應該為一部分人做一個網站。給所有人做的網站，通常所有人都會認為這個網站跟自己沒關係。
再好的產品也得去推廣。盡善盡美的產品，殺手級應用，人見人愛。但事實上，沒有必要。先做出滿足用戶核心需求的功能，其他的可以在用戶使用中快速迭代，改善。使用的人多了，應用就好用了。
不要盲目地自我創新，該學習別人就學習。毫無疑問，他們模仿了Facebook，在節省成本的同時，有了當時一流的UI體驗。
對資本的看法不要太過理想化了。應該更早地接觸資本，降低姿態，做一些妥協。
必須和信任的人一起創業，唯有信任才能在遇到低潮的情況下，團隊依舊堅持穩固。在王興後來的創業經歷裡，這一點得到特別地驗證。
趨勢是最好的創業夥伴
2003年冬天，在美國讀博的王興向導師請了一個長假，回國創業。在此之前，他寫郵件給自己的同學，描述了當時美國SNS的發展情況和前景：2002年，第一個基於朋友圈的社交網站Friendster創立；2003年7月，湯姆·安德森和克裡斯·德沃菲創立Myspace，在2004年到2005年，這家公司是世界上最火的社交網站，2005年被默多克的新聞集團以5.8億美元買下。
清華大學科技創業協會第一任會長慕巖（現百合網聯合創始人、副總裁）在水木清華創業版發佈了一篇有關SNS的文章，這可能是國內第一個引進SNS概念的。就在2003年11月，王興打電話給他的本科室友、在中科院讀研究生的王慧文，說：美國這邊SNS很火，國內慕巖也搞了一個。王慧文又重新將慕巖寫的文章翻出來看。
12月，王興歸國創業。在清華大學讀本科的時候，他表現平平，並未展現出什麼登高一呼應者雲集的領袖特質。他所能找到的創業夥伴是自己的大學同學王慧文和中學同學賴斌強。王慧文和王興同住一個宿舍，兩人都對電子工程專業課沒什麼興趣，喜歡在一起聊創業與互聯網。其他室友也不怎麼摻和他們的聊天——這兩個怪人無所事事的，聊一些不切實際的做什麼呢？
王慧文在中學時代是標準的學霸，但是王慧文同時認為自己是中國教育的典型失敗案例，上大學後徹底厭倦了讀書考試這套程序化的「好學生」路線，走向了學霸的反面，隨性而為，成為學渣，熱衷打遊戲上網，在天津讀大學的賴斌強每學期會來北京幾次，就借宿王慧文的床，因為王慧文晚上不睡覺，通宵打遊戲。
1998年，王興和王慧文合買了電腦，這剛好趕上了中國互聯網起步的時代。王興至今都還記得「整個世界在自己指尖上」的奇妙感覺。當時上網的人不多，網上很多內容都是業內人討論互聯網這個行業。王慧文記得，討論電商的時候，有人說，電商面臨的三大障礙是信用障礙、支付障礙、物流障礙。住在清華大學26號樓619室的王興和王慧文，跑到樓頂討論三大障礙如何解決。
迷戀遊戲的時候，王慧文覺得遊戲做得不夠好，想自己學編程做遊戲。王興告訴他，他高中的時候想過做程序員，現在改變想法了，想創業。對於創業這事，王興是想得比較早的，與其說他是計算機愛好者，不如說他是創業愛好者。王興後來說：「我不是把創業本身當作一個特怎麼樣的事情，這只是我選擇的生活方式。我沒有考慮過如果沒有創業會怎麼樣的問題。創業像是被閃電擊中的感覺，非幹不可。」
當時，他們對創業充滿好奇心，但是對是否下手做這件事、如何下手沒有那麼堅定的念頭。
在保送中科院研究生的時候，王慧文有點兒猶豫，想創業。暑假他回到大連，碰到網上有位中年男子問，想做網站，誰能幫我。王慧文主動承攬下這件事，在見面聊天的時候，他告訴對方自己已經被保送研究生，但不想讀，想創業。這位被他稱作大哥的人問他：「你想好做什麼了嗎？」王慧文回答：「沒有想得特別清楚，就是想創業。」大哥就告訴他：「你現在這個情況是不能創業的，你應該想清楚了，有合適機會再創業比較好，現在創業找不到合適的事做，就漂著，容易廢了。」
聽取了大哥意見的王慧文去讀研究生了，但他已經打定主意創業，沒有那麼認真讀書，也不像本科時那麼散亂，今天有興趣編程就編程，明天有興趣玩遊戲就玩遊戲。讀研究生的時候，他就刻意地做著創業的準備，混創業的論壇，讀商業相關的書，例如《消費者行為學》《引爆流行》《物流管理》等。
他和遠在美國的王興依舊保持著緊密的聯繫。2002年夏天，王興回國和王慧文聊天，說要創業。他們開始討論做什麼，最早的想法是做可穿戴設備，戴在手腕上，不僅可以測試身體的很多信號，如脈搏、血壓；還能通信，可以傳輸信號。這就要求設備有傳輸系統，還必須做得比較小。由於手總是處於運動狀態，因此傳感器還得防震動。結果他們發現有三大障礙：第一是沒有可靠的傳感器，第二是通信障礙，第三是計算能力。這些在2014年已經不是問題了，但在當時全是問題。
他們還討論過製作定制T恤的網站，很多同學喜歡印有個性化圖案的定制T恤。在做市場調研的時候，一位T恤印刷的老闆告訴王慧文，印刷廠的產能已經飽和了，盛大遊戲定制T恤，10萬件起印。王慧文感歎：哇，盛大遊戲做得這麼牛啊！
對於王興和王慧文來說，2003年冬天中斷學業創業是一件順理成章的事，他們已經為這件事討論了很多年了。他們是重度互聯網使用者，看到美國互聯網已經從泡沫破滅的低谷中走出來了，而當時中國還在坑底，很多人說做互聯網不靠譜。他們覺得，互聯網是有價值、有前途的行業，美國已經明顯回溫，國內還沒有跡象，但是等有跡象的時候再出手，可能就晚了，尤其是他們什麼資源都沒有，編程也不精通。
他們把准了時代的脈搏。順應時代的趨勢創業，是舒服的創業，容易事半功倍；如果違背時代的趨勢，那創業是擰巴的，事倍功半。
團隊決定生死
2004年3月，他們在清華大學附近的海豐園租了一套130平方米的房間開始創業。在30平方米左右的客廳裡擺了3張桌子，每人一張桌子，面對面工作。每人一個臥室，睡的是一百多元一張的折疊床。
王興的中學同學賴斌強加入了這個「不老實讀書、不好好工作、整天盡瞎折騰」的團隊。賴斌強是這三人中唯一一個計算機專業出身的，本科畢業之後去了北電網絡工作。工作兩年多，他也面臨著職業規劃下一步怎麼走的問題，如果繼續在北電干，每天做的事不怎麼來勁兒，花3個月時間，最終就改了幾行代碼，還賣了幾十萬美元。「大家心裡都有朦朧的創業想法，創業是遲早的事。如果沒有引爆的話，可能會遲幾年才發生。」賴斌強說。王興的回國成為這群夥伴共同創業的引爆點。
其實對一個年輕的創業者來說，他的合夥人的選擇範圍並不大，通常就是同學或者同事。因為這兩者是平常能夠高頻率接觸到的人，只有高頻率的接觸，才能比較好地瞭解彼此。其他關係很難建立起深厚的信任。在團隊小的時候，基於私人關係的信任很重要，因為創業起步很難，一無所有，白手起家，挫折重重。只有彼此信任，才能互相扶助，邁過難關。
自然，在團隊的擴張過程中，這種純粹的個人關係建起的紐帶會逐漸淡化，維繫團隊的紐帶逐漸演化成明確的遊戲規則，以及共同的理念、價值觀和夢想。
賴斌強辭去在廣東的工作，將東西搬到北京海豐園，屁股還沒坐穩，就問產品怎麼樣了，我們先看一看。王興和王慧文說：「現在還沒有呢，我們在學編程。」
這裡需要說的是，王興是比較少花時間在編程上的，王慧文後來理解王興為什麼要拉著他創業。一方面是，王慧文也是創業愛好者；另一方面，上實驗類課程時，他們倆搭檔，常常是王興出主意，王慧文動手。「王興的父親是企業家，做企業家沒必要事事躬親。我是農民的兒子，我的出身給我留下的印記是，我得認認真真地幹活。」
賴斌強來了之後就負責前端代碼，而王慧文負責後端代碼。王興被解放出來，觀察外部世界的情況，去瞭解這個世界上產品的變化、市場的變化。
王興不參與編程，王慧文和賴斌強對此沒有任何抱怨。他們知道，這是團隊必須做的事，無論如何，必須有一個人不能陷入日常技術工作裡。大家都埋頭做技術，就沒有機會關注外部世界，會跟這個世界脫節，創造出來的產品只是滿足假想中的需求，也會錯失可能會發生的時代的大趨勢。
王興能夠多次抓住互聯網的潮流，除了跟王興本人的思維方式有關，還與三個人一開始的分工方式——讓他從煩瑣細碎的技術活兒裡解放出來——有關。
這是三個人第一次創業，不過他們看了很多有關創業的文章，吸取了前輩們的很多教訓，瞭解了很多創業的禁忌。
有篇文章講的是，為什麼團隊看起來很好，結果做砸了。那是一個家電行業的創業團隊，成員原先都在一家公司裡做高管，由於公司老大的進取心變淡了，大家有點兒鬱悶，說要不我們這幫人就一起出來做，重起爐灶，一個負責技術，一個負責市場，一個負責資本融資，一個負責渠道。這個組合聽起來很好，結果團隊解散了，公司倒閉了。
倒閉的原因是，每個人對創業這件事能扛多久，沒有確定一個希望值。兄弟們一年不賺錢能不能行？兩年不賺錢能不能行？十年不能賺錢行不行呢？有的人能扛很久，有的人扛不了那麼久。
相似的還有蘋果三位創始人的故事。1976年，蘋果創立時，史蒂夫·喬布斯21歲，史蒂夫·沃茲尼亞克26歲，羅納德·韋恩42歲。韋恩很早就退出了創業團隊，他年紀大、有孩子、有家要靠他養活，他和喬布斯、沃茲尼亞克的抗風險能力不一樣。
當時在水木清華BBS創業版，王興他們學到了很多東西。有些人轉發的一些有真知灼見的文章，讓他們對創業有了一些基礎認知。
王興他們還在清華讀書的時候，就有創業團隊成名，但後來沒做好。有人就寫文章分析他們為什麼沒做好，其中一個原因是創始人股份比例一模一樣。大家就知道了，一個創業團隊裡必須有大股東，必須有能拍板的人。
他們從別人的案例裡學到了很多，知道在合夥過程中會出現哪些問題，該怎麼合夥，錢該怎麼算，個人的付出該怎麼算，如何避免大家分道揚鑣。很多團隊散伙是因為分錢不均，不歡而散。
王興等人意識到，合夥人碰到分歧時該怎麼解決，就是確立公司治理結構的重要依據，大家「願賭服輸」。什麼事情誰決定，歸根結底由CEO決定，這就是遊戲規則，大家得認。
從後來十年的發展來看，一開始這個只有三名成員的小團隊，就做對了一件事。後來擴張到數千人的美團網也受益於這筆精神財富的遺澤。那就是尊重遊戲規則的理念。
王興他們的啟動資金是30萬元。王興大概出了十多萬元，王慧文和賴斌強各出了幾萬元，三個人將每個人的工資折算進去，加一下，除一下，算出各自股份比例。王興是大股東。
王慧文家庭條件不好，讀中科院研究生的時候每個月實驗室發1400元，他花錢大手大腳，退學的時候賬戶上只有2000元。他找同學借了五六萬元做股本。「我從來沒有想過，自己手上只有2000元就跑去創業，膽子很大，我是安全感很強的人。」
從2003年到2006年，創業3年，王慧文前前後後借了20萬元。我問他：「為什麼大家願意借給你錢？」他回答：「因為讀書的時候，我非常勤奮，所以很多人覺得這個人不會成為騙子。勤奮的人不會成為騙子。即使做一件事欠了別人很多錢，他也可以通過勤奮的方式掙錢把錢還掉，不管是幹什麼辛苦的活兒。」
王慧文家庭條件不好，花錢心裡沒數，出的錢還是借的。王興則相反，家庭條件很好，花錢節省。他的第一筆創業資金來自在國外讀研究生時省下來的獎學金。王興的父親王苗跟我說過，在美國理發一次要30美元，王興覺得太貴了，買了理發工具，自己給自己理髮，還把理發的照片發給父母看。
這是王興、王慧文和賴斌強的第一次創業。由於他們比較好學，從別人的創業經歷裡吸取了不少經驗教訓，他們很多東西還是搞得像模像樣，比較正規的。這個團隊一直沒有散，就是因為很多事情做得有章法，按規矩來。
就像他們把王興解放出來看外部的世界，就是因為他們看了很多資料，知道技術創業很難成功的原因是東西賣不出去，不符合市場需求。這讓他們形成了觀念，合夥創業要有分工，一定要有人專注外部世界。
人如何有長遠的眼光？你不天天觀察外面的世界，只顧埋頭幹活兒，哪裡來的眼光呢？
校內網的誕生：引領SNS浪潮
海豐園的房間沒有暖氣，冬天只有小小的取暖器供暖，不頂事。王慧文說：「關於海豐園的回憶，阿賴的第一印象是冷。」
除了冬天有點兒難熬，他們過得很快樂。王慧文說他們是「典型的無產階級，沒有什麼可失去的，心態非常好」。他們每天晚上做到一兩點鐘，早晨八九點起來，牙都不刷直接幹活兒，中午餓了再去刷牙吃午飯，每個週末會有一天去爬山，另一天就討論手頭做的東西。
當時六度空間理論很流行，按這理論，你只要通過六個人的關係，就能找到你想要找的任何人。那時候，王興他們對SNS的理解就停留在六度空間理論上，比較教條，沒有很深入地去理解社交平台。
開始，他們考慮如何獲得種子用戶。他們希望通過獲得手機裡儲存的手機號碼來建立用戶關係，有點兒類似於今天的微信，可以提示你存的手機號碼裡哪些人擁有微信。但他們根本沒有實力做這件事。他們又開始研究如何讓用戶使用手機掃瞄名片，這樣就可以獲取人與人之間的聯繫關係。當時掃瞄識別技術不行，手機性能也不好，所以這事的難度很大，於是放棄了這個辦法。最後，他們還是選擇了做簡單社區的方向，通過郵箱註冊，登錄網站，邀請好友加入，這就是「多多友」。
由於這個團隊的技術不靠譜，直到2004年9月，第一個產品社交網站「多多友」才上線。多多友沒收到什麼好的反響，於是他們開始嘗試別的項目：活動邀請網站「電邀」、替海外遊子打印照片寄給國內家長的網站「遊子圖」、拼音輸入法just input、wap中繼站（wapj.cn）……
從2004年9月到2005年9月，項目換來換去，平均兩個月一個。他們一邊做一邊看，很多東西做出來發現不太對，有的甚至還沒做完就發現方向不對。
可以說，在2005年下半年前，這三人處於創業蜜月期，每月拿著1000元做生活費就過得很開心，生活充滿幻想。到2005年下半年，這個創業團隊士氣低落。夜深人靜的時候，賴斌強躺在床上想著創業的事，有點兒著急。他們陷入了迷茫，腦子裡有隱隱約約的前進方向，但怎麼試都沒有什麼反應，明明知道前面有一個金礦，這裡挖挖，那裡挖挖，都沒挖出金子來。
2005年，對於王慧文來說，家裡還發生了一件很重要的事：家裡人眼巴巴地指望出一個博士，結果王慧文回家說自己退學了，這對家裡人打擊很大，爺爺氣病了，查出得了癌症，卻不讓他知道。家裡條件不好，又要給爺爺治病，經濟壓力大。王慧文創業兩年，手裡一分錢沒有，親人治病需要錢，這是現實的問題。他借了一筆錢幫爺爺做了手術，手術很成功。這事對王慧文影響很大，覺得自己不太靠譜：幸虧手術做得及時，治病不需要太多錢，如果需要很多錢的話，就完蛋了。王慧文有點兒危機感了。這時候，團隊也開始有點兒動搖了。
2004年起步的SNS，當時國內有二三十家，發展都不理想，2005年網上有一股反思SNS的思潮：是不是SNS不適合中國人？美國人開放，才會把照片貼到網上去。中國人保守，注重隱私，把自己照片貼到網上，讓別人指指點點，多不像話啊。這個東西可能在中國沒有前途。
到底SNS有沒有前途，王興他們不懷疑這件事。
第一，他們本身就是鐵桿的社區用戶。讀書的時候就熱衷於在BBS上吵架。BBS上也出現了各種各樣的東西，例如一個人吵不過另一個人，就註冊一個馬甲幫自己吵。後來演變成，註冊馬甲偽裝成敵人跟自己吵，水平表現得很差，把敵人的形象拉低。這些經歷幫助他們瞭解互聯網上的社區是怎麼樣的，對他們做社交網站幫助很大。
第二，他們意識到自己做錯了一件事，只開發產品，沒有市場推廣。他們看到美國很多產品一下子火起來了，認為產品本身做好了就會火，不需要推廣。反思的時候，他們形成認知：再好的產品也得去推廣。在此之前，他們一直覺得應該做出一款盡善盡美的產品，一推出來就是殺手級應用，人見人愛。事實上，沒有必要做出殺手級應用，先做出滿足用戶核心需求的功能，其他的可以在用戶使用中快速迭代、改善。使用的人多了，應用就好用了。
第三，用戶定位不清晰。他們做的網站是給所有人做的，結果導致所有人認為這個網站跟自己沒關係。他們應該為一部分人做一個網站。
2013年的王興決定做一件事，是把所有東西考慮清楚再去討論能不能做。但在2005年不是這樣的，他還是很稚嫩的創業者，生活經驗不豐富，當時只懂校園，就做針對校園用戶的網站。
1999年陳一舟創辦的ChinaRen在學校進行推廣，那時王興他們正在上大學，因此他們對網站推廣能給學生帶來什麼樣的影響有親身體會。如果有人告訴剛上大學的學生，有個網站很多人在用，學生是不會無動於衷的。
王興他們翻看多多友的數據，發現用戶以一週一次的頻率訪問網站。他們開始琢磨這個問題：多多友上什麼東西都沒有，為什麼用戶還一周來一次？他們覺得自己找到了答案：因為這些用戶是被自己朋友邀請來的，或者邀請自己朋友來這個網站，每週登錄網站看看自己真實生活中的朋友在做什麼，互相留個言，發個私信。
在互聯網反思SNS的思潮裡，很多人也討論SNS到底是陌生人社交還是熟人社交。很多人覺得是陌生人社交，上網是為了認識不認識的人。但王興他們覺得應該做一個熟人社交的網站。這就是他們做出的最重要的決策：做一個基於真實關係的社交網站。
今天看來，這是順其自然的決定，但在當時是不同尋常的。當時有一句話很流行，在互聯網上你不知道跟你聊天的，是一個人還是一隻狗。那時候，中國互聯網用戶還沒養成在互聯網上留下真實信息的習慣。
王興他們做出這樣的決定，不僅僅是自己觀察到的數據，還有個重要原因是當時已經有一個基於真實信息的社區網站了，只是沒有大張旗鼓地宣傳這一個點。那就是前文提到的陳一舟的ChinaRen。這家網站讓他們意識到，在網上留真實姓名不是問題，問題在於，你有沒有什麼東西讓用戶覺得留下真實姓名是有價值的。ChinaRen是基於班級同學關係做出的網站，這個環境讓大家主動自覺地留下真名實姓。只是ChinaRen做產品的人並沒有清晰地意識到這個主張。
如何讓大家覺得該留下真實信息，王興他們在做校內網的時候始終圍繞著這個問題來做。
還有，這次要進行推廣，別瞎改產品，能用就行。
從時間線上來說，是這樣的：2004年2月4日，Facebook成立，僅向哈佛學生開放註冊。2005年上半年，王興三人開始討論要不要做校園SNS，年中發現Facebook的存在，看起來還不錯。不過，那個時候最火的社交網站還是Myspace。誰也沒有預料到Myspace的沒落，以及Facebook席捲全球的火爆。2005年下半年，他們決定試著模仿Facebook做一個校園SNS網站。他們在多多友的基礎上，重新進行了改版。
2005年12月8日，校內網正式上線。這一次，他們挖到了金礦。
推廣大戰
做校內網的時候，王興的創業團隊開始擴大。第四名員工是楊俊，他是王興和王慧文在清華大學的師弟，休學加入校內網。楊俊第一次去海豐園，第一個反應是，這是做公司的嗎？他也是第一次接觸在民宅裡創業。然而他轉念一想，為什麼不可以呀？關鍵是能幹活兒。
楊俊也是創業愛好者，他先跟另一個清華的創業團隊參加清華大學創業大賽，獲得了投資，但因為團隊內訌而解散。後來他經人介紹，結識了王興。
他覺得王興有極客范兒，是典型的工科男，當時就擁有人體工程學鍵盤，不擅長交流，在意圖標設計是圓角還是方形的，糾結校內網頁面大小，而當時很多電腦還是600像素×800像素的分辨率，1024像素的很少。
楊俊後來跟隨王興參與了飯否網、美團網。他說：「王興對創業非常執著，不輕言放棄，是創業團隊的主心骨，抵禦了很多風浪。他受西方思想影響比較深，一個是相信民主自由，一個是注重邏輯分析，凡事要想得清楚才動手。我想得沒那麼多，做事執行力強。現在回想起來，校內網是這樣，美團網也是這樣。」王慧文認為楊俊的加入是這個團隊的一個重大轉折，為這個團隊注入了強大的線下執行力，這一點不論在校內還是在美團都至關重要。
在楊俊眼裡，賴斌強成熟穩重，氣質不像編程的；王慧文則挺像程序員，黑白顛倒地過日子。就像上一節提到的，他們把王興解放出來，專注外部世界。當時的分工是這樣的：王興負責產品設計和研究，以及外聯的工作；王慧文負責後端代碼；賴斌強負責前端代碼、工商稅務以及校內網早期的推廣。
海豐園離學校遠，不好做推廣，這個創業團隊搬到了五道口華清嘉園20號樓1806室。這裡既當辦公室又當宿舍。
這是一個純工科的團隊，之前一直致力於研發產品而逃避推廣，當認定要走推廣路線的時候，他們反而迸發出了強大的營銷創造力和執行力，他們的推廣創意既非常接地氣，又跟產品本身結合緊密。
校內網的推廣，全來自這些人樸素的生活經驗。第一次推廣的創意來自王興——清華電子系學生節門票抽獎活動。電子系是王興和王慧文的專業，是擁有上千人的大系，由於禮堂只能容納幾百人，每逢學生節，一票難求，通常一個6人寢室只能分得兩張票。校內網贊助電子系學生節活動，1000元換來100張票，拿著這些票在校內網上做抽獎。他們不僅做了個抽獎，為了吻合他們要做真實關係社區的定位，在抽獎中要求註冊者必須填寫郵箱、姓名、專業，上傳頭像，信息必須都是真實的。這一下，拉來了800多個真實用戶，都是清華電子系的學生。
可是，電子系學生有自己的BBS板塊，為什麼要來你這裡交流呢？他們啟動了第二輪推廣，這個創意來自賴斌強。王興他們拉了三十來位朋友，在晚自習的時候衝進教室，迅速在黑板上寫上校內網的宣傳語「大學四年你有幾個朋友？」和校內網域名，趁著自習的學生未反應過來的時候趕緊閃掉。這樣，吸引了兩三百人，網站用戶有了1000人，發展陷入停頓。
這裡需要插入一件事。校內網推出的時候，沒錢請設計師，直接複製了Facebook的UI（User Interface，用戶界面）。抄襲是校內網的一個污點，毫無疑問。有人在網上寫文章罵他們抄襲Facebook，結果這篇文章被紅杉資本的人看到了。
一天早晨8點，王興敲響王慧文臥室的門。王慧文睡眼惺忪地問王興，什麼事。王興告訴他和賴斌強，紅杉資本打電話來找他們，讓他們準備一下商業計劃書，去紅杉辦公室談一談。紅杉資本是美國最大的風險投資，投過Google、蘋果、雅虎。
這三位愣得一塌糊塗的年輕人，匆匆寫了一頁紙的商業計劃書，但在出租車上給丟了，於是又在紅杉會議室臨時寫了一份。紅杉的投資人問他們，你們怎麼做推廣。事實上，他們也沒有任何思路，但也不能回答沒思路做推廣，就回答：學生快放假了，準備搞個活動。
回來之後，王興他們就開始研究推廣。總不能跟投資商說說就沒下文了吧？執行力是必須有的。
他們憋在屋子裡想了好些天，沒想出什麼好主意。乾脆去清華西門吃烤翅，這時王慧文想到了第三個創意：賴斌強常常租一輛大巴，組織朋友爬山，這次他們可以租大巴將學生從學校送到火車站。當時北京沒有那麼多地鐵，火車時間點也不方便，很多學生需要半夜去火車站，等到凌晨3點上火車。
校內網發起了這場活動：清華、北大、人大三所學校的學生，在校內網註冊賬號，為了安全起見，必須上傳真實頭像，填寫真實資料，名字、學校、專業，填寫哪一天哪個時刻到哪個火車站，同一時刻同一地點的，湊夠50人就發車。為了早點兒湊滿50人，學生主動到處宣傳，拉老鄉註冊。報名同一趟大巴的，還沒上大巴就知道同車的有誰，有些男生為了跟一位女生認識，哪怕不坐火車也坐大巴去火車站。
大巴租金500元一天，花了1.4萬元，校內網弄來8000名新用戶。這些種子用戶，跨學校、跨專業，男女都有，同學們逐漸開始在這個網站上互動起來。後來，校內網的推廣宣傳詞就變了，改為宣稱網站有多少清華用戶、北大用戶、人大用戶。當時學生市場有金字塔向下輻射的現象，對頂尖學校大家有趨同心理。
為了推廣，他們還想出種種點子，例如印上54個大學校徽的撲克牌。他們覺得學生在回家途中要打牌，在宿舍也要打牌，可以一拖四地推廣宣傳。當時已經找到做撲克牌的廠家，要麼在廊坊做，要麼在山東做。後來盤算從設計到印刷再到把它拉過來，成本太高了，便放棄了這個點子。
賴斌強負責組織大巴活動，楊俊負責貼海報。學校是非常適合做營銷的地方，人員高度集中，對新鮮事物感興趣，成本也低。因為打印彩色海報很貴，幾元一張，校內網找來阿目眼鏡贊助，在海報上留下阿目眼鏡的廣告。楊俊在清華北大人大校園裡四處貼海報。煎餅攤上的玻璃、自習室的黑板、宿舍樓的宣傳欄，到處都留下校內網的痕跡。
2006年1月，校內網加入第四所學校——北京航空航天大學。當時的海報是主題營銷，針對每個學校的特點進行設計，北航管理嚴格，接近半軍事化管理，生活比較枯燥，因此海報主題就是：你考完試了，是不是該找個地方放鬆放鬆？在北航貼海報的是楊俊和王興，結果被樓管給抓住了，沒收了海報。他們跟樓管說了好多好話都不管用，又鬱悶地返回公司重新拿海報。
校內網還採用校園大使的辦法進行線下推廣，在學校裡尋找喜歡校內網的學生，任命他為校內網校園大使，給一些經費，負責校內網在該校的推廣。楊俊負責校園大使的招聘，在每個學校的BBS上借同學的賬號發帖，招徠校園大使。校園大使負責該校園的海報招貼、BBS發帖、QQ群裡發言推廣，每個新用戶註冊可以讓校園大使獲得五六毛錢的收入。
2006年春節後，編程的量越來越大，王慧文和賴斌強幹不過來了。公司增加第六位員工：付棟平。他是王興、王慧文的清華同班同學，1981年出生，比他們小兩三歲，總是跟著王慧文打遊戲，成績在班上吊車尾。他原來也不是做互聯網的，就跟著王慧文學開發。
大一開班會，大家聊對大學生活有什麼想法，王興的回答「修身齊家治國平天下」給付棟平留下很深的印象，後來付棟平再跟王興聊起這件事，後者卻沒有任何印象。
付棟平用幾個月的工資抵了入股資金，成了校內網的一個小股東。校內網每個人都有工資，剛好夠基本生活開支。有些創業公司的合夥人和員工不拿工資做事，希望在短時間內解決當前的問題，很快出成績。王興不是，他希望解決一個長期的問題，公司可能需要花費更長久的時間，不希望大家在創業過程中生活太過有壓力。
2006年3月，清華大學電機系的一個小社團找到校內網。他們以為校內網很有錢，想拉贊助3000元拍DV，可以在片尾打出校內網贊助。大家看了這麼多年的片子，誰會看片尾的贊助商名單？因此，王慧文提出要求做植入廣告。
學生想出來的創意是，男主角打開電腦，在校內網上點來點去，女主角打電話來：「你在幹嗎呢？」男主角回答：「我在做作業呢。」女主角說：「別騙我了，你在校內網看美眉吧？」
王興和王慧文讀本科的時候，在清華登山協會待過一段時間，有次做活動，他倆到校外找企業贊助4000元，結果失敗了。這次失敗經歷讓他們瞭解到原來學生去拉贊助是很難的。4000元對學生來說是一筆很大的錢，可以為了這4000元幫企業做很多事。
DV拍出來了，這部叫作《慕遙東南飛》的片子水平一般，上百位校園大使在學校BBS上發力推廣，結果效果非常好，到五一前，校內網流量漲了一倍，導致服務器總是宕機。之後的3個月，王慧文天天都在熬夜改代碼。
王興他們感覺這次產品做對了。用戶量在上升，身邊的朋友也迅速做出反應。一位94級的師兄唐陽也在創業，跟他們偶爾有交流，看了校內網之後就經常找他們吃飯聊天兒，投了一點兒錢到校內網，成為他們第一個天使投資人。
其實，如果東西感覺對了，周圍的人比你更敏感。
競爭對手也蜂擁而來。校內網的班底是清華人，2006年年初各個學校都有人做校園SNS。畢業於北大的沈文博做了「底片網」，一度讓校內網緊張，後來因為推廣跟不上，發展就不行了。復旦的做了「飽蠹」，人大的做了eDorm，北航的做了looface，中山大學做了億友，李肇星的兒子從哈佛歸來做了dorm99，耶魯MBA的張帆夫婦做了「占座網」，斯坦福博士做了「課間操」。
另外，陳一舟的千橡做了5Q網，占座網和5Q網是校內網的主要競爭對手。
張帆原是億郵的創始人，將自己搭建的郵件系統賣給大專院校，積累了廣泛的政府資源和教育資源。這是他們能拿到紅杉投資的一個重要原因，占座網走自上而下的路線，跟共青團和校團委聯合做活動，網站上還有一些評比明星學生的活動。而校內網以及其他網站走自下而上的民間路線。不過，在講究平等、開放、自由的互聯網時代，民間路線更接地氣，容易被接受。
校內網和賣書的電商網站ChinaPub聯合做活動——一萬本書送給愛書的你。ChinaPub的書大部分是教材，和校內網用戶契合。
這個時候，5Q網也搞了一個註冊5Q送雞腿的經典營銷活動。校內網送書，5Q網送雞腿，這是陽春白雪和下里巴人的對決，校內網做推廣活動的楊俊心裡也有點兒虛，自己都想去領雞腿咬兩口，足見這活動的吸引力有多大。那時候，學校的食堂門口排老長的隊伍，都是領雞腿的，轟動一時。
不過，校內網的用戶活躍度一向比5Q網高一兩個數量級。因為校內網奉行拿來主義，按照Facebook的UI做自己的網站，用戶體驗好。5Q網當時更注重自我創新，做了一套全新的UI，可是不利於用戶互動，它做網頁版的聊天系統，有點兒類似現在網頁版的微信，很炫，但對瀏覽器、網速的要求高，而學校網速一向不怎麼樣，人稍微多一點兒聊天系統就卡住了，刷新不了。
這一仗打下來，校內網的人心裡也有點兒虛了，第一次見到如此大規模的投入。雖然市場不是說後來者用錢就能砸出來的，但是，校內網需要贏得這場競爭，需要錢，很多很多的錢。
資金之厄：王興為什麼沒能融到錢
校內網的用戶成本大概是一元錢一個用戶，獲取一百萬用戶，總共花了一百萬元。錢從哪裡來？
最早的啟動資金來自王興、王慧文、賴斌強三人湊的30萬元，有一些同學也投了錢，成了這家公司的小股東。也有來自天使投資人的錢，例如他們的師兄唐陽、亞馬遜前首席科學家韋思岸。韋思岸到中國演講，見了王興他們，將演講收入投入了校內網。
中途王慧文、賴斌強也借錢繼續投入公司，王慧文三年累計在外借了20萬元。王興也找他的父親借了幾十萬元。可以說，校內網一直是零零碎碎地湊錢撐下去的，捉襟見肘。
前面提到了紅杉這家美國最大的風險投資公司找到了校內網，那是2006年年初的事，一直到六七月紅杉才放棄跟校內網的接觸，轉投占座網500萬美元。
知乎（一家問答網站）上有個問題：「2006年的時候，王興的校內網為什麼融不到錢？」站在2014年的時間點上看王興，他是一位極為出色的創業者，戰略方向判斷得准，對產品的感覺也很好，管理水平也不錯。如果他宣佈創業，那絕對是錢找他，而非他找錢。但是，站在2006年的時間點上，你看到的王興是什麼樣的？
那時候的王興只能用青澀來形容。無論是王興本人的講述，還是跟他一起打拼過來的夥伴們的回憶，沒有任何證據表明，王興當時對校內網的認知是有一套自己的理論。他對互聯網的認知，基本還停留在表層，照搬別人的理論（六度空間理論），加上自身樸素的生活經驗（他本身就是重度社區使用者）。
這跟美團網時期的王興不可同日而語。美團網能夠在5000家團購網站裡脫穎而出，殺出一條血路，是因為做對的事比別人多，犯的錯比別人少。而這全基於王興本人對團購這一商業模式的深刻洞察。他對團購的理解，在業內是數一數二的水平，這讓他正確地把控著美團網的戰略方向。美團網小錯不斷，大錯不犯，才取得了階段性勝利。
紅杉的投資人問王興他們，校內網怎麼賺錢。他們沒有想清楚，回答含糊：「網站跟地理位置有關，可以做廣告投放。」當時，誰能想得到SNS網站靠遊戲賺錢呢？王興他們沒有想到，所以他們的回答，別說投資人，連他們自己都不滿意。
對於這個問題，王慧文心中第一反應是不屑，快速增長擁有大量用戶，將來賺錢的辦法一定會有，沒必要討論這個問題。
投資人問到你們打算怎麼推廣。他們的答案是學生快放假了，準備做點兒活動吧。投資人回答：「好吧，那你們回去做吧。」
談到價錢的時候，他們開出了數百萬美元的價格。投資人說：「你這價錢開得不低啊。」他們回答：「再等段時間，我們就更高了。」
王興是內心驕傲、外表溫和的人，王慧文則是內心驕傲、外表狂妄的人。他們研究過市面上所有競爭對手的產品，認為自己的產品是最好的，肯定能打敗它們，這是他們狂妄的底氣。但是這幾位年輕創業者，一群生瓜蛋子，並未能在投資人面前清晰地表達自己的想法，未能證明自己是最好的。
你看，王興本人也好，他身邊的創業夥伴也好，要麼是毫無工作經驗，要麼只工作了兩三年，基本都是半途轉行學編程的，沒有技術高手。市場的運營和推廣也沒有成熟的體系。至於管理，他們的經驗更不足。
美團網負責移動的副總裁陳亮是王興的中學同學，也是校內網的早期員工，比付棟平晚一點兒進入校內網，他是專門做工程師的。校內網一直在華清嘉園的民居裡辦公，十來個人聚在客廳裡。當時講究民主，每天晚上都在一起開會，每個人對產品、對推廣都有不同的看法，在會上意見碰撞。在校內網後期陳亮就感覺比較灰心，因為每天都在爭吵，每決定一件事都需要大家去發表意見，好處是大家都有參與感，壞處就是沒有人拍板，效率比較低。
陳亮是做研發的，看著推廣部門的人每天在客廳這個敞開的公共空間裡吵架，由於責權不明確，沒說清楚到底誰聽誰的，沒有定下匯報關係，推廣的人一吵架就去找王慧文溝通。陳亮就比較失望，對這個團隊的能力沒有信心，覺得這個團隊很多事搞不定，沒有足夠的資源，也沒有足夠的錢。他對王興說：「公司大了沒有意思，幾個人的時候效率很高，能快速解決問題，人員增加了，效率卻變低了。我喜歡小團隊，不喜歡大公司。」事實上，直至校內網賣出，整個團隊也才14個人。
當時的王興不懂管理，沒搞清楚組織結構，責權不清，導致效率不高。
這樣一群生瓜蛋子，一支不知從哪裡冒出來的雜牌軍，能獲得投資人的認同嗎？
慧眼識英雄的投資人畢竟是極少數的。「你要是周鴻禕，說我現在這沒有模式，但將來會有很多用戶，VC（風險投資）也認了。但兩個不靠譜的年輕人這樣說，人家會覺得你在吹牛。」
要知道，周鴻禕這麼說，VC能認的緣故是，周鴻禕用過去十幾年的經歷為自己的判斷提供了信用背書。
在王興尋找投資的時候，陳一舟來了。2006年3月，校內網用戶大概是百來萬，陳一舟開出了千來萬元的收購價格。他說，如果你們不賣，我們可以拿這錢砸到市場上推廣。當然，校內網的這群狂妄的小子被這句話激怒了，拒絕跟陳一舟談。
王興去了美國跟一家投資機構談，簽了投資意向書，融資金額是100萬美元。2006年7月，投資人到中國轉了一圈兒，拜訪了騰訊、千橡等公司。那時候千橡已融資4800萬美元，力撐旗下的5Q網，在人壽大廈豪華寫字樓裡辦公，幾千平方米的辦公室；占座網也有響噹噹的國家政府機關支持。校內網有什麼？一百多平方米的民居，幾張桌子，十幾個人。
之後，投資人問王興：「你們是不是對這個競爭形勢估計得不對？這麼多巨頭要做這個業務，你們就融這一點兒錢？」他提出多找幾家機構合投，多一些錢。王興他們說沒必要，搞那麼多錢沒什麼用，100萬美元就夠了。他們信心十足，想的是100萬美元絕對全滅掉對手，等一年後大家都明白別人都不靠譜的時候，再融1000萬美元。
「這是事實，但別人不信。我們的江湖地位還不足以說一個哪怕是事實的事實讓別人相信。」就算是放在2013年，回憶起這段經歷，王慧文語氣還有點兒憤憤不平。
他們一點兒都不敏感，沒有意識到美國來的投資人心裡有點兒發虛了，即便他們答應多融一點兒錢也有可能不投了。當時投資商少，不像現在遍地投資人，比創業者還多，多不靠譜的創業者也能拿到錢。
投資人回到美國就撤回了投資意向書。這坑了王興他們一把，按照意向書的合約，在雙方簽訂合同前，他們不能再跟別的投資人談，這沒有為後來的融資留出足夠多的時間，對方毀約之後，他們就沒有錢了。
陳一舟依舊在跟王興他們接觸，充滿誠意和耐心。當時的陳一舟，不是巨頭，但有點兒家底，創業過，還見過很多創業的，知道創業團隊容易出問題，他一直在跟進，持之以恆地進行誘惑。2006年9月，他又抬高了收購校內網的價碼。
這次十來個股東聚集在一起討論這件事。王興認為校內網是個好機會，賣了就沒有了，很難再找到這樣的機會。王慧文覺得機會難得，做成的希望很大，而且自己一手做起來的產品很有感情，做砸了也不過是清零再來，強烈反對賣掉。賴斌強比較成熟穩重，不願意背負欠巨債的壓力創業。
楊俊和付棟平都是小股東，隨大流，不賣就繼續干，賣也行。他們更擔心的是王慧文跟賴斌強的感受，害怕大家不能一條心。這次會議的結果是大多數股東堅持不賣，會後又花費了一兩周的時間平息內部矛盾。
耐心的陳一舟過了一陣子又開出了比前面更高的收購價格。大家意識到，再來一次爭論的話，已經有裂痕的團隊會散掉的，只能選擇賣掉網站。在華清嘉園邊上的小餐館裡，王興向所有人宣佈了這個消息，大家都很沉重，不說話。當晚王慧文、賴斌強、陳亮、付棟平、劉丹一起去吃夜宵，大哭一場，全都喝醉了。這是他們的孩子，已經有了一百萬用戶，PV（page view，頁面瀏覽量）大概是當時新浪的十分之一。
王興當場打電話給陳一舟，同意賣出校內網。陳一舟爽快地說，趕早不趕晚，做好決定就趕緊來吧。2006年10月的一個半夜，王興和王慧文趕到人壽大廈簽下了合同。
陳一舟將校內網與5Q合併。2008年，他向軟銀孫正義融資4.3億美元。後校內網改名為人人網，面向全年齡段網民。2011年5月4日，人人網在美國紐交所上市，融資8.5億美元，上市首日市值超過70億美元。
王興說：「校內網融資失敗，我不能將責任歸於外界環境，主要責任還是在我們自己，當時也有對手融資成功。可能和投資人溝通有問題，無法讓對方對我們有信心。」
賣掉校內網：浪費機會遠比錯失機會更讓人刻骨銘心
王興、王慧文、賴斌強、陳亮、付棟平、楊俊……在賣掉校內網之後，有的人選擇了遊玩，有的人選擇了去大公司，有的人繼續和王興一塊兒創業。在經歷了苦哈哈的創業之後，拿著人生的第一桶金，這個創業團隊解散了。
他們是幸運的，很多創業公司到頭來是竹籃打水一場空，投入的金錢、精力、時間沒有換來任何報酬。對於這些只有20多歲的年輕人來說，每個人分得的錢至少可以在北京買一套房。從這個意義來說，校內網不能算是失敗的。
不過，校內網對王興他們來說，肯定是失敗的。在距離自己預期還很遙遠的階段，他們不得不中止這段創業，當時他們認為，校內網是他們抓到的最好的產品模式。
校內網給他們留下了巨大的遺憾，也給他們留下最飽滿的一段情緒。這些人在我面前談起這十年的創業經歷，談到校內網時，無一不是眉飛色舞，激情四溢，就像談到初戀。少年情懷總是最動人的，記憶也是最鮮活的。
王慧文覺得這段失敗，至少對他的人生是好事。「如果校內網做成了，我會變成讓別人非常討厭的人。因為挫折，所以我才懂得反省自己，能更理智客觀冷靜地看待自己。」
後來，有人再問王慧文，如果不賣的話，校內網能不能做得成？王慧文的回答是這樣的：「這取決於我們遇到什麼樣的投資商。如果投資商能夠在很多地方幫助我們，是可能做成的。如果投完錢就不怎麼管，讓我們自己隨便搞，那就不行，因為我們還不夠成熟。」
從2004年到2006年，這段創業經歷給他們留下了經驗和教訓：
第一，創業團隊必須分工明確，CEO必須解放出來，關注整個業界、時代、社會發展的潮流。
第二，快速推廣很重要。大巴送學生去火車站的活動，在學生寒假離校前為校內網拉到了一批重要的種子用戶，沒有給競爭對手留下反擊的時間。
第三，沒有盲目地自我創新，快速學習別人的優點。毫無疑問，他們模仿了Facebook，在節省成本的同時，讓用戶有了當時一流的UI體驗。
第四，對資本的看法太過理想化了。應該更早地接觸資本，降低姿態，做一些妥協。
第五，必須和信任的人一起創業，唯有信任才能在遇到低潮的情況下，讓團隊依舊堅持穩固。在王興後來的創業經歷裡，這一點得到特別地驗證。