麻煩。如果他們長期受到傷病困擾，或是需要休賽很久，或是乾脆結束了職業生涯。這時，我還是需要找到一個辦法在沒有他們的情況下讓球隊取得成功。幸運的是，在我執教曼聯期間僅有少數幾次重大的球員問題需要解決。C羅畢生的願望就是去皇家馬德里踢球，而當我們兌現對他的承諾時，我不得不面對的問題是我們失去了世界上最優秀的球員，我必須重建球隊，在沒有他的情況下展望球隊的未來。我不願意失去他，我知道他的離去肯定會帶來很大的影響，可能會導致我們的進攻力量在一段時間內出現空缺，但是我同樣也知道如果我做出了正確的決斷，那麼曼聯隊還會繼續繁榮下去。
人們很容易認為控制的開始和結束由運營該機構的人說了算，事實並非如此。人們經常會把我說成是一位控制癖，但是我並不這樣看自己，因為這樣是無法運作一個集團的。我當然希望能夠瞭解俱樂部發生的一切以及那些跟我工作相關的事情，諸如：在訓練過程中對球隊或預備隊進行觀察、隊醫的最新報告、球探們的新聞、下一場比賽日的天氣預報和球場情況。但是我不可能顧及所有的事情，我無須知道球隊洗衣房用的是什麼牌子的洗衣粉或者是比賽日節目中用的是什麼字體，這些事會有人負責。我是操縱木偶的大師，而不是控制癖患者。
授權
控制和授權是同一枚硬幣的兩面。在我年輕時，我本能地想去控制一切。我自然而然地認為我自己親力親為就是完成任何事情最快最好的方式。
沒有人告訴我與他人合作或者授權他人去做事是最有效的方式。當然，前提是他們知道你想要什麼並且對你言聽計從。我逐漸開始理解這正是管理和領導之間的差異。
我從未接受過正式的關於領導學的教育。顯然，在我還是一名球員時我也會留心教練們的言行，但是在足球俱樂部裡沒有那種長達數十年之久的CEO培養計劃，如通用電氣或高盛投資公司。沒有一個俱樂部會把一位心懷夢想的教練送去哈佛讀行政工商管理碩士或是讓他去其他商業學校就讀。因此我只能在工作中學習並運用自己的智慧。我從未管理過別人，我無法理解為什麼通過其他人幫你做事會讓你收穫更多並且擴大你的控制範圍。
這個世界上有太多能幹的管理者。拋開足球不談，公司培養方案旨在批量生產數以千計的管理者。在曼聯隊，有很多人在某一領域的管理都比我強得多。球隊草皮修理人員的管理者在土壤管理和灌溉方面比我懂得多。我們的隊醫所涉及的領域也不是我能不懂裝懂的。我們青訓隊的教練比我更瞭解小伙子們的能力。於是我逐漸意識到了自己的工作是不同的。我的工作是制定非常高的目標。我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認為自己做不到的事情。我的工作是畫出一條之前從未走過的道路。我的工作是讓每個人都相信世界上沒有不可能。這就是領導和管理之間的區別。
在我執教之初，即在蘇格蘭的東斯特靈郡隊和聖米倫隊初試牛刀時，由於缺乏資源，我的那種天性在某種程度上被激化了。那時我沒有足夠的資金去僱用太多人，於是我會凡事都親力親為，我那時認為自己可以統治世界。我會去買清潔材料和草皮，確保比賽當天餡餅的供應量充足，而且十分關心比賽日節目的內容。我禁止那些長期支持者進入茶室免費享用餡餅和保衛爾牛肉汁，此舉曾經引起軒然大波。當時我只是按照自己的本能去做事，我想到的事情就是對的，因為我實在不知道還有什麼更好的方法。
正如我之前所說的，我在阿伯丁隊和曼聯隊的助理教練阿基·諾克斯教會了我授權的好處。當你成為一名管理者時，注重細節是很重要的，但是同時你也要明白你沒有足夠的時間去照顧到每件事。有些教練簡直就是狂熱分子。在約翰·克魯伊夫執教巴塞羅那時，他會在比賽前一天帶著儀器去球場檢查濕度水平，他甚至會要求將草皮修剪到一個指定的高度。在我執教生涯的後期，雖然我越來越擅長授權，但是有時我還是會去注意細節。有一件事我總是會非常關注，那就是球場的寬度。我的對手都知道，我喜歡寬的球場，因為我們可以依靠更大的跑動空間擊垮對手。有一次我們在曼城隊之前的主場緬因路球場（Maine Road）比賽，早上我去球場進行視察，發現球場管理員們正在按照命令縮短球場的寬度。這是不允許的，因為在賽季開始時各球隊就已經登記過各自球場的規格。於是我去裁判那裡進行了投訴，讓他們把球場恢復到原來的寬度，最後我們以3:0橫掃曼城。
這些都是特例。總體來說，你最好向周圍的人解釋清楚，告訴他們你在乎細節，而具體工作需要他們來做。
我信任那些我雇來做事的人，我相信他們能把工作做好，有任何問題也會來問我。在曼聯時，我雇來做事的人就是教練組成員或球探，但是對於隊醫、運動科學家和錄像分析團隊就更是如此了。他們都接受過必要的訓練，有技術背景，比我要專業得多。我不是醫生、營養師或電腦奇才，因此雖然是由我來決定僱用那些非常有才幹的人員，讓他們運營各個部門，但是他們所遺忘的專業知識比我懂的還要多。如果一位醫生說一名球員不能上場，我絕不會向他們施壓，讓他們改變建議。這些部門中不少人都是從各自領域的底層做起的，但是後來他們展露出了自己的才能，從而得到了晉陞。史蒂夫·布朗最初只是一位試用的錄像分析師。他逐步得到了晉陞並開始嶄露頭角，他也開始承擔更多的責任，不斷獲得漲薪機會並成為其團隊的核心人物。
隨著足球事業的發展，其團隊成員也越來越多。這就要求足球經理需要進行更廣泛的任命，並對其周圍人員進行授權。如今所有的大型俱樂部都有首席執行官，由其負責全部的商業活動並確保賬目平衡，這對於很多俱樂部來說，不至於太過失控。因此我讓大衛·吉爾負責電視合同、拉攏贊助商、敲定球員合同的細節、管理財政和市場營銷部、應付稽查員和律師、確保俱樂部遵守健康與安全條例以及適用於所有集團的法律法規，更不用說那座定期會有75，000人聚集在一起的球場了。因為我手頭已經有太多跟足球相關的工作要去做了。
關於授權的力量，我這裡還有最後一個例子，這個例子從我執教之初一直牢記於心。1972年我去德比觀看一場賽季末的大型比賽——利物浦隊對陣德比郡隊。喬克·斯坦幫我弄到了門票，利物浦隊的主教練比爾·香克利非常熱情地邀請我去參觀了德比郡會議室。當時已經是晚上7：25了，7：30比賽就開始了。於是我問比爾他是否需要跟自己的球員在一起。他說：「孩子，如果在賽季的決勝局比賽中我一定要跟球員們在一起，那麼他們肯定出了什麼毛病。」
當我們走進球員通道時，所有的球員都已經站好了隊，除了隊長湯米·史密斯（Tommy Smith）正在用頭顛球。香克利對他說：「湯米，讓對手回家吧！孩子，你知道該怎麼做。」這句話充分證明了香克利的領導方式。
決策
有效的授權依靠的是其他人做出決定的能力。有些人能做決定，而有些人則不能。如果你天生優柔寡斷，可以允許事情處在暫停狀態，那是行不通的。在我還是一名球員時，我的幾位教練就經常改變主意。聖莊士東的博比·布朗會將首發隊員名單釘在板子上，如果有人對此陣容懷有異議，半小時之後你就會看到一份新的名單。
像博比·布朗這樣的人也許缺少的正是堅持決策的信心，而其他人則會一直去追求那幾乎不可能到來的信息，並以此為借口不做出決定。在足球的世界裡，我想對於其他領域也是一樣，你做出決定所依據的是你目前可以使用的信息，而不是那些你渴望得到的信息。我從不會因為信息不完整而無法做出決定，因為這個世界就是這樣的。
在曼聯執教期間，我炒掉了一些優柔寡斷不能做決策的人。對於那些稀里糊塗的人，那些根據自己最後一次的交談做出判斷的人，我無法跟他們合作。他們只會讓我的日子更加不好過。1986年我來到曼聯時，球隊的球探是托尼·柯林斯（Tony Collins），他在唐·裡維（Don Revie）執教利茲聯隊的黃金時期也擔任其球探。托尼人很好，但是他無法就某一名球員給我提出建議。他經常會說「你自己去看看好了」或「你去瞧瞧嘛」。第二年夏天，我辭退了他，讓萊斯·克肖替代他，這是我最為成功的一個選擇。
有些人的性格更適合當二把手而不是領導者。這並非批判，雖然聽起來有這種味道。我可能會是一個非常糟糕的二把手，因為在我的性格中有一種成為領導者的需要。其實要做好二把手並不容易，因為即使你跟領導者一樣辛苦，最後你也無法獲得他那樣的榮譽和收入。布萊恩·基德擔任我的助理教練長達7年，表現堪稱完美。後來他曾嘗試去做主教練，但是那段日子並不好過。後來他在曼城隊擔任助理教練卻大獲成功。
關於決策還有一個問題是時機，決策的時機也許只有兩個——太早和太晚。如果我注定會犯其中一個錯誤，那麼我寧可選擇前者。但是這說起來容易做起來難。畢竟直到1990年我將近50歲時才完全領悟到這一點。那是我執教曼聯的第4個賽季，我最終決定對球隊進行大換血——而這件事在現在看來在幾個賽季前就應該去做了。
如果一個人在為他人做決定時都舉棋不定，那麼當他們為自己做決定時情況會更糟，因為其中會糾結著情感和不清不楚的判斷。在足球界，總會有人去做那些賠本的買賣。2008年當卡洛斯·奎羅斯第二次離開曼聯去執教葡萄牙隊時，我告訴他他瘋了。我說：「你只需要考慮兩件事——你是否能夠帶領葡萄牙奪得世界盃冠軍或歐洲杯冠軍？然後你告訴我：葡萄牙是否奪得過世界盃冠軍？」但是當時他滿腦子想的都是執教自己的國家隊，他後來也確實是這麼做的。但是那真是一個糟糕的決定，為他帶來了一場災難。如果當年他沒有回自己的祖國，現在很有可能接替我成為曼聯主帥了。
在我年輕時，我做過很多衝動的決定。
我記得執教聖米倫隊時，我在比賽開始僅7分鐘時就換下了中場球員比利·斯塔克（Billy Stark）。那是一次愚蠢的換人。除非他被起訴、受傷或者因為入室盜竊而被捕，那麼在比賽進行不到1/10時把球員換下場都是很愚蠢的，因為就在幾分鐘前你還認為他很不錯，可以進入首發陣容。事實證明，那場比賽我非常需要比利·斯塔克。數十年後，當曼聯隊0:2落後於西漢姆聯隊時，正如我之前所說，上了年紀之後我會更加謹慎。那場比賽我讓帕特裡斯·埃弗拉首發，打左後衛。但是當時他正被國際稅務纏身，並且不好的狀態表現在了球場上。我耐心地等到上半場結束，換下了埃弗拉，讓吉格斯去打左後衛，最後我們以4:2獲勝。
在我進行球員買賣的過程中也做過一些非常欠考慮的決定，事後我非常後悔。正如我之前提到的，2001年我們把荷蘭後衛雅普·斯塔姆以幾百萬英鎊的價格賣給了拉齊奧隊，這比1998年我們買下他的價格要高。斯塔姆那時已經29歲了，剛剛傷癒復出，並且拉齊奧開價不菲，於是我毫不猶豫地將他賣給了拉齊奧。6年後，他仍舊在阿賈克斯效力，並且在此期間曾經幫助AC米蘭打進了歐洲冠軍杯決賽。2010年，我們買來了葡萄牙前鋒貝貝（Bebe），那時我們還沒有像平常一樣做好偵察工作。貝貝在曼聯過得很不好，從來沒能夠融入其中，我們在把他租借出去幾次之後，最後還是把他賣掉了。
有時猶豫讓我付出代價。2007年我們從西漢姆聯隊借來阿根廷前鋒卡洛斯·特維斯之後，我們就開始考慮跟他簽長期合同了。但不幸的是特維斯也無法控制自己的命運，因為特維斯的所有權是屬於不正當的第三方所有權，由第三方控制。這讓溝通變得很複雜，但是我們錯過特維斯的最主要原因在於當時我不清楚我們是否需要他。在2008年聖誕節前，我們本來可以以2550萬英鎊買下他，但是我想多觀察觀察他的表現。在我做出決定時已經太遲了，因為曼城隊以4700萬英鎊的高價買下了他。
我盡量不想花太多精力去思考其他教練做出某些決定的原因和方式。因為我的時間很緊張，尤其是當你並未參加他們的討論或者不熟悉他們的具體情況時，想要猜測別人的決定是很困難的。在我的執教生涯中對此深有體會。例如，當我1995年賣出了因斯、休斯、坎切爾斯基時，很多人都批評我，但是他們未曾意識到有一大批頗具天賦的球員正在冉冉升起。如果一個頂級俱樂部簽下了一位我們曾經拒絕過的球員，我就經常會感到迷惘，雖然私底下可能會有所抱怨，但我還是會對其他教練的英明決定備感欽佩，尤其是那些搶在我們前面下手的教練。無論怎樣，說起決策來，沒有什麼能比古巴導彈危機時約翰·菲茨傑拉德·肯尼迪做出的決定更英明了——他的冷靜、拒絕向壓力低頭（無論是內部壓力還是外部壓力），他在面臨著巨大壓力和無情的媒體時應對不完整信息的那種意願，讓其他決定都黯然失色。做出一個在週六的下午讓75，000人感到高興的決定是一碼事，而拯救億萬生靈免受核戰爭之災是另一碼事。
