CEO履行好自己的職責，其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。
團隊的組建原則，招進來的人，水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準，整個團隊會越來越強。一個重要崗位的人才引進，不引進是零，引進成功是加一，引進不成功是減一。
公司越來越大，為了保障公司的正常運轉，需要一套行之有效的組織架構和嚴密的流程。系統和流程保障了分工明確，權責到位，不易出差錯；另一方面卻讓跨部門合作變得越來越困難，效率在溝通中損耗，創新的熱情和機會就有可能在這些損耗裡溜掉。
危機意識，O2O是一個幾萬億規模的市場，有的公司可能從交易切入，有的公司可能從資訊切入，有的公司可能從搜索切入，有的公司可能從地圖切入……
CEO的責任
2013年3月的一個夜晚，我到了王興位於北辰泰岳大廈的辦公室。已是晚上10點半，辦公室還有人在工作。王興和員工坐在一起，他的辦公桌仍然和以前一樣，桌上台式機和筆記本電腦同時打開著，台式機上開著一二十個窗口，筆記本電腦打開著一幅中國地圖，他可能在考慮美團網下一步將進入哪些城市。他的辦公桌上放著兩本雜誌，封面均是有關聯想的報道。後來聊天兒時，王興告訴我，他在研究聯想，現在才深深體會到柳傳志的建班子、定戰略、帶隊伍的意義。他得知我剛做過聯想國際化的採訪，問了我一些關於聯想管理的問題。
他給我解釋美團網和Groupon的三個相同點和不同點，並在小白板上給我寫著，解釋比畫。王興說：「美團網是賺錢的，Groupon是虧錢的。美團網在毛利率7%～8%的情況下賺錢，Groupon在40%的高毛利基礎上虧錢，這是因為他們沒有一個靠譜的CEO和團隊。」當時，Groupon的創始人安德魯·梅森剛剛被驅逐出Groupon的管理層。
我問王興如何理解CEO的職責。他回答：「CEO沒法讓別人代勞的職責是，第一，設計公司整體願景和所有戰略，確保傳達給所有利益相關方，不僅是管理層，包括所有員工，不光是公司內部人，包括股東、消費者、商戶和合作夥伴。第二，招到並留住最優秀的人。第三，確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。」
從2011年到2014年，每年我見王興我就會把CEO的職責這個問題問一遍，這幾年來基本沒有變化。戰略、團隊、資金，王興用他十年的創業經歷，加上他從書本、交流中學到的，總結出了這三點。
企業滾雪球，管理能力也要滾雪球
美團網一上線，王興就感覺到「井噴」的快感。這也意味著快速擴張的美團網，對這個從未管理過這麼多人的年輕CEO提出了嚴峻的挑戰。他的創業夥伴們也面臨著同樣的問題，王慧文和賴斌強關掉自己的淘房網後，來到美團網和王興一塊兒干。「相對於之前的迷茫來講，我寧願選擇這種壓力。迷茫就很無助，用拳頭打牆壁一樣難受。壓力來自執行力的知識不足，是促進我們進步的重要動力。」賴斌強說。
2010年年底王慧文跟賴斌強的創業項目淘房網發展遇阻，王慧文找王興聊天兒，讓他給些建議。王興說：「要不你別搞了吧，我這邊缺人，競爭壓力也很大，你們都過來吧。」
王慧文看到，團購吻合了互聯網以及移動互聯網和傳統行業結合的新趨勢，這是一個大機會；加上昔日創業的美好回憶和兄弟情分，因而帶著淘房網的團隊加入了美團網。此前，美團網技術主要是穆榮均扛，楊錦方負責銷售，郭萬懷負責內部運營和宣傳，王興一個人扛住其他所有東西。沒人做市場營銷。淘房網團隊的加入，讓快速擴張的美團網又填充了一些業務部門的領頭人和業務骨幹。
在業務擴張、人員擴張的時候，王興的角色也發生了變化。在校內網、飯否網時期，王興抓產品，抓細節，一個像素的變化也會問為什麼。當時的創業團隊，只是十來人的小團隊，談不上有什麼管理，他的角色更多地側重於產品經理。在美團網，他開始學習如何做一名CEO，如何做一名企業家了。
校內網四處尋找融資的時候，陳一舟不斷向王興開出收購價碼。面對財務困境，校內網的三位創始人意見分裂。賴斌強強烈贊成賣，王慧文強烈反對賣，王興居中偏向不賣。結果是校內網賣給了陳一舟。賴斌強說：「這是我和他倆性格深處不太一樣的地方，他倆比較偏執，不考慮退路。我會考慮退路，不想借了幾百萬，傾家蕩產。我不一定要大富大貴，但也不要背一屁股的債創業。賣掉的話，有了資金，我們完全可以再繼續開始。」
那時候，王興對公司的控制力不夠。我問他：「你現在最關心什麼？」他說：「如何更好地掌控公司。」他補充了一句：「我覺得劉強東很強悍，對公司的控制力特別強。」
徐梧說：「他以前就是一個充滿熱情、非常聰明的創業者，現在更像企業家了。」他一開始覺得美團網是野路子，現在很多東西變得規範了，他也感覺王興對美團網的思考更深入：「他現在說美團網的願景是，讓人和生意的關係變得更緊密。我第一次見他，他可沒說這個。」
2012年年會，王興在會上講每天前進30公里，2013年年會則講188億元，做全年的戰略，目標更加清晰，拉動全公司做整體目標，樹立方法論，拆解到各個部門去完成共同目標。這是2012年沒有的事。王興在台上講的時候，徐梧覺得氣勢出來了，他覺得這時候的王興和2008年、2009年的李彥宏有點兒像，目標導向非常明確。
王興崇尚理性思考，喜歡把事物拆分到原子層面來思考，探究事物的本質，總結規律。就像中國菜譜和西餐菜譜的差異，前者說「少許鹽」，後者說「2克鹽」，王興的思維方式就像西餐菜譜。左瀟說：「很多企業家覺得這事差不多靠譜了，想賭一把就做了；但他一定要用非常清晰的邏輯把這個事弄明白，才會去做。」這有利有弊，公司越大越需要靈魂人物理性思考，不受情緒干擾，這是利；弊端在於，決策偏慢。
王興的學習能力很強，三四年前，誰也不會相信他能夠管理四五千人的公司。公司成了他的產品，他的管理能力飛速提高。王興花費了大量的心血學習企業管理，不斷地和不同的人聊天兒。他與騰訊、百度、阿里巴巴的前COO都交流過，這些COO經歷了公司的創業期、高速增長期以及上市期。他還求助於書本，學習通用電氣的管理體系，學習精益思想，使用價值觀、戰略、組織結構、目標、考核、激勵、溝通等一套體系。英特爾總裁安迪·格魯斯、亞馬遜創始人貝佐斯都是他學習的對象。
王興讀管理學方面的書，將美團網的實際問題與書上的方法論互相映照。學到的方法論就用於公司管理。穆榮均舉了個例子，現在公司討論的時候會說，這個事情誰來R？這是運用管理學的RACI模型，R是responsible，意為誰來負責；A是Accountable，意為誰來授權；C是Consulted，意為向誰咨詢；I是Informed，意為通知誰。
他送《領導力梯隊》《格魯夫給經理人的第一課》等書給管理層，大家研讀之後，在會上討論某件事該怎麼處理，他會說：「我們用的是《領導力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決方法來處理這個問題。」
「『修身齊家治國平天下』，『齊家』的『齊』是什麼意思？」王興向我拋出一個問題，馬上又自問自答，「我看了英文的翻譯，『齊』是『regulate』，再譯成中文就是『治理、監管』。齊家就是管好你的直接下屬，直接向你匯報的人就那麼幾個人。現在美團網直接向我匯報的大概是八九個人。國在春秋戰國期間是指一個城邦，齊家和治國的區別就在於，治國不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好身邊的直接下屬，然後把整個公司管好，最後才能服務好所有的客戶。」
人才槓桿：優秀人才可撬動企業上台階
一家團購網站的高管告訴我：「我覺得王興是產品經理型的人，在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強，美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。」金沙江創投合夥人朱嘯虎投過拉手網，表達過類似的觀點，為什麼美團網比拉手網做得更好？因為美團網在引進職業經理人上比較成功。王慧文說：「我同意他的觀點，我們在引進職業經理人上比較成功，本質上與王興的特點有關係，他導致我們引進非常謹慎。我們的競爭對手，有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對上一台階，引進錯了就下一個台階，一進一退差距就拉開了。」
例如在線營銷，如果不知道數據情況，不能算清楚百度搜索引擎來的用戶有多少、一次消費情況、二次消費情況是怎樣的，那錢就有可能花錯。美團網在百度、360、Google、億瑪都做了廣告投放，每個渠道裡，每個用戶花多少錢、賺多少錢，必須算得清楚。這樣，如果要砍掉100萬元營銷費用，也能夠立馬知道哪個渠道性價比最差，該砍掉哪個。
如果沒有數據，根本就不會知道渠道哪個好，哪個不好。而要算清楚這些數據，是需要專業人才的，需要在管理上、開發上都貫徹這件事。
在前面的章節，我提到了包銷，這是當時團購網站常用的戰術。包銷是要預先支付給商家一筆錢。假設某家影院談合作，要求包銷一萬張票，誰願意就讓誰來做這個團購單子。一張票20元，這就要預先支付20萬元給影院。如果一萬張票都賣掉了，那自然是皆大歡喜。如果只賣掉了5000張，那意味著團購網站會有10萬元的虧損。競爭激烈的時候，有些團購網站一次包銷虧損幾十萬元。
美團網早期不同意做包銷，直到評估過風險之後才開始做。這就要求整個系統需要算得清楚賬，需要算清楚能賣出多少票的預測；需要財務算清楚賬，如果包銷這麼多的話，會不會導致現金流出現問題。如果折算進人力成本，還需要算清楚每上一單單子到底是虧錢的還是賺錢的。有的單子，一上線就是虧錢的，因為有流量推廣費用、編輯費用、品控費用、客服費用、銷售人力成本等。
有些城市如果只計算業績和當地銷售團隊的人工成本是賺錢的，但是如果把流量推廣費用、編輯成本、客服成本等折算進去，就會發現原本以為賺錢的這個城市實際是虧錢的。
要追求規模，得是在成本控制的基礎上追求規模，而不是願意付出任何成本。如果不計成本，想要多大規模就能有多大規模，但那是沙灘上的樓閣，根基不穩。
只有算清楚賬，才能保證公司各部門更有效率地運營，效益更好，而不是亂做很多根本沒有必要的事情。
團購總會有消費者不滿意，不滿意就打電話抱怨，這就體現客服的功力了，能在多短時間內把事情處理到讓消費者滿意的程度。消費者耐心有限，發一條微博你不理，過幾天十幾條微博，到處找人轉發，結果就會損失很多潛在的客戶。
如果美團網處理得好，消費者滿意，就能留下來；如果另一家團購網站越處理事越大，差距就拉開了。
上述例子都說明，每個業務部門負責人的崗位有多重要。美團網若是要運轉得又快又好，那在線營銷、財務、客服等部門都必須做到又快又好。
王慧文接管了市場部的事。當時廣告投放是一件麻煩的事，王慧文覺得自己也不能天天陷入這件事，需要找到一個能夠掌控住這塊業務的人，因此找到了陳敏鳴。在淘房網的時候，他跟陳敏鳴也打過交道。從2011年4月開始，王慧文就一直遊說陳敏鳴，直到8月對方加入美團網。
中間，陳敏鳴正在猶疑，王慧文和王興商量，我們還小，對人才吸引力略有不足，不如就讓他做副總裁吧。這就跟王慧文平級了，改為陳敏鳴直接向王興匯報。
王慧文將這個條件告訴陳敏鳴。陳敏鳴非常驚訝。他從未在職場見過這樣的做法，一個人招聘下屬，來做他所分管業務的負責人，結果將這個業務單列出來，改為和他平級的職位。於是，陳敏鳴答應了。
讓王興、王慧文他們焦頭爛額的廣告投放的事，陳敏鳴就扛起來了，而這個部門的業務水平立即就上了一個台階。2011年，不僅是團購瘋狂投放廣告的時期，還是電商瘋狂投放廣告的時期，這導致廣告價格非常高，獲取一個客戶的成本非常高，50元一個是正常，100元一個也有網站在做。
陳敏鳴能算清楚賬，什麼是該買的渠道，什麼是不該買的渠道。很多競爭對手就是算不清這筆賬。王慧文說：「我還是相信，任何一個部門一年只需要做對一件事就能獲得成功，比如我們把在線投放的錢算清楚。不是每個同行都能算清楚，沒有算清楚這筆賬的同行基本就會在這個環節上被淘汰了。這需要技術團隊更強大，在線營銷的老大更強大。在線營銷的老大得知道這個賬怎麼算，技術就幫忙實現。」
一個重要崗位的人才引進，不引進是零，引進成功是加一，引進不成功是減一，一退一進，差距就拉開了。一個公司就那麼多部門，一個部門引進一個老大，每次加一分，事情就結束了。
2011年，除了負責在線營銷的陳敏鳴，美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的陳亮、客服總監楊濤、COO干嘉偉。原在美團網的人強烈感覺到，每來一個人，美團網就上一個台階。王興說：
如果說美團網的問題，就是引進人才上面還是做得不夠好。我覺得應該更激進一些。我們的人都是靠譜的人，但當公司業務規模進一步擴大，團隊進一步擴大，你需要很多更專業的技能，這些技能可以學，不過需要時間，關鍵是我們公司的增長非常快，這跟花費時間學習是衝突的。
引進人才和現在的團隊肯定會有矛盾，但是現在更多的是缺人而不是缺機會。
和而不同。如果大家目標不一致的話，會製造出問題，志同道合非常重要。但另外，和而不同也非常重要，就是說和他完全一致，那有一個人就多餘了。
一方面肯定專業領域還是有專長的，其他的話，他認可這個事情，同時有執行能力。性格無所謂，但是價值觀肯定是大致吻合。我肯定會跟他講我們是什麼樣的，不能因為他的到來而改變，也不能被改變，我希望先搞明白他大致是怎樣的人，我說我們是怎樣的一家公司，你看合適不合適，如果不合適，大家在一起會很痛苦。
引進人才必須在價值觀立住之後，不然越高端的人才，失敗率越高，引進高管可能有5%的成功率不錯了。先得立住價值觀，才能引進人才。
2011年春節，一位Facebook的普通員工帶著王興參觀了Facebook公司的裡裡外外。這在中國是難以想像的事情。在Facebook，王興感受到了優秀工程師和普通工程師的巨大差距。Facebook大概有500名工程師，大概十來名工程師管理著圖片應用的10萬台服務器，Facebook用戶每天上傳上億張照片。「在中國擁有500名以上工程師的公司太多了，但工作效率沒法跟美國比。」王興說。在Facebook，他聽到這樣一句話：好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。這讓他感到震驚，他以為只是10倍甚至100倍的差距。
美團網牆上貼著「要麼牛×，要麼滾蛋」的標語。這是翻譯自Facebook的口號「go big or go home」。目前，美團網的技術團隊150人，是花費3年組建起來的。這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點，即招進來的人水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準，整個團隊會越來越強。
穆榮均深切感受到，人是最重要的，特別是在技術領域。他從第一天開始，招人時首先看這人是否靠譜，是否有一些共同的價值觀，是否認可這件事。他面試的時候會看對方是否很有上進心，是否願意付出；而不是我朝九晚五，或者朝九晚六，幹這份工，拿這份工資。
招人一定得招優秀的人。一流的人是會吸引一流的人跟你一起幹。如果團隊裡是二流的人，那一流的人招過來他也管不了，他更願意找比他弱的人，好來管理。
這是一個循序漸進的過程，隨著公司影響力的提升，技術的挑戰也在增大，美團網也逐步吸引了一些比較有經驗的人。
美團網吸收人才，一條路徑是校園招聘。第一批校園招聘的學生是2011年畢業加入美團網的，進來已經有3年，很多人已經成長為團隊的骨幹。校園招聘，美團網需要跟那些互聯網巨頭競爭。像2012年，在天津發放了20多個Offer，結果一個人都沒來。當時屬於團購不怎麼好的時期，大家不怎麼認可這個行業。校招一般發放Offer的比例是4：1、5：1，大概是四五個Offer裡有一個人到美團網報到。
隨著美團網的成長，Offer的競爭力也在提高。美團網主打的理念是：你在大公司也能成長，但你的成長不如在美團網快。因為我能給你更多的機會，負責更大的事情。我們業務增長也更快。現在越來越多的人願意接受這樣的情況：他不希望按部就班地做別人交代的事情，他也希望掌握自己的命運，希望參與一個企業發展壯大的過程。
這樣的人會對薪水有要求，也會關注事業的機會，和一家快速成長的公司一塊兒發展，機會難得。通過這種成長，他在技能、素質、收入上都會有回報，比在一家穩定的公司更有回報。
為了吸引人才，2012年春節後，美團網做了一次招聘人才送寶馬的活動，鼓勵互聯網行業的人推薦人才，若是被推薦人加入美團網，推薦人和被推薦人就參加抽獎，被抽中大獎的人就獲得一輛寶馬，最後這輛寶馬被百度一位工程師給開走了。
穆榮均認為最有效的方式還是來自各種關係的推薦。他也從前東家百度引進了一些前同事，薪水未必比百度高，但會有一些美團網的期權，負責的業務範圍也比百度的更大。對這些人來說，一家正在成長的中型公司，比起百度這種體系已經成熟的巨頭，天地更為廣闊。
美團網也開始吸引一些優秀人才的目光，他們主動投來。2011年下半年，穆榮均他們收到一份郵件，簡歷主人在硅谷工作，是他們收到的簡歷裡最資深的一份。原來這是一位大姐，她的丈夫被百度挖回國工作，她自己想在國內找一家成長型的公司，發現了美團網。穆榮均和她聊過，她又調查瞭解了王興的經歷，覺得美團網這事靠譜，2012年年初就加入美團網。她在美團網展示了她的經驗、她的價值。
事情還沒完。2013年春節後，她的丈夫又從百度跳槽至美團網。百度給的待遇很高，比肩美國待遇。美團網給不起這樣的待遇。但是他通過妻子瞭解到美團網是什麼樣的公司，覺得這個團隊是靠譜的，也期待有一個能挑戰自己、負責更大的事情、做更多貢獻的機會。所以，降薪加入美團網。
這種案例很少見。用穆榮均的話來說：「這種人才，是你要像請財神一樣去請他的。」
有容乃大
現在是80後的創業時代了。2014年年初，我拜訪了若干1983年出生的創業者，他們的公司已經做到幾億美金的估值，或者用戶過億，僅僅花費了短短兩三年時間。深入瞭解他們的團隊，我更深切的感受是，單打獨鬥的個人英雄主義時代已經過去了，那種鐵腕、彪悍、個性鮮明的領袖形象不再多見。取而代之的是，團隊作戰，年輕的創業者和志同道合的人（多數是他的同事或者同學）一塊兒，互相彌補短板。團隊其他人，在這個團隊的話語權和重要性更為凸顯出來。
而身為CEO的創業者，他們更為溫和、低調，沒有那麼鮮明的個性和跌宕起伏的故事可展示。也許因為他們多數是技術出身，性格平實，不善言辭。也許因為他們出生於環境溫和的年代，也沒有那麼多激動人心的故事可說。
在這本書裡，我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麼做事的，在創業過程中扮演了什麼樣的角色。王興創業十年，跟這些人的努力密切相關。也是因為他們的努力，才成就了今天的王興。
王興說：「感謝團隊和我一起並肩作戰，在風雨飄搖的時候，很多人堅持下來。」
反過來說，也是這樣的團隊才能說明王興是一個什麼樣的CEO。看一個CEO的層次，是要看他身邊人的層次。CEO老弄一般的人才圍聚在身邊，那CEO的層次也上不去。只有將厲害的人才聚集在自己身邊，CEO的層次才能上去。
CEO最重要的就是四個字：斷事用人。CEO要判斷並告知，什麼是最重要的，使命是什麼，價值觀是什麼，再授權給人去做決定。若是下屬迷惑、搞不清楚方向的問題，就由CEO做判斷，確定朝哪個方向走。
CEO用什麼樣的人，就能聽到什麼樣的建議，靠譜的人就是靠譜的建議，這樣CEO就能解放出來，有更多的時間去關注更重要的事、未來的事。如果是不靠譜的人，那CEO就得忙死了，要麼他背著CEO做很多不靠譜的決定，要麼他整天來問這個該怎麼辦，那個該怎麼辦。
王興外表看似溫和，內心實際是很執拗的人——不執拗也不會堅持創業到今天，屢敗屢戰。他又有點兒不通俗事，心思未放在人際交往的技巧上。在溝通中，他更注重自己是否有豐富的內涵，自己有一桶水給別人一杯水，讓別人願意與他交往；如果自己沒有東西可講，就是蒼白的人。
他現在也在學習改善溝通技巧。他媽媽說過，王興你說話太直，後來他說話時就開始注意分寸。王興參加活動，會給安排活動的左瀟發來微信：「我該怎麼稱呼對方更得體呢？叫導演是張導、張總，還是張老師？」這兩年，和他一塊兒創業的穆榮均過生日，他都會送去禮物，一次是錢包，一次是名片夾。
這樣的改變，是因為他的世界變大了吧，他需要面對的不再僅僅是一群極客。隨著公司擴張，越來越多的、個性迥異的人加入美團網。除了共同的理念讓大家走在一起，他也需要考慮自己說話、行事方式對方是否接受。
從校內網開始追隨他的人也意識到，在組織團隊協同上，王興跟校內網時期完全不一樣了，變得更開放了。以前在校內網的時候，對別人的意見，他是禮貌地聽，不會接受。現在能夠聽得進去很多反對的意見，如果是有用的，就會接受。
有員工說，他不覺得美團網做得很好，但他覺得自己提出的意見有反饋，能見到正面的影響。美團網早期創業，一周上六天班，很多人有意見，後來就改進了。一家發展中的公司不可能事事完美，不過，讓員工相信這家公司是想把事情做好的，這很重要。
大學時期的王興還是一個好辯的人，明知自己沒有理由也會堅持辯論下去，王慧文跟他相處多年，不再跟他辯論了，反正辯到後面都是因為沒有體力才結束。
他覺得王興最大的變化是更為包容了。做一個CEO，需要包容很多人，因為每個人都不一樣，各有各的缺點，若是光挑毛病，那每人都有毛病。包容是什麼？就是看對方能不能在關鍵事情上扛起來，不觸碰公司底線，在其他小節上就得有耐心，能忍受。
王慧文去無錫，見到88米高的大佛，遠遠看到大佛，跟山一樣高。走近大佛，人站在大佛腳面那裡，人還沒有大佛的腳趾高。王慧文想，如果這尊大佛的腳臭的話，站在腳旁邊的人就只能聞到佛的腳臭味，而看不見整個大佛的巍巍如山。只有包容的人，心胸寬廣，眼界開闊，才看得到大佛的寶相莊嚴。
也只有包容的CEO，才能聽到下面的真實心聲，兼聽則明，才能有各種奇人異士來幫你做事。
美團網做成的概率很大，但最終能做得多大，跟靈魂人物的眼光和胸懷有關係。你能看得多遠，就能裝下多少人。很多人懷有遠大的夢想，不只是奔著錢去的人，更願意跟王興創造一個偉大的公司。王興在這方面的感召力越來越強，這是企業靈魂人物需要具備的。
王興自己說：「我覺得我從來不認為自己很倒霉，或者際遇很悲慘。我當時就覺得，那些跟我一起做事的人，我希望他們能夠有更多的回報。」他依舊有他的理想，希望改變世界，但他現在也會考慮，還有重要使命是讓員工過上體面的生活，他會理解和包容不同人的追求，兼顧理想和現實。
學習能力勝於過往經驗
王興好學，王慧文住他家裡的時候，看著一面牆的書架問王興，這裡面的書你看了多少？王興回答，差不多一半吧。他的學習來自三條途徑，一條是實際工作中的感悟；一條是從書本上獲得；一條是高水平的交流。王興現在對參觀公司很有興趣，參觀了海爾、萬科，也去亞布力參加中國企業家年會，接觸了很多企業家。他覺得，人家企業能夠做到行業數一數二的水平，不管現在因為技術變革有了什麼問題，都是有可取之處的。他覺得萬科的規劃非常強，企業已經做到另一個境界。「有趣」是王興的口頭禪，談到參觀企業，他也連說了幾個「有趣」。
他對新生事物的很強的接受能力，對世界充滿好奇的開放心態和學習能力，帶動了公司的學習氛圍。他覺得美團網適合用零售管理的方式來做，就會研究零售管理；網站單子的排序跟百度鳳巢系統相關，他也會去研究、理解鳳巢系統。在公司內部，美團網負責編輯的文藝青年也會學編程，做客服的也會做技術研發。對新生事物的好奇心、快速學習、快速接受、擁抱變化，是美團網這家年輕公司的企業文化優勢。
美團網最新的價值觀是，以客戶為中心，團隊合作，擁抱變化，誠信、敬業、勤儉，學習成長。他們將學習成長寫進了自己的價值觀裡。
「對未來越有信心，對現在越有耐心」，這句話在訪談中被反覆提起。王興是想做成一家基業長青的公司，他的思想具體落實下來，就是對業務、對人才的處理方式，他考慮問題會從更長遠的角度來考慮，做業務沒有那麼冒進，因為這是馬拉松而非短跑。對人才來說，他會更關注人的長期成長價值，是不是有較強的學習能力，而非現在有多少經驗。他說：
專業能力以外，我希望他們認同以客戶為中心，要有擁抱變化的能力。這是非常重要的，也是多數行業的人不具備的。我們屬於高速變化的行業，變化帶來機會，也帶來挑戰。不管在原來的行業做得多麼成功，如果不能擁抱變化，那就不行。
擁抱變化，就必須學習成長，持續學習新的東西。行業在變化，如果我不學習，我們就贏不了這個變化，不能引領變化，最終我們就做不到最重要的一條，以客戶為中心，因為別人會有比你更好的方式滿足他。
很有趣的是，很多人學習能力不強，學習動力不強。首先要確定他能不能適應這個工作的要求，然後我們會淘汰。這個聽起來很殘酷，但我覺得這是正確的事，阿里巴巴原來就是。今天的最高表現是明天的最低要求。
王興寫過一條微博：以前開會時一個年輕同事的一句話至今迴盪在我耳邊。當時大概是晚上12點，討論接近尾聲，需要有人整理會議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫比較好。我問她會用visio嗎，她毫不猶豫地說「我可以學」。這四個簡單的字裡有無窮的力量。
在訪談的時候，也有人舉了一個例子：人力資源部一位負責薪酬的小姑娘，只有24歲，一年工作經驗，因為足夠勤奮、有快速學習能力，也在公司內部很快得到認同。美團網員工覺得，關注一個人長期發展價值的公司肯定會好的。
人是最重要的資產，也是美團網的重要產品。王興希望吸引到優秀的人、有潛力的人，盡量培養他們，讓他們把潛力發揮出來。過去主要是依賴各級團隊平日培訓，2013年，美團網成立兩個培訓中心，分別在北京和長沙，新入職的員工都要參加。王興覺得，現在美團網做得還不夠好，需要繼續加強。
做公司和管理國家相似，國家的立國之本是教育，開啟民智；第二是制度設計，公平、公正、公開，保持社會階層上升通道通暢，讓努力的、對社會有貢獻的人能夠往上走。美國就是用目前最好的制度設計、最好的教育體系、最豐厚的獎學金，將全世界最優秀最聰明的人吸引過來。公司也一樣，要有培訓，要有公平的制度設計，讓好的人才上去，差的人才下來。堅持做好這兩件事，公司會往好的方向發展。
舒適圈和挑戰圈
在銷售這塊，干嘉偉的做法是動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。可這樣的做法在產品、技術這塊是行不通的。王興需要制定一套被普遍接受的體系，最後得出的結論是，制度清晰，獎懲分明，激勵到位，懲罰公平。
這一套體系王興花費了三年時間才慢慢做起來。他不是個人管理風格很突出的人，而是更希望建立體系和機制來維繫公司的長遠管理。
2011年某天凌晨兩三點，左瀟看到王興急急忙忙地從會議室裡出來，滿頭大汗，似乎有問題正困擾著他。2011年年初美團網不過200人，一年擴張10倍，到年底即2500人。在全國到處開設分站，人員進進出出，直到這年6月份，王興才真正弄清楚公司到底有多少人。比這更糟糕的是，有些團購網站甚至出現吃空餉的問題。
也是2011年的某個週六，美團網高管爬完山之後又回到辦公室商量新的晉陞通告，從下午6點討論到次日凌晨1點。王興拆分得很細，一條一條地分析為何要晉陞這個人，如何晉陞。他不僅要知其然，還要知其所以然。在一個成熟的公司裡，晉陞通告怎麼發，是用腳後跟想也想得到的，不需要CEO耗費這麼多時間在這上面。干嘉偉說：「你得抓大放小，授權給別人管理。如果每件事都按照這種風格來做，你會累死的。」王興說：「五六個小時能討論好，效率是很高了。美團網一開始沒有建章立制，直到今天也沒有完全成形。」
劉艷峰原來在上市公司做，上市公司制度相對完善，管理比較規範。他來美團網之後，好幾個月不能適應，要流程沒流程，要制度沒制度，分工不明確，完全靠自我驅動。但他也看到，大家都努力做事，沒別的想法，一個勁兒往前衝。劉艷峰在剛組建的市場部，一周上六天班是常態化的，一個人干幾個人的活，公司沒有資源提供給員工，全靠個人的資源積累做起來。
2010年年底，美團網是六七百人，2011年中達到2000人的團隊規模，到2014年5月已經有近6000人，擴張非常快。因為經驗匱乏，後來王興才明白，管理體系建立得越早，越有利於團隊成長、業務發展。這是乘法效應，把管理體系做好了，很多事情就會好很多。實際上，他們是等到干嘉偉加入之後，才大規模地、系統地做這件事。2011年7月才開始搞領導力建設，如果一開始就這樣做，隨著團隊擴張，會少走很多彎路，不會有那麼高的淘汰率。老換人也不是什麼好事，對團隊衝擊很大。
創業團隊早期是沒人管理的，每個人都忙著幹活，團隊小，早晨、晚上開個會就把任務給分配出去了，有什麼問題幾個人碰頭開個會就給解決了。團隊擴大後就不一樣了。王興不會再自己親自去拜訪銀行負責人，談事務，他是要找來合適的人去做銀行這塊的事。美團網早期是靠市場整體大盤增長而獲得增長，而現在則要靠團隊的成長來獲得市場持續增長的動力。
王興就需要考慮，招來靠譜的人，做靠譜的事，工作質量高，人才持續成長，確保做事能夠拿到好結果。他現在更多的是資源的調配者，在部門確保大方向正確的前提下，調配人、錢等資源給部門。
他真的變成CEO了，他是美團網產品的超級用戶，但不會像以前做產品經理一樣，直接插手該怎麼改，他更多的是，建立制度、分配資源，調動大家的積極性，監督過程獲得正面的結果。這才是CEO該做的事。
他依舊是完美主義者，高標準、高要求對待公司的團隊和產品。現在他依舊會批評、會施壓，但不會停留在產品層面的瑕疵，會更深入地思考：問題出在哪裡？是組織架構的問題，還是人的問題？如果是做這件事的人不合適，就可能要換人；如果是組織架構的問題，那就調整組織架構，以正確的組織架構實現目標。
2013年，美團網的管理又面臨更大的挑戰，這家公司開始往3000人、4000人的體量進發，王興開始著手確立整個公司的核心價值觀，梳理公司的管理架構，完善福利體系、薪酬制度、獎勵制度等，做人力資源的定崗定級，把崗位、職級確定下來，讓員工明白自己在公司內部有什麼樣的晉陞渠道，明白自己未來的成長路徑是怎樣的。這個工作從2013年6月開始，一直到2014年一季度才完成。
2011年，與美團網模式相似的網站最高峰達到5058家，號稱「千團大戰」。根據團購導航網站團800的統計，2013年春節後還在維持運營的團購網站只剩下943家。當初頗出風頭的網站也偃旗息鼓了。美團網憑借耐性和紮實的基本功走到今天。
王興也有點兒偏執，上海的知名節目邀請他做嘉賓，他先上視頻網站看節目，看用戶點擊率是多少，錄製節目去上海得花多少時間，衡量參加節目的投入產出是否划算。這弄得他的下屬哭笑不得。那節目是有名的、收視率不錯，很多人巴不得上這個節目。按照常規來說，這也是為公司做代言，做形象推廣。王興的邏輯不一樣，他不會因為自己做到行業老大了，就浮誇起來。
做公司實際是一件非常枯燥的事。雖然一些商業報道經常強調某家公司在一些關鍵節點上與眾不同的決策和執行，得以甩掉競爭對手，這樣看起來更戲劇化，更有衝突，更讓創始人顯得有領袖魅力。但是，公司真正比拚的是看似平凡、枯燥的日常運營和管理。而這些才是最考驗企業家品行、人格的地方。
一家老有新聞的企業並非好事。在那些枯燥、平凡的日常管理細節裡，每天前進一點兒，日積月累，短期內看不出公司發生多少變化，把觀察時間放長一點，三五年，你就會發現這家公司可能已經脫胎換骨。
這個過程很枯燥，需要企業家有著充分的耐性，耐得住寂寞，拒絕外界的浮華和喧囂。這幾年有好些行業會議，美團網是派市場部的人參加，有些同行就是CEO參加。花費半天一天時間去參加會議，那CEO該做的事怎麼辦？CEO的時間是有限的。
怎麼招到足夠多、足夠好的人，依舊是王興現在最大的困擾。他發現自己分身乏術，太多事情堆在他這裡，難以推進。招聘、拆分事業部等，日常的管理工作就佔據了大半精力，而他又時刻記得，CEO的精力不能被這些事務佔滿，否則沒法觀看、判斷未來的趨勢。
公司越來越大，為了保障公司的正常運轉，需要一套行之有效的組織架構和嚴密的流程。系統和流程保障了分工明確，權責到位，不易出差錯；卻讓跨部門合作變得越來越困難，效率在溝通中損耗，創新的熱情和機會就有可能在這些損耗裡溜掉。
作為統帥的王興，他的指令下達到下一級的指揮官，最後抵達一線戰場，中間有效率損耗的話，是很麻煩的。以前管理更為扁平，拿銷售部門來說，一線員工上面有經理、總監、副總、王興，中間只需要傳達3次，現在是一線員工、總監、城市經理、大區經理、副總、COO、王興，中轉次數增加了，效率損耗肯定增加。
團購競爭已經告一段落，現在在O2O領域的競爭中，美團網面對的是阿里巴巴、騰訊、百度這種技術積累、資金實力都遠超美團網的巨頭。這需要美團網跑得更快，需要高效率的運轉，更好地協調跨部門關係。
穆榮均試圖解決這個問題，不希望技術部門的分工太細，分工太細就意味著跨部門合作需要溝通的對象更多。他希望他的工程師比較全面，這樣一個人能夠解決多個問題。他從騰訊學到，做大平台、小團隊，構建一些很好的技術平台，如果幾個人需要做一個新項目，就能夠從技術平台上獲得支持，而不需要從頭開始。
原來，美團網的分析人員需要數據，就得請工程師從數據庫裡導出來，後來這種次數越來越多了，工程師就受不了了，乾脆做了一個系統，並且做了一些培訓，讓分析人員自己去導數據。現在美團網的產品經理、業務部門都從這個平台導數據，這樣就不用佔據工程師的時間幫人導數據，工程師又花時間完善這個系統，讓系統自動生成圖表，使系統更好用。這樣就大量減輕了分析人員、工程師的工作量，提升了效率。
創業公司如果不擴張規模，效率雖然高，但產出不夠大。擴大規模的過程中，效率降低得太快，也會死掉。在人員規模擴張的情況下，如何保持原有效率不降低，這是管理團隊面對的挑戰。尤其是，CEO的指令如何快速抵達基層；基層的問題又如何快速反饋到高層。上下通達，才有上下一心。
干嘉偉第一次意識到增加有效供給就能拉動銷售增長，又興奮又吃不準，找到王興去確認這一觀點。王興告訴他，就是這樣。干嘉偉才第一次意識到，還有這樣的企業家，想什麼都悶在心裡不說。王興的大學同學、從校內網開始就一直跟他在一塊兒創業的付棟平也告訴我，他現在不知道王興在想什麼。不僅僅是他，還有一些美團網員工也這麼說。
我在和王興交流的時候，將這個問題拋出來，說中下層員工不知道你想什麼，你怎麼辦？他的臉色瞬間變得凝重起來，慢慢地說，你說的這個問題比較嚴重。
十幾人的小團隊，在一個辦公室裡相處，互相要知道對方想什麼很容易。但是，作為美團網CEO的王興，面對的是幾千人的公司。美團網的員工都有權利知道，公司要往哪裡走。公司要往哪裡走，這自然是王興說了算。直接向王興匯報的人，大概有近十人。其餘的人要瞭解王興，只能靠高管他們來傳遞。高管也好，中層也好，都是上傳下達。而王興，這個公司的首腦，只有下達。很多東西，放在王興的腦子裡，他的高管不知道。他的高管不知道，又如何讓中層知道？中層不知道，又如何讓基層知道？
他說：「這是缺乏溝通導致的，我會加強溝通。CEO交流會是有幫助的，春節我也到硅谷去看了一下，Google還真是保持著每週週五下午的交流會，兩位創始人（拉裡·佩奇和謝爾蓋·布林）以及埃裡克·施密特做CEO的時候，基本都會來。」
原本美團網有CEO交流會，所有人都能去參加。來的人一般有幾十個，王興就在會上聽取各種抱怨的聲音，也會回答各種問題。每次CEO交流會主題不一樣，可能是針對業界的某個現象，可能是針對美團網的某個內部問題，也有可能是針對誰提出來的問題，聽聽那人的意見。2011年到2012年，每週都在做，但2013年就少了。雖然王興和他的美團網依舊面臨著種種問題，例如CEO與員工之間的溝通效率問題、例如當今公司組織架構能不能支撐起業務多元化的發展等問題。
不過，任何企業，始終是處於問題裡的，或者是市場問題，或者是錢的問題，或者是產品問題，或者是管理問題。如果沒有問題，那這家公司有可能太舒服了，而變得嗅覺遲鈍，對臨近的危機沒有感知。一家太舒服的公司，也可能意味著停滯，讓很多優秀人才覺得沒有機會，紛紛離開。
人也好，團隊也好，一般會待在舒適圈，往外是他的挑戰圈，再往外一些是他的恐慌圈。在舒適圈待著很爽也不會出問題，但是你不到挑戰圈，可能就感受不到變化。等進入恐慌圈，你可能就真的崩潰了。最好的狀態是什麼？是待在挑戰圈和恐慌圈的邊緣，既讓你覺得這個事情好像不行，但又不至於崩潰掉。這樣你受到的張力是最大的，你的成長是最快的。
對於王興和他的美團網來講，他們恰好處於這樣的地方：挑戰圈和恐慌圈的邊緣，有最大的挑戰，讓人感覺有點兒恐慌，但又不至於讓人崩潰掉。
危機意識
美團網未來會有更多像貓眼電影這樣的垂直項目，2012年年底美團實現盈虧平衡後，王慧文主動提出要去做新業務新產品，他熱愛變化，喜歡做從0到10的事，不喜歡做從10到100的事。新項目包括美團網外賣等。O2O是一個幾萬億規模的市場，有的公司可能從交易切入，有的公司可能從資訊切入，有的公司可能從搜索切入，有的公司可能從地圖切入……
在團購市場領先的美團網，萬里長征不過完成了第一步。O2O的機會和風險並存，充滿各種變數，美團網一步走不好，就有可能出問題。形勢要求美團網每一步都走對，策略要想清楚，團隊要成長得足夠快，公司上下的溝通、支持要協調好。
「我們沒有辦法知曉未來會發生什麼威脅到我們的事，以預先避免。未來是不確定的，只能戰戰兢兢，如履薄冰。」王興說。
王興是一個危機感很強的人。他會幫別人想很多可能的方案，某一方案是否對美團網形成威脅，美團網是不是在某些方面應該更快一點兒。如果美團網賣了10億元，對手賣了1億元，他就會思考，對手怎麼那麼快到了1億元？美團網的人可能覺得1億元離10億元差遠了，可他就覺得人家能夠快速做到1億元，就有可能下個月做到2億元、3億元，那用不了半年就迎頭趕上了。所以，美團網必須以最快的速度成長，他要大家一定對危機保持敏感和關注。
如果美團網在某個領域和競爭對手相比，預計目標是這個月最多落後300萬，實際前半個月只落後了200萬，部門的人樂觀地說，我們只落後了200萬，照勢頭發展下去，我們月底肯定不會落後這麼多。他就會指出，你前半月落後200萬，後半月落後200萬，這個月肯定落後400萬。
美團網成為團購行業老大了，內部有一些驕傲情緒冒頭，他會立馬打壓：不要認為可以鬆懈了，我們現在水平還非常低，還有很大的進步空間。他會列舉好的做法是什麼，美團網到底還有多大差距。
一次，他給總監們開會的時候，畫了一張圖：「我們永遠不要自滿。最好的做法是100分，我們是20分，這個不要緊，首先我們要承認離100分有很大差距，如果不希望一直停留在20分，就必須是21分、22分這樣前進。」
2014年3月，在望京的咖啡館裡，王興對我說：
現在我的危機感就很強，比以前任何時候都強，就像我們剛才討論的，我在年會上講的，今年我們面臨高一個級別的對手，這是和以往完全不一樣的競爭，這就跟比賽一樣，經過了初賽、複賽，現在是決賽了。我們跟巨頭不一樣，肯定不能展開全面的競爭，但是我們要選擇我們認為最重要的、最適合做的事情做。
我覺得B端的IT能力會越來越強，各種服務資源都會被量化。電影院每個座位，酒店的每個房間，量化會越來越容易。舉例來說，硬件成本越來越低、傳感器越來越便宜、通信成本越來越便宜的話，任何城市任何一個停車位都應該裝上一個小裝置，有無線通信能力，這樣一來，打開手機App，就可以隨時知道附近哪些地方有停車位。
美團網的願景是連接人與商戶。現在，我們要從團購的老大努力做到O2O的老大。這個競爭已經開始了，剛剛進入關鍵的階段。我覺得各家都會動用自己的資源去做這件事，所以競爭很慘烈，打車軟件就是一個前哨戰。
我們是一家電商公司，交易額是由B端和C端完成的，怎麼把用戶從七八千萬，變成2億、4億、5億，這需要我們擴展B，也擴展C，有足夠的B，足夠的C就有足夠的交易額。我們會嘗試新的機會，包括餐飲、酒店、電影、休閒遊等；在公司外面也會有新的嘗試。總體上來說，應對這場戰爭，我們是要增強團隊，通過各方面的改進提升人均效率，我們還有太多地方需要改進和提升。
在這個形勢下，我們的重點不是去判斷對手的某一個具體動作，重點在於我們自己做什麼，宏觀和微觀都要做得好。微觀就是，需要每個部門、每個崗位、每個人都保持非常進取、學習的狀態，盡力做事。在宏觀上，需要審時度勢，盡量團結可以團結的力量。
我們不要想把機會佔盡，這是不現實的，不光對我們不現實，對騰訊和阿里也是不現實的。
原來是BAT，現在是AT，其他小公司會站隊。不過，我覺得也不是那麼絕對，這可能跟各家所處的位置相關。如果是一個非常輕的領域，面對巨頭，今天就可能會有很大的問題。但是在一個比較重的領域，同時不會被一個新的方式迅速顛覆，相對來說，它的空間就大一點兒。只能說這是暫時的，沒有什麼事情是不會被顛覆的。
另一方面，AT的對戰也不會無限制地持續下去，巨頭也不可能把所有人都收購。早十幾年，企業的邊界到底在哪裡，公司到底能做到多大，並沒有特別清晰具體的說法。事情最終還是要回到本質問題來，公司擴張的邊界到底是通過交易完成的，還是通過管理完成的？
今天最大的趨勢是什麼？其實還是互聯網企業進入原來非互聯網的領域，我覺得這看起來沒有互聯網企業之間的競爭那麼激烈，但影響更深遠。以前互聯網企業的競爭，大家都在互聯網圈子裡討論，現在都變成全民關注的社會新聞了。
傳統產業的很多公司之間沒有太大的競爭關係，甚至同樣是房地產，你做這個市場，我做那個市場，大家相安無事。但是互聯網企業之間，很難說兩家公司沒有競爭關係，哪怕看起來做的業務不大相關，其實是很有關聯的。公司和公司之間是無邊界的競爭。
今年的特徵是，不光互聯網內部沒有邊界，現在互聯網跟外面的邊界也被打破了，互聯網的影響滲透到非互聯網領域了，無邊界的特質進一步增強。就像餘額寶、就像打車軟件，各個領域都會有消費者通過互聯網來接觸市場。
既往不戀，縱情向前
王興向他的下屬推薦過一本書《禪與摩托車的維修藝術》，在書中有一段話：「大部分人望著高峰，但他一生從來不曾攀上過，只是聽聽別人的經驗就已經很滿足，而自己不願意花費任何心血；第二種人依照前人的成功經驗，成功登頂了；第三種人沒有登頂的經驗，但是他又懷疑前人登頂的經驗，於是他決定自己探索出一條路來，最終也成功登頂了。第三種人於是明白了，登山沒有一條唯一固定的道路，有多少人就有多少條路。」徐梧向我談到王興的時候，引用了這段話，他覺得王興就是第三種人。
美團網創業第一年，王興每週工作時長達到一百多個小時。他樓下有理髮店，剪頭髮需要花一個小時。為了節省時間，他買來電動理發器，讓妻子給自己剃了個光頭，只花了20分鐘。即使現在，王興每晚還是工作到12點以後。他大概有1/3的時間在關注、研究新事物，他多年的習慣是開上一二十個瀏覽器窗口，若有值得關注的新動態，就會發給公司裡的人看。Groupon併購雅虎移動的一個小團隊，這個信息王興發給副總裁陳亮，讓他更深入瞭解一下。王興說：「我不太擔心現有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考，有沒有更新的模式，如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。」
在美團網辦公室的牆上，貼著一張海報，上面「縱情向前」四個字吸引了我，這是美團網的口號。這原本是美團網顧問馬占凱打算用在自己文章裡的，完整的話是「既往不戀，縱情向前」。馬占凱覺得這句話很適合王興，就送給了他。王興將這話放進了公司的企業文化裡。一位大區經理認為：「這話太激勵人了，有著一往無前的魄力，過去無論是成功還是失敗都拋棄掉。」
王興說：「美團網是我們做得最長的一段事情，校內、飯否都沒有做滿三年。我不知道別人是怎麼樣的，我深刻地覺得，以我自己的能力和周圍人的能力，三五年做不成一家很像樣的公司，時間真的不夠。我們美團網還沒有成型。」
這本書就以一個問題來結束吧。
我問王興，創業十年你學到了什麼？
2014年3月1日晚，我清晰地記得，在咖啡館昏黃的燈光下，因為感冒而精神不大好的王興，一臉嚴肅：
我學到，人非常重要的狀態是既非常自信又非常謙遜。
創業的方向，你得找到一個有規模的市場，但是還不成熟的一個市場，有你的騰飛空間，你去搞別人已經搞得很好的東西，是何苦呢？
整個節奏如何把握，何時選擇做怎麼樣的東西，這也是重要的。特別是在市場比較盲目、比較浮躁的狀態下，你得做正確的判斷。這實際上是整個團購史的一個縮影。創業過程中不能太冒進，但也不能太保守，這是一個平衡的藝術。你太激進了，可能導致弓弦崩斷，太保守呢，可能機會就錯失了。
還是要回到CEO要幹的事情，管方向、管人、管錢。CEO必須清晰地明白公司的願景和中心戰略，充分傳達給相關方面，這是方向的事；人的話，就是要能夠招人、留人、培養人。錢的話，可能不需要直接去管，但要確保公司有足夠的資金，不會因為資金的匱乏而無法推進某些計劃。
我覺得創業絕大部分人會失敗，要做最壞的打算。不過，你創業不創業，不取決於這件事會不會失敗，而是在於你對這個過程是否感興趣，是否足夠相信你的目標。就算失敗了，如果你覺得這個旅程是值得的，你的努力是值得的，那你就幹吧。