對於球員來說，傳達信息的方式很重要。雖然我喜歡對球員發脾氣是出了名的，但是當我們在比賽中大比分落後時，我卻很少大發雷霆。其次，保持冷靜並且確保我的意見是非常明確的，這也很重要。最重要的是我要傳達的信息、我對其的把握以及傳達的方式。
說
作為一名教練，我需要跟各種人打交道，不同的人需要採取不同的方式：俱樂部老闆、教練組成員和其他俱樂部工作人員、球員和支持者們。
跟老闆有一個健康、開誠佈公的交流方式是很重要的。我們當中很少有人沒有老闆。或許那些成功的企業的創始者經營公司的方式就是讓人們感覺不到需要討好誰——除了他們的心魔——但是其他人都需要懂得討好上司。也許在球員看來，我就是「老闆」，但是足球俱樂部中是有真正的老闆的，他可以隨意僱員和解雇教練。
這是我在聖米倫隊學到的痛苦的一課，當時我經常跟俱樂部主席威利·托德（Willie Todd）爭吵。他是一家塗料和裝飾公司的老闆，在我執教聖米倫隊不久，他就買下了球隊。他對足球並不瞭解，那時是我幫他學習。但是他很快就覺得自己懂得很多了，於是我們很快就發生了衝突。那是一段令人頗為不快的經歷，我們甚至到了彼此不說話的程度。現在回想起來，那樣子的結局只有一個，而這結局顯然對我不利。事實確實如此。管理者需要找到跟老闆交流的方式，無論他們的性格有怎樣的差別，否則只能以悲劇告終。
來到阿伯丁隊之後，我注意不再重蹈覆轍。迪克·唐納德（Dick Donald）在1970年至1993年擔任阿伯丁隊的主席，他和威利·托德的性格截然不同，我也覺得他很好相處。雖然我們的關係很好，但是在談話中我們都很禮貌。我稱他為「主席先生」，他叫我「弗格森先生」，這也表明了我很清楚我們職位之間的差別。建立這樣的界限是很重要的，因為他每天都會出現在俱樂部，而我們幾乎每天都需要交談。在阿伯丁隊時，我需要處理的另一個重要的關係是和我的助理教練阿基·諾克斯。無論去哪裡，我們都是結伴而行——白天一起工作，晚上如果有時間的話會帶上妻子一起進行社交活動。1986年我搬去曼徹斯特時，我堅持他跟我同去。我們本來可以進一步相處下去，但是當1991年他決定離開曼聯，去流浪者隊幫助沃爾特·史密斯時，我明白這段完美的工作關係結束了。
在我來到曼聯時已經44歲了，我經歷了阿伯丁隊的輝煌（我們一共贏得了10座獎盃，不少球員都榮獲了蘇格蘭帽子2），並且明白了與俱樂部老闆和主席保持一個健康的關係是至關重要的。我每週都會與曼聯隊的老闆兼主席馬丁·愛德華茲見幾次面，就在老特拉福德球場他那堆滿書籍和獎盃的辦公室裡。我們無所不談，我會告訴他我正在從事的任何工作和關心的任何事情。除了我的報酬之外，在大多數事情上我們能夠達成一致。
這一時期不僅對老特拉福德球場而言，乃至對整個足球界來說都經歷了重大的變化。在20世紀90年代，電視轉播收益陡然攀升，而1995年歐洲法院頒布的《博斯曼法案》取消了很多轉會的限制，這都極大地促進了俱樂部商務部的發展。自從1991年馬丁決定將曼聯作為股票上市，球隊的所有權就發生了改變。俱樂部的股份不再集中在一個人身上，而是分散在多個投資基金管理人和數百個持股人身上。這對於我來說意味著除了在俱樂部的年度股東大會上能夠與他們見面，我再也不會與俱樂部的財政所有者們直接見面了，但是與馬丁和董事會保持密切交流是很有必要的。
另一個變化則是俱樂部首席執行官的權力越來越大，這是因為曼聯日漸繁榮的商業活動。2000年大衛·吉爾就任這一職位，他負責建設和運營曼聯的商務活動。這些年來，我們成了好兄弟。
當2005年格雷澤家族（Glazers）成為曼聯第一大股東之後，俱樂部就又發生了變化。格雷澤家族與阿伯丁的迪克·唐納德和曼徹斯特的馬丁·愛德華茲不同，他們不住在俱樂部的所在地，他們遠在美國，而其主要的中轉人就是大衛·吉爾。在格雷澤家族買下曼聯之後，我曾經跟馬爾科姆·格雷澤（Malcolm Glazer）通過話，但是素未謀面。我最常見到的兩位家族成員是喬爾（Joel）和阿夫拉姆（Avram），而這二位最多算得上是狂熱的球迷而已。然而正是吉爾向格雷澤家族報告俱樂部的財政狀況、我購買球員的請求以及對我們的訓練設施進行更新換代。
除了俱樂部的老闆之外，我需要打交道的另一類很重要的人則是教練組成員。由他們向球員傳達我的意思——無論是一線球隊的球員還是青訓隊中的男孩們。我幾乎每天都要和教練組成員們進行交流，即使是我臥病在床時，雖然這極為罕見，但我還是會跟他們保持電話聯繫。我本能地感覺到，如果與教練組成員的溝通出現障礙，或者是我的指示被誤解或是在轉述中被篡改了，就會給球場上的球員造成迷惑。因此，我每天早上的第一件事就是在訓練場跟教練組成員進行交流並告訴他們我今天最重要的指示。
我會在以下三個場合跟球員對話——訓練中、比賽當天以及在面對面的私人場合。在某些情況下，尤其是我在跟自己不甚瞭解的人交談時，我發現很難確定他們是否把我說的話記在心裡了，於是我養成了換位思考的習慣，把自己想像成聆聽者。我也當過球員，因此深知那種被教練嘮嘮叨叨的感覺。尤其是比賽前一天，球員們希望去訓練場上緩解一下壓力。因此，我經常會注意讓自己的講話簡單並且切中要害。我記得有一次我對球員們說：「這肯定是我第一千次給你們做團隊講話了。」這時布萊恩·麥克萊爾插嘴道：「是的，有一半時間我都睡著了。」他在1987年到1998年期間代表球隊出戰了471次。教練們總會把簡單的事情搞得很複雜，然而讓人們明白你期望的最好辦法就是簡單明瞭，尤其是俱樂部中的外籍球員日漸增多，而且他們中的一些人還不習慣我的蘇格蘭口音，我可以肯定他們中的一些人甚至不知道我說的是英語還是威爾士語。
我煞費苦心地告訴球員們，因為我未被對手嚇倒，他們也應無所畏懼。我還謹慎地告誡他們贏得球場上每一次單人對抗的重要性。通常情況下，我會在比賽的最後半小時要求他們要果斷。在中場休息時，我會告訴球員我上半場的所見所聞，對對方球隊的一些球員進行評價，然後讓大家緊張起來。我從不會四處走來走去，叮囑某個球員。這樣做只會在他們心中埋下懷疑的種子，在他們上場時心裡會懷疑教練是否信任他們。同樣，我認為在比賽期間對球員們大吼大叫地發號施令沒有任何意義。如果你這樣做，只能說明你沒有做好準備，沒有將自己的計劃很好地傳達給球員，抑或是你不相信球員們能夠做好該做的事情。與球員相比，任何缺點在教練身上都顯得更為淋漓盡致。
比爾·香克利也是蘇格蘭人，曾長期執教利物浦隊，他以善於切中要害而著稱。我經常會嘗試模仿說比爾喜歡的那句話：「如果我們拿到了球，我們為什麼不把球傳來傳去呢？如果讓對面球隊拿到球，場面就要嚴峻得多了。」我最常給出的指令都是很簡單的，諸如「注意控球」或「不要讓他們得分」。
其中有一條指令看起來頗為有效（至少根據記得這條指令的球員數量來看是如此）。那是1999年的歐洲冠軍杯決賽上，當時我們以0:1落後於拜仁慕尼黑。我說：「如果你們失敗了，那麼頒發獎盃時，你們甚至連摸一下也別想。你們將會戴著失敗者的勳章從獎盃前灰溜溜地走過，因為你們明白你們身後的人將舉起這獎盃。」
對於球員來說，傳達信息的方式很重要。雖然我喜歡對球員發脾氣是出了名的，但是每當我們在比賽中大比分落後時，我卻很少大發雷霆（尤其是在我執教生涯後期）。其次，保持冷靜並且確保我的意見是非常明確的，這也很重要。有時邁克·費蘭會告訴我需要對球員進行嚴厲的批評，但是這樣做很快就不再奏效了。在中場休息時，如果我們領先數球，我會在對球員們的訓話中吼上兩句，這樣做是為了確保他們不會鬆懈，不會讓自滿情緒有機可乘。我還希望球隊能夠打進盡可能多的球，因為最後的冠軍可能是靠淨勝球來決定的。相比之下，沉默和其他的溝通方式一樣有效。當比賽結果不令人滿意時，我會在把不得不講的話說完之後坐回到長凳上保持沉默。而接下來這段沉默的時光或許比我說的話還要有效。
無論觀眾是1個人還是75，000人，你都需要整理自己的思路，明白自己想要突出的重點，然後講出來。在開團隊會議時，保持眼神交流，直視每一名球員，這是很重要的。因為這樣做增加了信息傳遞的強度，但是我會盡量避免盯著某些球員看，因為我覺得這樣做會讓他們不舒服。有些教練會在中場休息時拿著一沓子筆記走進更衣室，他們會一邊翻看筆記一邊給球員訓話。我實在無法認同這是一種有效的溝通方式。如果你對要講的話題瞭如指掌，那麼你就不需要筆記。如果一個人需要依賴筆記，那麼球員們不會相信他對材料的掌握能力，也不會認同他的權威性。我相信自己的記憶和自己判斷，借此我在跟球員交談時也可以保證眼神交流。我知道自己肯定也犯過一些錯誤，我可能會錯過球員的一些失誤或是犯規動作，但是縱觀全局，這些細節微不足道。最重要的是我要傳達的信息、我對其的把握以及傳達的方式。每個人都有自己的風格，但是我是絕對不會使用筆記來激勵別人的。
如果我想要傳達某一信息，我會把球員叫到卡靈頓訓練場我的辦公室裡。在更衣室裡有一部電話，我經常打這個電話發出我的邀請。我可以肯定，當電話鈴聲響起時有些球員會感覺自己將會被拖到校長辦公室接受鞭笞。有時候確實是這樣。
雖然我很注重身體和精神上的健康，但是我從不會對球員說：「你看起來很累。」即使他們確實看起來很累。我知道如果我真的這麼說了，他們馬上就會感到疲憊。我會對他們說：「你看起來好強壯，沒有人能比得上你。」在比賽前，尤其是在主場作戰時，我都會強調我們球場的尺寸，這是令大部分對手膽寒的大球場，我還會強調大家需要保持高速度和快節奏。我希望向球員灌輸這樣的信念：我們的對手將在比賽的最後15分鐘裡筋疲力盡。
我經常會躺在床上思考跟球員們談論的新話題，因為我不希望他們感覺我是在重複上一周的陳詞濫調。當我跟卡洛斯·奎羅斯一起去曼徹斯特欣賞生平第一次古典音樂會之後，我跟球員們講述了這次經歷。他們肯定以為我又要大發雷霆了，但是我向他們講述了音樂會的指揮安德烈·波切利（Andrea Bocelli）是如何調動樂隊的，正如我在曼聯一樣：控制、和睦、速度、時機和節奏。我知道球員們對此是聞所未聞的，因為這對於他們來說是全新的領域，但是我可以肯定有些人完全不知所云。我知道瑞恩·吉格斯和保羅·因斯已經聽了幾十遍我那關於團隊合作的故事，比如一大群加拿大雁依靠團隊合作遷徙數千英里。這些鳥輪流負責領頭飛翔和斷後，如果哪隻鳥受傷了，就會有另外兩隻離隊照顧它。我並非要求他們飛翔數千英里，我只是要求他們踢38場足球比賽。
確保讓球員們明白自己的位置，這是很重要的。他們跟我們一樣，都是脆弱的人類，而且我們都會發出一些無意識的信息。如果我沒有計劃讓某位球員在一場比賽中出場，我會想方設法解釋清楚原因。他們可能會認為自己不再受到我的青睞，我正在尋找替代他們的人。我會輕輕地安撫他們並對他們做出保證。有時，我讓他們休息是為了應付更為重要的比賽。我煞費苦心地向他們解釋大局觀——整個賽季遠遠比某一場比賽重要，而我們需要計劃贏得每一場比賽。在規模更大的歐洲賽事中，我們通常會帶領24名球員去比賽，而我則需要向那13位不在首發陣容中的球員做出解釋。我需要讓他們感覺自己是球隊的一部分，而最終贏得冠軍的是整支球隊，而非某一場比賽的首發球員。
能夠跟幾位教練組成員和球員們進行談話當然最好，但是在一大群人面前講話則是另一碼事了。隨著你取得了成功，越來越多的人就會開始關注你說的話了。在我當教練之初從未想過自己需要對75，000人講話，更不要說電視機前的數百萬球迷了——我在老特拉福德球場的最後一場比賽時發生的事情。
很多人都曾告訴我，他們在別人面前講話時會覺得心驚膽戰。不知為什麼，這卻從未困擾過我。在我還是個孩子的時候，就經常會組織別人，而我早就習慣了各種類型的公共演講，但是我從未奢求自己能夠給出哪怕是一次丘吉爾式的演講或是葛底斯堡演說。在我年輕時曾經擔任過工會代表，後來我經營了兩家酒吧，因此也不得不經常對顧客們講些什麼。這些當然都不需要什麼演講技巧，但是我認為這些經歷正是我不會緊張的原因，相比之下，很多人會為站起來對公眾做演講而緊張不已。
一直以來，我都對那些技藝精湛的公共演講者感到好奇，他們對語言的掌握使得其能夠用強有力的方式表達自己的思想。在20世紀六七十年代的蘇格蘭，每個人都會關注工會領袖吉米·裡德（Jimmy Reid），他是英國共產黨的領導者。無論你是否喜歡他，他確實懂得如何吸引公眾的注意力。他是最後一位優秀的政治演說家——無論是在布朗船廠的船塢裡，還是在較為安靜的場合。2010年在戈萬的老教區教堂他的葬禮上，我發表了講話，我記得當時自己說我的教育經歷是由足球組成的，而吉米·裡德則是在戈萬的圖書館中受到的教育，他能夠滔滔不絕地講話。1971年當他被任命為格拉斯哥大學校長時，他為了發動學生們抵禦激烈的競爭所做的演講在《紐約時報》上完整地刊登了出來，並將此次演講評為繼亞伯拉罕·林肯的葛底斯堡演說之後最偉大的演講。
當納爾遜·曼德拉2000年在摩納哥的勞倫斯世界體育獎晚宴上致辭時，你甚至可以聽到針落地的聲音。他的講話並不長，但是我脖子上的汗毛都豎了起來。他的講話是那麼有力，那麼有風度。我的好夥伴休·麥吉爾溫尼並非政客，但是他也許是我遇見過的最好的體育作家，他對語言的掌握堪稱爐火純青。我可以聽他講一整天的話，因為他的講話總是段落分明。
我並非試圖能夠像裡德、曼德拉或是麥吉爾溫尼那樣運用語言，但是作為一名足球教練，我經常需要在公眾面前講話，有時面對的是座無虛席的體育場。對一小群人講話是為大場合演講很好的鍛煉，因為原則是一樣的。你需要知道自己想說什麼，需要思考如何傳達信息，同時你需要始終控制你的聽眾。如果一個人有信仰，那麼他就能找到表達自己信仰的辭藻。我從不會逐字逐句地去念手稿，也從不會使用講詞提示器。我認為對自己想說的內容進行規劃，在腦海中明確自己需要強調的幾個點，保持自己思路的連貫性，這是很重要的。我非常喜歡即興發揮，尤其是跟足球相關的話題。通常這招是很管用的，當然偶爾也有不奏效的時候。
1974年，在東斯特靈郡隊當了4個月的教練之後，我成為聖米倫隊的主教練，在這裡我繼續憑直覺進行講話。沒有人教過我公共演講的知識和公共關係的技巧，因此我只是做了自己認為合適的事情。聖米倫俱樂部位於佩斯利，這個小鎮因為紡織廠的倒閉和汽車業的衰退而遭受重創。而10英里外的格拉斯哥則為佩斯利蒙上了長長的陰影，每逢週末都會有公交車滿載著球迷去格拉斯哥看凱爾特人隊和流浪者隊的比賽。整個佩斯利鎮都有一種強烈的自卑情節，於是我決心要提振士氣，告訴佩斯利的人們他們的球隊是有前途的。我想做些公共演講也許會管用。
聖米倫隊的球迷比教堂裡的唱詩班的人數多不了多少，於是在一個週末我進行了慷慨陳詞。俱樂部的電工在一個篷車上面安裝了揚聲器，於是我就像一位拉選票的政客一般在佩斯利開始了巡講，手裡拿著麥克風，鼓勵人們來支持自己的球隊。我們在市中心停了下來，我在那裡對球隊頌揚備至。這招確實管用，球迷的數量也多了起來。
我在蘇格蘭執教時不得不做些公共演講，但是當我南下之後，俱樂部的活動和球員考察活動日益增多。曼聯隊會在每個月的第一個星期一舉行慈善晚宴，我經常會在這些場合講話。第一次講話簡直糟透了。我嘗試著講了一個關於英格蘭和蘇格蘭的笑話，但是觀眾們似乎完全沒有領會笑點。我期待能聽見些許笑聲，但是等來的卻是一片沉寂。講笑話這件事是非常難的，沒有任何保障。借此我也明白了為什麼喜劇演員會在大型演出或是上電視之前在小型俱樂部裡小試牛刀了。
雖然在對一小群人講話時保持眼神交流很重要，但是我發現在面對大量聽眾時與某個人對視是非常令人不安的。我會有意面向觀眾，因為我知道盯著講台上的筆記去讀肯定會丟掉聽眾的注意力，但是我從不會盯著某個人看。相反，我會把目光放在觀眾頭頂偏上的地方。
如果你盯著人群中的某個人看就很容易把事情搞砸。曼聯青訓隊的教練埃裡克·哈里森在1981年至1998年執教，他在1992年發現了這樣做的風險。他曾經向我討教過公共演講的技巧，我告訴他把目光放在後牆上，而且在講話的時候要注意轉移目光，這樣所有的觀眾都會感覺到置身其中。但是他卻犯了一個致命的錯誤，他盯著一位觀眾看，這可絕非明智之舉，尤其是埃裡克當時是在利物浦演講，台下的聽眾多是利物浦和埃弗頓的球迷。他後來狼狽不堪地回到了曼徹斯特，因為他盯著看的人做了兩件事。首先那個人慢慢地把食指放進了自己的喉嚨，此舉雖然沒有讓埃裡克驚慌失措，但是他馬上又掏出了一塊白手絹舞動了起來。這次埃裡克扛不住了，一屁股坐在了椅子上。
1994年馬特·巴斯比爵士逝世，我應邀在聖母馬利亞教堂和曼徹斯特附近的查爾頓-哈迪（Charlton-cum-Hardy）的聖約翰教堂進行講話。那是一個大型活動，數以千計的曼聯球迷加入了送葬行列，教堂裡更是人滿為患。那一次我選擇了帶稿演講，雖然我不經常這樣做，但是在事後還是受到了我最嚴厲的批評家凱茜——我的妻子的批判。她說：「你真是不可救藥。我告訴過你不要照著稿子念。帶稿演講讓你一無是處。」
無稿演講可不是膽小者能駕馭的，而且我也因為這樣做吃過苦頭。很多年前，我在倫敦的高盛公司進行了一次講話，我自認為還不錯，但是我的兒子馬克則抱怨我的演講跳躍性太強，並且整體缺乏結構感。我發現無論是否帶稿進行演講，總會有人時刻準備著去攻擊你——我想這也是在公眾面前開口的風險之一。
寫作
我只有兩條途徑跟廣大的球迷朋友進行溝通——通過報刊媒體或是比賽日的節目。雖然在晚宴上或是某些特殊活動上，我偶爾會有機會能夠跟賽季票持有者或是球迷俱樂部進行交流，但是那些交流方式不能用於和75，000人進行溝通，更不用說分佈在世界上的數以百萬計的球迷們了。通過報紙或電視節目進行溝通充滿了風險。因為出版商和廣播公司有自己的安排，因此你要傳達的信息很容易被篡改或是斷章取義。但是，我知道我可以信任比賽日的節目，我可以通過這個節目向來老特拉福德球場看球的人們傳達信息。
我在聖米倫隊時，佩斯利《每日快報》的記者斯坦·帕克（Stan Park）每週都會來一次，那時我會告訴他我希望傳達的信息。他會為我的節目致辭代筆，但是在出版之前我都會對其進行校對，以確保斯坦能夠抓住那些細微之處。這種方法看起來很奏效，於是我在阿伯丁隊時沿用了這一做法。我會經常利用節目致辭鼓勵支持者們能夠直言進諫。一直以來都流傳著這樣一個笑話，可能聽起來有點兒刺耳：相比於支持自己的球隊，皮托德裡球場的球迷們更喜歡翻閱報紙上的球隊消息。
在曼聯時期，我跟大衛·米克（David Meek）一起共事，他是《曼徹斯特晚報》的記者。在我任職初期，我希望在曼聯傳達一種可能性，因為初到這裡時我就感覺到了極大的不滿，大家對球隊名列甲級聯賽倒數第二的糟糕表現和球隊的所有權都頗為不滿。
我通過節目致辭表達了自己至少在某些問題上是同情支持者的。例如，我感覺球票太貴了，而且我也把這一想法明確地告訴了馬丁·愛德華茲和董事會其他成員。我還希望能夠在節目致辭中注入一些親密性，這樣一來致辭中就不會僅僅包括球隊表現和新簽署的球員了，還會涉及俱樂部溫和的一面。有時，我也會頌揚那些已故的球員或朋友，比如道格拉斯·史密斯，他建立並運營了我的第一支球隊德魯姆扎佩爾業餘俱樂部，或是凱爾特人隊的助理教練肖恩·法隆（Sean Fallon）。人們不喜歡那些關於平凡事物的世俗的描述，他們希望讀些與眾不同的東西，瞭解意料之外的事物。
1985年阿伯丁隊奪得聯賽杯冠軍之後，我出版了自己第一本書《北部之光》（A Light in the North），當時我寫這本書的目的是補貼家用，同時也是對我的阿伯丁時光的詳盡介紹。我真正用心去創作的第一本書是《管理我的生活》（Managing My Life），是在1999年曼聯奪得三冠王之後出版的。這本書是我跟休·麥吉爾溫尼合作出版的，我認為那是自己的一段宣洩史。那段時間我非常忙，通常會在忙裡偷閒時胡亂寫下自己的想法和記憶。最後我交給了休·麥吉爾溫尼200，000頁寫在不同形狀紙張上面的草稿。他對這些草稿進行了整理，將其措辭成文，但是能夠將我的童年經歷和我的成長環境編纂成文，對我來說是一種享受，也是一種莫大的慰藉。
我所寫過的最有意義的文字也許是那些最簡短的留言或信件——對我的辦公室中堆積如山的往來信件的回復。要知道我執教生涯中的大部分時間裡都還沒有電子郵件和短信，因此我需要以卡片和信件的方式進行答覆。作為曼聯隊的領導者，我認為這是大家對我的期望，我會根據不同情況發出慰問或祝賀的信息，或者僅僅是為人們給我提出的意見表示感謝。每年我都會發出大約2000張聖誕賀卡。有人會說：為什麼不把錢直接捐給慈善機構呢？說得好，但是我發送這些卡片的原因在於我希望這些人能夠感覺到我關心他們。我本人也很喜歡收到聖誕卡片，原因也是一樣的。
回答
通常情況下，我不能說自己承擔著比其他領導人更多的壓力，但是說到跟媒體打交道，情況就不同了。在當今世界上，需要比歐洲頂級足球隊教練面對更多的麥克風和攝像機的人，恐怕就只有那些大國的領導人了。政客們在爭奪權位時總是極度渴望被媒體報道，這真的很可笑。我一直渴望的是與其相反的一面，我多麼希望那些記者能放我一馬，讓我專心於自己的工作。如果曼聯隊贏了球，我們會出現在報紙的最後一版（通常為體育板塊），但是如果輸了球，我們就會上頭條。
而在蘇格蘭跟媒體打交道則是另一回事了。1974年在東斯特靈郡，我所需要做的無非是跟一名來自《福爾柯克先驅報》的年輕記者談話，他們的報紙發行量僅有約40，000份。而阿伯丁隊的體育場甚至連一間專用的新聞發佈室都沒有。我通常就在皮托德裡球場的門廳處接受賽後採訪。
在曼聯隊時的情形則大不相同，因為曼聯會吸引來當地的和全國性的報紙、電視和廣播記者，而且在過去的10年裡有越來越多的網絡博客會對曼聯隊進行定期播報，那些國際記者也會在大賽前夕蜂擁而至，他們的報道會瞬間傳遞至世界上數千萬的球迷那裡。在老特拉福德球場，甚至在球員通道裡也會看見攝像機、麥克風和錄音機，其中一些是供球隊自己使用的，用來放在網站、電視節目、無線電台、雜誌和比賽日的節目中。每當比賽結束，我都要接受三到四場採訪。
在我執教曼聯的最後幾年裡，在新聞發佈會上的一段言論，甚至是用手機錄製的供自己保存的錄像，也會很快在報紙、雜誌、天空體育、無數的博客以及越來越多的應用軟件上曝光。下面這則例子就說明了這個世界對足球是如何欲罷不能的。1995年埃裡克·坎通納在水晶宮隊主場上演的「功夫」飛踹如今已經在YouTube上面被點擊了超過200萬次。但是這可是發生在20年前的事情，當時如今的很多球迷還未出生！這件事比YouTube的成立還要早10年。
一直以來我都很理解媒體的趨向，他們都喜歡那些流行的、能夠提高報紙發行量和電視收視率的新聞，雖然那些出版的東西不切實際，然而流行話題能夠吸引更多的讀者和觀眾。媒體不會大費周折地描寫一位失業的煉鋼工人或是話務中心的小人物因為經濟不景氣丟了工作。這些事情對於公眾來說一文不值，而足球則是舉足輕重的。
我在流浪者隊踢球時，教練是斯科特·西蒙，他經常對媒體置之不理，他不願意在一天中拿出些時間給記者。有一次流浪者隊在歐洲冠軍杯決賽對陣鹿特丹斯巴達隊（Sparta Rotterdam），那天起了大霧，能見度很低。有一位記者打電話給斯科特，問他比賽是否會如期進行。他的回答是「無可奉告」。試想一下如果你今天給出這樣的答覆會有什麼後果。
羅恩·阿特金森是我來曼聯之前的球隊主教練，他採取的是另一種策略。我認為他每週的每一天都會跟媒體見面，甚至每年的每一天都是如此，因為我確信他在週日也會跟媒體聯繫。羅恩有著慷慨外向的性格，他很享受跟媒體互動的過程，但是我並不喜歡他的方法。首先如果每天都跟媒體見面的話，我會感到無話可說。我可能會聊些諸如天氣和昨晚品嚐的美酒之類的話題，但是很快我就再也無法提供新鮮的材料了，除非是跟曼聯隊相關的。此外還有更大的一個問題，我不想每天都被媒體糾纏不清，讓我回答各種各樣愚蠢的問題，導致我火冒三丈地說些罵人的話，然後他們會借題發揮，捏造一些故事出來。我很快就取消了每天的晨會，把自己跟媒體見面的時間限制在比賽前一天和賽後。最後證明這些見面會簡直就是在浪費時間，因為那些有經驗的記者會跳過這個環節，自己去尋找球員進行採訪。21世紀初，曼聯在托特納姆比賽之後，當我走進新聞發佈會的房間，那些大報的記者早已擠在球員通道，希望能採訪球員，其中還有少數通訊社的記者，那簡直就是在浪費時間。
與媒體打交道可以呈現出不同的形式，但是其中的關鍵就在於控制。在準備發佈的新聞稿或提前錄製視頻時，你很容易保持完全的控制。但是在新聞發佈會上做到這一點就很困難了，或者是你在機場被記者打了伏擊，他們都試圖從你身上發現蛛絲馬跡。媒體會尋找那些最細微的疏忽和差錯，記者們會耐心等待你語言上的過失，而那些攝像師就像獵人一樣，他們時刻準備著在你噘嘴或是做鬼臉時按下快門。
朝鮮和古巴的領導人也許可以控制他們的媒體，但是要想在英國要求大家都這麼做簡直是癡人說夢。
凱爾特人隊和蘇格蘭隊的主教練喬克·斯坦在這方面很有一套，他似乎對報道凱爾特人隊的記者們瞭解得一清二楚，他甚至知道哪位記者酗酒，哪個嗜賭如命。他知道那些記者的弱點和缺點。他知道他們是什麼樣的人，而記者們也曉得這一點。我可以肯定這些記者在寫那些對喬克不利的話時，肯定會三思而後行的。
而我，也同一些經常報道曼聯隊的記者成了朋友——葛蘭·吉布森（Glenn Gibbons）、鮑勃·卡斯（Bob Cass）和休·麥吉爾溫尼——同時也很信任少數記者，但是我始終無法做到像喬克·斯坦那樣對媒體應對自如。他們總是會讓我惱火，有時我也會因為他們寫的那些內容對其進行猛烈抨擊。那些記者通常會把責任推到編輯身上，但是如果你是一個歪曲報道的受害者，這些就都不重要了。我堅持要按自己的條件跟媒體進行溝通，並盡我所能控制我們希望傳達的信息。確切來說，就是回答問題，或者更精確來講，就是拒絕回答哪些問題。如果記者們問到球員傷病問題或者是週六比賽的陣容，我或是轉移話題，或者如果心情不好的話，會甩給他們一句：這不關你的事。記者們不是新聞發佈會的主人，我才是。
而且你需要謹記，記者們並非總是問他們自己的問題，有時候他們引出的話題是應他人之邀。足球記者跟那些重要的足球經紀人過從甚密，這些記者可以從足球經紀人那裡獲取關於球員們的少量消息。因此如果某一名經紀人希望為他的球員掀起一場價格戰，那麼他就很可能讓一位跟自己關係不錯的記者在發佈會上問我們是否對該球員感興趣。
當記者們或新聞組織濫用其權力時，我會剝奪他們的採訪權。因為想要替代他們位置的記者大有人在。在跟BBC發生了一系列的爭執之後，此後的7年裡我拒絕接受其記者的採訪，也拒絕出現在他們的任何廣播和電視節目中。總會有一些記者讓我感到厭惡。這些年來被我禁止參加曼聯發佈會的記者有20多位，他們都曾編造過故事。我不會接受他們這麼做，我會給他們改正的機會，但是如果他們執迷不悟，我就會毫不客氣地拒絕接受其採訪。就算這名記者成了我的朋友並獲得了我的信任也不能例外。葛蘭·吉布森是一名蘇格蘭記者，他跟我父親算是同鄉，我就曾多次禁止他參加發佈會。這時候葛蘭總會跟我套近乎：「如果你父親知道你不讓一位來自考卡登斯的年輕人參加發佈會，他會怎麼想？」我有時也會覺得曼聯自己的球隊頻道電視台讓人惱火，有時候我真的需要休息一下，並且在一兩周內不再接受其採訪。
想要控制自己的情緒是很困難的，尤其是在艱苦時期，或者某位球員做了有損球隊名聲的事情。我經常會告誡自己記者和攝像師們對我說的話和我的肢體語言給予同樣的關注。保羅·多爾蒂（Paul Doherty）是格拉納達電視台體育版塊的負責人，他告訴我在出席新聞發佈會前用手揉自己的臉，這樣一來我就能夠很愉快地接受採訪，而不會表現出絲毫的緊張。他說我太重視新聞發佈會了，並且指導我「面無表情地走進去，不帶有一絲情感。如果你的表情像個死人一樣，這對記者們來說是致命的。因為他們都在尋找弱點」。我把他的話謹記在心，後來在出席發佈會前我總會揉揉自己的臉。但是要想保證面無表情，說起來容易，做起來難。我至今仍為喬治·沃克·布什在「9·11」恐怖襲擊那天得知消息後那張面無表情的臉感到驚奇，他當時正在幼兒園的一間教室裡面對著華盛頓的記者團。我不認為自己能夠做到那樣鎮定自若。無論我怎樣努力，我的情感和肢體語言還是會受到環境的影響。如果事情不盡如人意，難免會做出苦相或是緊閉嘴唇，而反之，如果我們剛剛擊敗了對手，則很有必要表現得不太過自信或自鳴得意。不管怎樣，我發現自信對於球員真的很重要。我還記得多爾蒂給我的另一個忠告。他說：「你必須毫髮無損地走出每一次的新聞發佈會。」
有時我會非常沮喪，這時我會選擇迴避媒體，因為我怕自己會對裁判或者助理裁判進行評論，而這很可能給我惹上麻煩。2013年3月，曼聯隊在歐洲冠軍杯16強第二輪的比賽中輸給了皇家馬德里，就是因為裁判庫涅特·卡吉爾（Cuneyt Cakir）的一次匪夷所思的判罰，他以納尼對一名球員犯規為由將其罰下了，而他自己甚至都沒看見。當時我簡直是發了狂。我知道記者們早已在新聞發佈室裡等著我了，他們一個個肯定像鬥牛士一樣，揮舞著紅色披風，但是我是不會冒著跟他們每個人翻臉的危險而出席的。我讓邁克·費蘭代我出面來解決裁判這次荒謬的判罰。我知道在那樣一個夜晚，我會破壞掉自己的規矩，犯下低級的錯誤，那就是直接回答記者們的問題。
對我來說，執教生涯中的大部分時間不用去應付那些社會媒體，這是很幸運的。通過Twitter、Facebook或Instagram來追蹤曼聯新聞的球迷要比那些通過《太陽報》和《每日鏡報》的球迷多得多。我敢打賭，那些年輕的教練甚至已經開始躲開那些主流報紙，跳過那些大型的、正式的新聞發佈會，開始與球迷們直接交流了。他們說你可能需要一副厚臉皮來面對Twitter上的辱罵。雖然你需要面對來自各方的惡語相加，拋開那些謾罵之詞，這樣做並不會比面對報紙和電視評論員差很多。至少這種社交網絡給你提供了一個可以精確控制自己想要傳達的信息的平台，一種回答問題的途徑，雖然偶爾會出現一些意想不到的反對意見。無論媒體是如何不留情面，無論我拒絕回答了多少問題，在我們輸球之後，相比於記者們的苛刻，我對自己更為嚴厲。如果我們輸掉了比賽，這對我的影響比任何人都大。記者們寫完他們的專欄就可以跑去酒吧了，而我不得不找出失利的原因並制訂解決方案。
退休之後，我開始觀察其他教練應對媒體的手段。我很喜歡這麼做，因為我想知道自己是否能夠提供幫助。我偶爾也會打電話給他們，給他們一些建議。上個賽季，萊斯特城隊在英超聯賽中墊底，我給他們的教練尼格爾·皮爾遜（Nigel Pearson）打了電話，告訴他過於放鬆和自信了。我告訴他要表現出自己的關心，並且不要看起來那麼脆弱。相比之下，當我跟伯恩利隊（Burnley）的主教練肖恩·戴徹通話時，我試著安慰他，因為他們也度過了一個艱難的賽季。肖恩經常會跟記者們開一些小玩笑，他會重申他的球隊有多麼努力。雖然我並非不注意他所表達的觀點，但是他一直努力傳達著一種信心。上個賽季，當阿蘭·帕杜離開紐卡斯爾聯隊去執教水晶宮隊之前，我也主動向他提出了建議。我問他：「你怎麼了？你不再跟別人爭辯了。你放棄了。你認輸了。如果你想保住自己的工作，開始做一回自己吧！」幾周後他給我回電話說：「謝謝你。」他大可不必這麼做。我知道這份工作很難做，我一直很樂於幫助其他教練。
