移動互聯網在國內興起，大約分為三階段，第一階段是工具，像豌豆莢這樣的應用分發商；第二階段是娛樂，這個階段冒出了很多手游公司；第三階段才是商務。移動端的核心是交易，一定要抓住各個關鍵環節。支付是交易中最核心的環節。
垂直化策略能更好地發揮媒體+電商的雙平台效果。美團網的「T」字形架構中，橫代表團購，豎代表垂直化應用。
王興的蛻變：從產品經理到企業家
半夜12點，貓眼電影負責人徐梧向王興訴說難處，王興沉默了一會兒，嚴肅地說：「你知道什麼是真正的Entrepreneur精神嗎？知道自己的目標是什麼，想著如何實現目標，不管自己現在擁有什麼，哪怕手上什麼都沒有。」
Entrepreneur，中文意為企業家。這話深深震撼了徐梧，他意識到這正是自己想在王興身上追尋的、最本質的東西。他曾經感到疑惑，王興創業接連失敗為何能堅持下去？為何能將一家20人的小公司做成如今4000人的規模？在這瞬間，他豁然開朗。
王興說：「喬布斯第一次和第二次擔任蘋果CEO，他的瘋狂、執著沒有變，只是重返蘋果之後管理能力強了很多。」回首他過去創業受挫的經歷，他說：「我現在管理水平還是比較低的段位，但那時候更低。」
連續受挫的經歷，現在復盤，他認為「首要還是要內心強大」。所以，他才對徐梧說了上面那一番話。
王興也反思自己的第一次失敗，校內網因為沒有成功融資而陷入財務困境，被迫出售。2014年3月，在望京一家咖啡館，王興再次闡述了他對企業家的認知：
企業家精神最精到的描寫是，企業家本質是對機會的追求，暫時無視自己現在控制多少資源。這是市場經濟的本質，為什麼資本主義是資本僱用勞動力，而不是勞動力僱用資本？創業者就是，你要幹這件事，但你缺乏其他東西，你只要有能力，你就可以去尋求其他東西。回到校內，我們追求夢想，我們認為這是很大的事情，卻沒有控制足夠的資源。光有企業家精神是不夠的，你還得要溝通，容忍力。
你活在這個世界上，不管是生活，還是做事，都不是你一個人做，你需要跟人溝通，不管是和同伴、同事、用戶，還是客戶，本質都是溝通問題。
做校內網的時候，我需要資源，但我沒有資源。當時我不懂，我沒有資源不要緊，資源的流動性很強，如果天使投資人投了錢，他們可以找其他人來，資源就聚攏過來。
他似在回答我的問題，又似在自言自語：
「你到底追求什麼東西？史玉柱當然是非常厲害也非常成功的，他可能是這個時代這個環境裡做得最好的。不過另一種追求是你試圖往前推進事情。若是做歷史名人，你是想做最好的帝王，還是做華盛頓，留下一個福澤後代的制度？若是做商業，是想做諾基亞，人們都認為它把手機該幹的事情都幹得特別好，還是做蘋果，讓大家知道手機還能這樣做？」
若干年前，王興的朋友張亮準備採訪馬化騰，他問王興有什麼想問馬化騰的。王興回答：「他是怎樣堅持下來的？」在那時候，王興內心可能對做事不是那麼確定。從校內到飯否到海內到美團網，從十幾個人一個辦公室，到全國有近百家分部，王興一步一步走下來，堅持與韌性功不可沒。現在的王興不會有那樣的猶疑：怎樣才能堅持下來？遇到事，就兩個字：做唄。
O2O將是過萬億的大市場
目前看來，美團網是一家堅持做本地生活服務的O2O公司。2009年12月，在王興的四橫三縱圖裡，他們選擇了「商務」。從1999年到2009年，中國互聯網用戶已經養成了在網上購買實物的習慣，於是他們判斷下一個十年該是將線下的吃喝玩樂放到網上來賣，時機到了。
而在實物電商，他們也不可能再造一個淘寶或者京東。因此，他們選擇了做本地生活服務的電商。「創業順應這個時代是最舒服的，順勢而為。」王興說。他覺得，是時勢造英雄，做什麼事要跟大勢相順。
「O2O和電商有很大的區別，淘寶上賣家的基本生意都在線上，整個業務流程圍繞淘寶來，讓旺旺在線就旺旺在線，讓支付寶就支付寶。但是我們O2O必須擺正心態，我們帶給他們的業務量在相當長的時間裡是比較少的，多數業務量還是周邊人流帶來的。你看他們的人員配置裡根本沒有專門負責O2O的。這就是創新的相容性。創新若和舊的事情相容是比較容易擴散的。」
我在寫這本書的時候，琢磨一個問題，誰會是未來的O2O之王？
2014年，團購領域的競爭又生變化：
據團800《2014年1-2月中國團購市場統計報告》顯示，美團網、大眾點評網與百度糯米佔據全國團購市場前三名，前兩月總成交額為69.03億，占團購市場份額的82.47%。千團大戰已經落下帷幕，直接從春秋戰國時代進入美團網一家獨大的階段。
2013年年底、2014年年初，團購市場發生了兩件大事：第一件是百度全資收購糯米網，並改名「百度糯米」，正式進軍團購行業；第二件是騰訊完成對大眾點評網的戰略投資，持股20%，由此大眾點評網正式接入微信和手機QQ。唯有美團網是一家獨立的團購網站（註：2011年阿里巴巴領投美團網5000萬美元，屬於財務投資）。
就如本書開篇所提到的，美團網的競爭對手已經變成百度、騰訊這種重量級選手。很明顯的，百度、騰訊給糯米、大眾點評網首先帶來的是資金與流量入口。不過，這些都不是萬能的，否則這個互聯網世界該是獨有大樹，寸草不生。
美團網在團購這一領域已經有足夠的優勢了，如果說美團網花了幾億元做到老大的位置，那要在團購領域顛覆它、取代它，要花掉的錢至少需要添個零。
對於騰訊投資大眾點評網，王興的看法是：
第一，毫無疑問，大家對O2O這個大市場看好；第二，這並不是騰訊第一天在O2O領域做事情，它每年都做，自己做團購沒搞好，然後又整合了幾家團購網站，依然沒搞好，這並不是騰訊特別擅長的領域。從點評的角度，現在是一個創立11年的公司，有很多包袱，在原來的競爭中，它跟美團網的競爭壓力也蠻大，它其實部分放棄了完全的獨立性，投靠騰訊。
就是O2O這個事情要做好，我們認為Online、Offline兩個都要強，兩邊得協作好，但問題是現在騰訊投資點評後，他們兩端是在不同的地方，線上線下的事情，分屬兩個不同公司。我不知道他們具體合作方式是怎樣的，我們聽到的是微信可能控制這個事情。騰訊只擅長Online的產品，這對點評是比較危險的事情，它可能會慢慢被微信搾乾。騰訊不見得自己去做Offline，多次嘗試都不成功。這個事情我們確實高度關注，但是也不敢說我們瞭解了所有的情況和變化。
微信是盤旋在所有人頭上。但是，也沒有那麼誇張，微信可以做很多事情，但不是所有事情都合適。它做O2O未必能做好，用戶對微信這個產品還是有認知的，這個產品最終主力是什麼？第一印象永遠是通信，O2O肯定會隔幾層，放在裡面，還有別的入口，但永遠不是最顯著的入口。如果放到第一入口，會干擾它的體驗。
美團網2014年的年會主題是「危·機」，機會來自一個數萬億規模的O2O市場；危險不只是來自巨頭的加入，還有潛藏在水面下的未知。甚至後者猛於前者。2014年春節前後，最火爆的O2O創業公司是，滴滴打車和快的打車。滴滴打車創始人程維把產品雛形拿給王興看的時候，王興也沒有預料到這樣一家小小的創業公司，能將滴滴打車做到這個程度。
在科技行業，最大的風險來自新產品的誕生。在2010年，團購是新鮮事物；而今，團購已經是平常事物，變成很多用戶的日常消費習慣。平常，一方面意味著這件事已經有足夠的規模，被普遍接受；另一方面，也意味著它不夠創新了。團購花費三年時間做到幾百億元的市場規模，這個模式發展很快，但這有沒有更好的模式，消費者是不是需要更新的模式，誰也不知道。美團網可以不用太擔心現有的競爭對手，因為他們已經證明了自己可以跑得更快。但互聯網創新這麼多，是不是會有更輕便、更方便的模式來滿足需求，這是美團網需要思考的問題。如果要革命，最好是自己革自己的命。沒有人知道革命的第一槍在哪裡打響，這才是千億、百億規模的公司始終面臨的危機。
在《創新者的窘境》這本書裡，作者克萊頓·克裡斯坦森在談及面對潛在的破壞性創新，公司如何應對變革時，提出了三種方法：
·收購另一家流程和價值觀與新任務極為匹配的公司；
·試圖改變當前機構的流程和價值觀；
·成立一個獨立的機構，在機構內針對新問題開發出一套新的流程和價值觀。
美團網的主業團購，還是一個在迅速增長的市場，生機勃勃，美團網還處於比較激烈競爭的狀態中，還沒有到放鬆的時候。王興的大多數精力放在了這家公司團購業務的增長，應對因為增長而帶來的各種瓶頸、問題，例如缺乏足夠的人才、管理體系不完善等。他選擇了第三種方法，分割出獨立的小分隊，來尋找破壞性創新。
必須強調的是，美團網是一家在快速增長的公司，始終處於缺乏資源的狀態：不是缺人，就是缺錢、缺物，甚至包括作為CEO的王興本人的時間也是稀缺資源。在主業快速增長的時候，公司的絕大部分資源是投到主業上的。
這就意味著，這些獨立的小分隊是在荒地上生長，一開始是爹不疼娘不愛的狀態。公司對這些小分隊的態度，大約就是你先做著，做得好我就投放更多的資源在你身上。
移動端戰略：專注核心功能——交易
2014年，來自移動端的訂單已經佔據美團的70%。移動互聯網是更適合O2O生長的土壤：消費者隨意逛街的時候，拿出手機查看附近的餐廳、電影院等，直接下訂單消費。
不過，在團購行業的早期，大家還在集中資源猛攻PC端。陳亮來到美團網的第一件事就是負責美團網移動客戶端，當時就面臨著缺人缺錢的局面。
陳亮是王興中學同學，也是校內網的工程師之一。在校內網快速增長階段，陳亮深刻認識到技術儲備的關鍵作用，真正意識到了互聯網的力量究竟有多大，一天有幾十萬會員活躍在網站上，幾千萬PV，結果導致網頁加載緩慢，服務器宕機。他們這些工程師沒日沒夜地改，半夜優化系統，做技術架構升級，換數據庫……各種問題層出不窮，他們被問題推動著走，不停解決問題，不停突破自己。
亞馬遜前首席科學家韋思岸到中國演講，調研公司，成了校內網的天使投資人，同時也介紹其他硅谷的天使投資人給校內網。有一次他發來郵件告訴他們：校內網的圖片太大了，沒有壓縮好，加載速度很慢，佔用服務器帶寬，帶寬要錢的。這讓韋思岸很生氣。當時校內網在技術上缺乏經驗，老手一看就發現很多問題。陳亮他們趕緊想辦法，把圖片壓縮，做了精簡，搞定這個問題。
後來韋思岸到華清嘉園給陳亮他們講，速度是最重要的，速度越快，用戶量、訪問量等各方面的數據會越來越高。「很多事情你沒做過就根本不懂，有人跟你說這個東西，你就知道方向。」陳亮說。由此他找了很多相關資料，如何優化用戶體驗，如何優化前端的速度。
不過在校內網的時候，因為技術上的挫折以及校內網本身發展的問題，讓陳亮內心對自己的技術不自信，到了千橡之後，才發現自己並沒有自己想的那麼不堪。
王興邀請他加入飯否網，他拒絕了。他受到了穆榮均的影響，覺得穆榮均有大互聯網公司的技術背景，如果自己要繼續創業的話，應該看看大公司是什麼樣的。陳亮告訴王興，他需要成長，視野太差了，沒見過世面。
經歷了小公司、小團隊的各種矛盾，帶著技術和管理上的困惑，陳亮加入了雅虎，帶了幾十個人的技術團隊，也去美國待了好幾個月，在硅谷參觀Google、蘋果，這段經歷增強了陳亮的信心，技術沒有他想像的那麼神秘，校內網有一幫足夠聰明的人，方向和路子都是對的，只是積累不夠。
陳亮和王慧文、賴斌強他們一塊兒創業，這個創業團隊和美團網合併的時候，他也一併加入美團網。
O2O的未來在於移動端。這是很多人都能看到的趨勢，問題的關鍵在於你通過什麼路徑來達到。人人都覺得移動端是未來，那該怎麼佔領用戶的手機？O2O是未來，那是該做團購，還是評價？你有想法說未來在商家建立終端，商家跟我合作，但是你鋪設什麼終端呢？你怎麼說服商家，怎麼把設備鋪設下去呢？路徑是不一樣的，這正是公司最終千差萬別的關鍵。
當時美團網的想法很簡單，一定會有人在手機上面買東西，如何讓購買更方便是個問題，大家懷疑這件事能不能做起來，覺得手機付錢買服務比較難，不像遊戲支付渠道比較成熟。
王興看到了移動互聯網浪潮是大趨勢，看到團購是切入O2O最好的機會，用優惠、折扣吸引用戶，關鍵是要把移動做好。「團隊需要前瞻性，有的人做移動是覺得找幾個人或者外包就行了，覺得自己建個團隊很貴。這裡面就看你有沒有信念，如果足夠重要，就要投入。」陳亮說。
王興要求陳亮在美團網上線一週年即2011年3月4日發佈移動客戶端第一版。陳亮是當年1月15日加入美團網的，也就是說在短短一個半月裡陳亮要完成這個任務。而陳亮是美團網移動部門的第一名員工，他住在公司附近的酒店，上班第一件事就是面試招人，到春節前搞定兩個工程師，加上他自己三個人，一塊兒寫代碼。3月4日，美團網移動客戶端安卓版上線。
王興和美團網其他高管根本沒時間關注移動端。因為銷售團隊的成長和管理已經給了他們很大壓力，跟拉手網等競爭對手、跟DQ這些商家的掐架佔據了他們的精力。美團網的組織架構上沒人專門負責移動端的推廣，沒有資源，一分錢都沒有。
陳亮在蔡文勝的4399公司裡幹過。蔡文勝定下的規矩是員工買智能手機，公司報銷一半費用，鼓勵大家使用安卓。蔡文勝自己也投資了美圖秀秀、同步推等移動互聯網公司，覺得移動是未來。陳亮也借此認識了一些朋友，請教如何推廣。
當時美團網的品牌比較弱，推廣不力。陳亮他們找華為終端的人，對方根本不搭理他們；找91無線，也一樣受到冷遇，91無線在當時更看重工具類、閱讀類的東西。早期的美團網移動端推廣很難，市場部只有一位名叫賴玲的員工，配合陳亮他們做推廣。當時市場部負責人陳敏鳴主要關注PC上的流量、推廣。賴玲付出了很多，她花掉僅有的一點兒錢去做91無線上的廣告，在安卓行業會展上購買展位。
陳亮意識到，必須想辦法把現有的PC引流到移動端來，並且需要得到支付寶的支持。他趕到杭州跟支付寶談合作，當時支付寶開出的手續費扣點很高，他也咬牙答應下來。
移動互聯網從2009年在國內興起，大約分為三個階段，第一階段是工具，當時智能手機不多，也不好用，國內冒出頭的移動互聯網公司基本都是做基礎建設的，像豌豆莢這樣的應用分發商；第二階段是娛樂，這個階段冒出了很多手游公司；第三階段才是商務，例如團購移動客戶端、打車軟件等。
移動互聯網商務類應用的興起，與移動支付的成熟緊密相關。在2011年，移動支付還處於很不成熟的階段，當時智能手機用網銀會出現亂碼問題，沒法用。直到下半年，支付寶對手機支付才有了比較好的支持。
美團網移動客戶端的支付麻煩在於，支付寶自己有客戶端，美團網用戶第一次使用手機支付的時候，要下載安裝支付寶自己的客戶端，這打斷了美團網的支付流程，對美團網不利。陳亮對支付寶的人說，你要推廣支付寶，就得幫我們讓用戶邁過這個門檻。
支付寶贊助了一筆錢，讓陳亮他們在美團網PC端上打廣告，做美團網手機專用的秒殺活動：下載美團網移動客戶端，用極其優惠的價格購買商品，例如十幾元的自動拖把、樂扣樂扣的杯子等。
選擇實物商品做秒殺活動的原因在於，服務類優惠活動未必能夠覆蓋全國各個地區，但是實物商品就能覆蓋。
秒殺活動給美團網移動端帶來了幾千個用戶，陳亮發現用戶數量上去了，就不會往下掉，用戶養成了在手機上支付的習慣。到2011年年底，移動端交易額佔了美團網全年交易額的5%，陳亮也有理由向王興他們要錢做推廣了，美團網2012年推廣預算裡的5%歸給了移動部門。以前沒有專門的人負責移動端的分發，陳亮就自己上傳到分發渠道，但沒人盯著，問題反饋也不能及時發現，陳亮自己就每天看反饋後台，用戶在上面留言：買了東西一周沒送到，老闆不接待，投訴劣質商家，吃的菜不舒服，或者菜量小，被歧視等。到了2011年年底，專門負責在線營銷的團隊接過移動相關的投放運營。
2012年中，美團網移動端有了爆發性增長，到年底佔了美團網全年交易額的30%。2013年，王興給美團網移動定下的目標是交易額占比超過50%，到2014年年初，來自移動端的交易額已經接近70%。
雖然美團網移動端做得足夠早，但不是最早的，拉手網移動做得比美團網更早。美團網移動端勝在戰略夠清晰、夠專注。陳亮在很早的時候就認為，移動端最關鍵的是把交易做好。2011年7月阿里巴巴投資美團網前，問美團網有無考慮將移動端和地圖結合，或者增加其他功能。陳亮覺得，地圖這些東西離交易的核心還是細、弱、遠。他當時就確定，移動端最關鍵的還是把交易做得更順暢。很長一段時間內，陳亮和他的團隊只做一個產品——美團網移動客戶端。拉手網太急了，業績壓力大，做了十來個移動端產品，拉手地圖、拉手酒店，反而把精力分散了。
可是，在支付這樣的基礎設施不健全的時候，希望交易類的應用有很快增長，是不切實際的。在2011年，增長快的移動應用是工具類的。而相反的，陳亮他們沒有得到來自高層的太多關注，沒有業績上的壓力，有從容的時間建設團隊，優化產品。陳亮說：「O2O的關鍵是交易，一定要抓住這個關鍵環節。支付是交易中至關重要的環節，我們花了80%的精力在這裡。」
他們也在細節上做了很多優化，例如退款流程、信息的結構化、標示出最近的商家等，都是先人一步做出來的。
還需要強調的是，移動端只是終端，用戶訪問的是那些服務單子，美團網用大量的單子滿足用戶的需求。這也是美團網移動端能夠做起來的重要原因之一。
陳亮對移動端的判斷是，移動不會完全替代掉PC，這些年移動增長趨勢會有個紅利，占比增加，最後會穩定在一定比例。即時消費和預定消費的需求都會有，PC端會保持一定規模，但是沒有多大新增空間，交易額可能會越來越大，占比越來越小。
美團網移動端在智能手機的滲透率不足10%，陳亮希望未來能夠達到50%。現在，美團網還不是必需品，可能想用的時候就用一用，不是說我要吃飯的話就一定得用它，美團網的黏性還不夠。O2O在移動端想像空間很大，前提是用戶要有動力用它，例如吃完飯順便看看附近有什麼電影可看，看完電影也可以看看附近有什麼酒店。這需要美團網在本地生活服務的各個細分領域上做深做透。
交易是移動端的核心，建立起了用戶和商家的強關係。在這個強關係的根基上，美團網可以做很多獨立的業務，例如電影、酒店……不過，要加強黏性的話，交易只是O2O的切入口之一，美團網還得成為信息的入口：用戶想到要吃飯，先拿出美團網查一查餐館的裝修情況、菜單以及口碑評價，其次才是用美團網完成交易。
查詢—交易—評價，美團網希望在移動端上完成一個小閉環。這樣的思路，也衍生出不同於團購形態的獨立業務，例如貓眼電影。
垂直化戰略：貓眼電影的組建
貓眼電影是美團網一款獨立的電影App，用戶可以在貓眼電影上查詢電影資訊，預選座位下單支付，到電影院現場再使用自動出票機打印電影票，無須在電影院排隊購票。我第一次接觸貓眼電影，是在2013年3月，那天晚上我到美團網辦公室拜訪王興。
王興保持著老習慣，面前的台式機總是開著二十幾個瀏覽器窗口，筆記本電腦開著一張中國地圖——也許他正在研究美團網下一步該到哪裡開疆闢土。他難掩自己的興奮：「2012年是最後一年第二產業GDP高於第三產業。經濟越發達，第三產業比重越大，中國在這方面還有很大的空間。大時代和我們幹的事情是契合的。」2012年，第二產業增加值占GDP的45.3%，第三產業增加值占GDP的44.6%，兩者只有些微差距。
談到貓眼電影，長著一張娃娃臉的王興雙眼發亮，他拿過我的手機，兩三分鐘替我安裝好了貓眼電影。幾日後，我去電影院體驗貓眼電影，看到貓眼電影出票機旁，還有豆瓣、時光網的出票機。
貓眼電影的獨立，是美團網的T型戰略第一步：T的一橫是主業務團購，一豎則是能夠獨立出來的細分領域業務。美團網首選電影作為第一個T型戰略的細分領域，原因在於：電影市場消費頻次足夠高，用戶基數大，2011年共有3.2億人次消費；電影行業的IT化程度比較高，影院必須安裝售票系統才能開業；很多用戶在美團網上團購電影票。
這些理由正是王興支持徐梧去做貓眼電影的基礎；也是徐梧願意在零的基礎上投身貓眼電影的緣故，機不可失。
徐梧是項目負責人。他找到兩位轉崗過來的、完全沒有經驗的產品經理，教他們如何寫文檔，如何和技術溝通。美團網的技術部門劃撥了兩名工程師做支持。徐梧帶著這幾名員工天天跟打了雞血一樣，每天從早搞到半夜12點多，從立項到上線，總共只花了一個星期，當時還叫作美團網電影。
上線的第一版主要是提供影訊查詢，功能不完善，當時還沒想得足夠清楚，只是憑直覺判斷，需要在電影上做得更深一點，做一個獨立的App，滿足消費者需求。內部的反對聲音很大：為什麼要做電影？為什麼要單獨做App？為什麼不先在團購App裡做出來？
在公司內部並未完全達成統一意見的情況下，2012年1月20日，美團網電影上線了，當時命名為0.9版，從這個版本命名你就可以感覺到，他們自己也意識到這不是一個完整的產品。2月28日，才發佈1.0版。
產品上線之後，需要跟商家談，徐梧他們需要銷售部門配合。上海的銷售介紹了CGV（韓國最大的影院公司）給美團網電影，但是CGV申報到韓國總部之後，那邊不同意，認為資源不該開放給美團網電影。這是徐梧第一次受挫。
為了和商家談判，徐梧將老東家百度廣告管家的兩位同事拉了過來，這兩位同事在百度的時候都是跟商家打交道的。兩名產品經理，兩名銷售，加上徐梧自己，貓眼電影最初的班子就成型了。
美團網電影上線之後並未取得他們想要的結果，僅僅是一個查詢影訊的App是沒有力量擊中用戶的。對電影行業也是門外漢的徐梧，越摸索，越發現自己好多東西不懂。他才知道原來電影行業還有售票系統這種東西，他們跟電影院談合作，不是說電影院同意了，就可以了。還得跟售票系統簽協議，才能推進跟電影院合作。他們必須單獨跟售票系統談，而全國有六套售票系統，必須挨個兒地談，簽協議是要跟售票系統分成的，美團網電影每賣掉一張票，就要給售票系統錢，當時美團網團購一張票的利潤也才1元錢，售票系統跟美團網電影一開口就是兩元、三元的提成要求。
既要電影院給授權，又要售票系統給開放技術接口，這成本很高，照徐梧的話來說是「非常非常地耗錢」。
他們還面臨著一個更重更髒更累的活：線下需要安置出票機。一台機器的成本是一萬多元，如果在全國鋪設的話，這個成本至少是幾百萬元。
這樣投入太大了，內部的質疑聲音越來越大。很多與美團網合作團購的電影院，本身生意不大好，團購用戶並不需要排隊。所以，內部的質疑聲音就是：「我買一張團購的票去電影院，隨便坐，票價又便宜，為什麼還要搞選座？」徐梧和干嘉偉、王慧文開會說，是不是該再談一談，把費用往下降一降。在他們商量的時候，豆瓣和時光網開始上在線選座業務了。
美團網內部，關於究竟為什麼要佈置出票機的爭論聲音太大，誰也沒有說服誰，僵持在那裡。按照美團網的決策邏輯是，一定要想清楚了才能大規模地幹。徐梧說：「OK，等第一季度結束了再繼續討論怎麼辦，先擱置爭議。」他帶著團隊繼續跟售票系統談判。
這時候他們注意到了上海，上海是全國在線選座最發達的地區，銷售額遠超團購。有的院線直接和售票系統打通了，有些院線提供出票機。徐梧他們就考慮，是不是先在上海試水，因為上海各方面資源整合度高，應該能夠快速解決問題。在上海，和影院談的是美團網團購的銷售，和上海聯合院線談合作的是從百度跳槽過來的、屬於貓眼電影的銷售。徐梧發現，美團網團購銷售的談判效率非常低，完全不可控，因為他還有團購業務要忙。他告訴你下週一能搞定某事，可能到了週五也不一定能完成。
聯合院線招標的時候，貓眼電影是第一個拿到資質的，但拿到資質之後還需要和一定數量的影院簽合同，帶著這些合同再跟聯合院線簽訂。缺乏根基的他們花了比別人多兩三倍的時間才把影院數量湊齊。2012年8月底，貓眼電影銷售帶著合同去找聯合院線的對接人，結果第二天對方打電話來：「上影整個集團要上市重組，今天開始，所有合同不簽了。」
「就差一天！就只差一天！我們什麼也沒弄出來！」回憶到這段時，徐梧激動起來。
這時候已經是2012年9月，徐梧本來指望第二季度能夠出一些成果的，從5月到8月四個月就耗在聯合院線這事上了，到頭來竹籃打水一場空。徐梧氣得跑到廣東去，做調查，也結識了一些電影行業的人，後來有的人加入了貓眼電影。
9月、10月，他一直密集地搜集電影行業的各種數據，研究未來趨勢。他找到國家電影專資辦，所有的售票系統都要報告專資辦，整個中國電影院線的互聯網化都是專資辦這個部門負責。
10月，徐梧結合這半年摸爬滾打學到的經驗和教訓，把問題集中起來在內部溝通：
第一，在線選座是未來趨勢，不要看現在是團購占主流，上海已經證明這個行業的未來在於在線選座，我們必須做。
第二，出票機、售票系統這些事情做起來很痛苦，但這是完成用戶體驗必不可少的一環，雖然很髒很累，但你必須做。
整個10月，徐梧不斷跟王興提起貓眼電影的事，11月9日，做了PPT在內部展示：團購的折扣是消費者的一種需求，選座是消費者的另一種需求，選座這個市場需求也會有很大的發展空間。
貓眼電影獨立的事情終於這樣確定下來了。
徐梧需要解決的第一個問題是出票機。他們沒有做過出票機，他們到電影院去看豆瓣網、時光網的出票機，銘牌上會刻著哪家公司做的，他們再找到那家公司的電話，打電話去問。印票紙則是在阿里巴巴上搜索提供類似服務的廠商，電話聯絡，通過這些辦法把事情做起來。
在內部討論的時候，王興問：「能不能做一個更小的出票機，就像拉卡拉那樣的？」徐梧他們又花費時間調研，為什麼出票機要做成這麼大的？因為打印機和印票紙非常佔空間。印票紙是有規格規定的，不能亂來，如果需要很多紙的話，空間就必須大。
第二個問題就是貓眼電影的定位問題。徐梧跟很多創業者聊天，發現大家對美團網電影（當時還未改名為貓眼電影）的認識就是團購電影票。從品牌來講，一個品牌只能承載一個定位，美團網電影就是美團網團購電影票的。但是徐梧他們要幹的事情分為兩部分，一部分是信息服務，提供影訊、電影資料以及評價體系；另一部分是交易，分為日常售賣以及特殊的促銷活動。而團購只屬於促銷活動的一部分，是整個服務裡非常小的一環。
2012年，王興對美團網未來規劃做了T型戰略，橫是團購，豎是電影、酒店等垂直行業。要在電影這一豎上有更深入、更開放的服務，那就需要一個全新的詞，做一個獨立品牌，跟團購沒有任何關係。大概是10月到11月間，徐梧和王興討論了一本書《定位》。徐梧說：「王興有個非常厲害的地方，就是不停地學習。我相信他可能閱讀了大量的書籍，讀完後，深刻認識到團購這個定位是沒法定義電影的品牌的。」
他們決定啟動一個新名字，當時列舉了很多名字，設計了很多LOGO，最後發現貓眼這個品牌好讀、好記，而且沒有其他干擾。貓眼最早是王興提出來的，當時他們提了很多詞，老虎、豹子、桃子、西瓜、橙子，但是發現作為品牌的詞，一定不要有太過鮮明的定義。例如，百度的品牌就不錯，在百度出來之前，使用頻次很低，不至於和以前的什麼東西混淆。如果是土豆，那你就根本不知道說的是吃的土豆還是土豆網。《老友記》是美國著名的電視連續劇，國內出了一台訪談節目叫作《老友記》，但是在百度上進行搜索的時候，美國電視劇《老友記》就排在搜索結果的前列，干擾了搜索。
貓眼電影就這麼定下來了。「我們在2012年11月的品牌定位，就比其他做垂直電影O2O的公司高出一截，拉手是拉手電影，糯米是糯米電影，大眾點評電影也沒有獨立，豆瓣電影、QQ電影票等，我不知道這個行業有無人讀出來這個信號，貓眼這樣的品牌一打出來，你在將來就可以走得更遠。」徐梧說。
第三個問題就是組建自己的銷售團隊。經過上海聯合院線那次合作談判後，徐梧懷疑現有的團購線下團隊能夠分配多少資源給貓眼電影使用。
一開始，貓眼團隊既有自己的銷售，又有團購那邊的銷售，究竟該由哪邊的銷售來談商務合作，並沒有扯清楚。在一家大公司裡，要開闢一塊全新的領域，要讓公司給你新資源，實際是非常艱難的過程。而且絕對不是你跟CEO說，我要這個要那個就可以了的。你必須有一些東西做出來，拿數據和事實來證明自己的可行性。
當時徐梧他們也是不斷妥協，他們也不能完全確定，到底是用總部的銷售，還是單獨招銷售。11月到12月，連續拜訪萬達、金逸、嘉禾、博納等主流院線後，徐梧意識到，這事情得趕快做，大規模投入資源做。而且現在團購架構裡的銷售，是拿一個單子就掙一個單子的錢，只要賣出去就有提成，單子合同期限有長有短。但是貓眼的銷售，是要跟影院建立全年的合作，合同一簽就是一年，裡面涉及技術對接、上上下下的關係梳理等，需要維繫好長期關係，對銷售的能力要求和團購那邊不一樣。當時列出了400多家影院，團購銷售大概談下來的也就4家。
做在線選座，也不是跟幾大院線談就可以了。別看前十大院線集中了中國百分之七八十的票房，事實上很多院線是加盟的，屬於直營院線的票房占比可能就是百分之二三十。這意味著貓眼電影需要挨家挨戶地跟院線談，必須在當地城市安設人手，跟當地影院保持緊密接觸。徐梧從網拍網挖來銷售總監做貓眼的商務總監，組建獨立的銷售團隊。
貓眼電影的2012年，就在跌跌撞撞的摸索中結束了。
進入2013年，貓眼電影上了正軌，大方向確定之後，徐梧只需要和王興溝通每個月的目標是什麼，進展怎麼樣。這不需要佔據王興太多精力。
貓眼電影同時提供信息和交易兩種服務，就相當於媒體+電商，能夠幫助消費者進行消費決策，哪些電影是不錯的，是適合你的口味的。有人問徐梧，為什麼不直接接入豆瓣的評分，而是要自己做一個評分系統？
徐梧舉了《小時代》的例子。《小時代》是2013年一個在商業上取得巨大成功的片子，票房接近5億元，但它在豆瓣上的評分只有兩三分，在貓眼上是7.4分。《小時代》在上映前，在貓眼上有兩萬人選擇「想看」。貓眼和豆瓣的用戶群體不重合，豆瓣上可能多是資深影迷、文藝青年，但是用貓眼的就是大眾電影消費者。在貓眼上，打分高的片子都是動作片、特效片，文藝片的打分就偏低。未來會有越來越多的大眾電影消費者走進電影院，他們需要的是符合他們需求的評價指南。
貓眼電影為用戶提供了完整的觀影服務，從查詢，到選座，到交易，到評分，到交流。電影是文化商品，天生具備體驗完了就有很強的交流慾望的性質，觀眾需要表達，尋求共鳴。你看好了，想跟別人分享，看得不好，你也沒地方退貨，也需要吐槽。
貓眼電影的用戶分為兩部分，一部分是自主下載貓眼App的，一部分是來自美團網團購的用戶。美團網團購積累了數千萬用戶，很大部分都團購過電影。2014年2月22日美團網年會上，王興說，美團網的電影已經佔了全國總票房的13%，每八張電影票，就有一張是美團網賣出去的。
不過，徐梧說，產品做得好的話，會有用戶自發的口碑傳播，貓眼用戶和團購用戶的重合度大概是百分之二三十。
中國電影市場的增速每年在30%以上，已經是全球第二大票房市場。難以接觸的好萊塢明星也紛紛到中國參加首映式，為自己主演的片子站台造勢。早前有人在微博上說：中國能不能出一部票房15億元以上的國產片？五年以內肯定會出。下面的評論罵他癡心妄想，結果呢？《泰囧》刷新國產片票房紀錄，12億元。
順勢而為，是最舒服的創業。對貓眼電影來說，就是如此吧。
創新如何在內部誕生？
在各方面理順之後，貓眼基本上是一個月就超過一個競爭對手，先超過網票網，再超過豆瓣網，接著是時光網。
2013年，徐梧和豆瓣做電影的人聊天。那人說，豆瓣不重視他們，人好少，整個項目團隊2012年加起來也才五六十個。徐梧說，你知道2012年貓眼有多少人嗎？8個！
豆瓣是國內第一家啟動這個在線選座業務的網站，它擁有很好的資源，在電影行業已經扎根多年，很多用戶也直接拿豆瓣電影評分作為消費決策的參考。《少年派的奇幻漂流》上映時，豆瓣出的票一度佔到北京電影院單店的30%，做得特別好，因為《少年派》和豆瓣的用戶也比較匹配，只是就那一下，之後豆瓣就沒有持續跟上了。
2013年6月，豆瓣已經停止了出票業務，它將機器、影院合同等都轉給了高朋，機器重新包裝，已經改門換戶了。豆瓣的問題可能在於，這個公司的基因還是完全在線上的社交，不知道怎麼去做線下交易。此前，豆瓣內部還會討論，在線選座出票，要不要開設客服電話，如果有了客服電話，是不是不會在論壇發帖了？整個公司的思維固化在以前做社區的東西上，沒有意識到交易是全新的領域。
徐梧意識到豆瓣敗在沒有足夠的出票機，而且出票機壞了，客服電話可能打不通。為了讓更多的人到貓眼電影消費，他們需要更多的影院進來，線上技術要穩定，跟票務系統對接要穩定。像萬達影院系統是外包給惠普的，那邊升級，就有可能導致貓眼電影這邊對接不穩定，消費者在貓眼電影系統和在萬達影院系統裡的購買狀態是不一樣的，你有可能扣錢購買成功了，但萬達那邊顯示不成功，掉單——我在2013年五一就遇到這樣的問題，氣得我當時差點兒打電話去問徐梧。此外，國內幾大售票系統之間還有排他性問題，互相會打架。線下要保證出票機不出問題，貓眼電影建立起檢修出票機的巡檢制度，要保證消費者能夠及時消費，如果出票機出錯了，也得有相應預案保證他能到點進入放映廳。
這些問題都是徐梧他們一邊煩惱，一邊努力克服的。
貓眼電影是這樣一個新項目：在市場的邊緣，不是用戶的主流選擇，未來的收益不明確，技術也可能不成熟。在2012年，在線選座一年能賣多少票不知道，技術上和售票系統對接總是不穩定，有風險，主流用戶的需求是便宜，而不是方便。當時美團網內部質疑徐梧的聲音是，為什麼要搞選座，團購搞得不是很好嗎？投放給貓眼電影的錢，用來給團購增加人手，讓團購拓展更多的影院，賣更多的票，這個方向不是更清楚嗎？那時候，他們還沒有意識到，在線選座的消費習慣，會給現有的電影體系造成顛覆性的變遷。
這是一個公司內部創業的項目，相對團購，貓眼電影是創新，現有的架構不支持你做，你該怎麼做？
貓眼電影雖然和團購不是直接的同質化競爭，但存在一定程度上的替代作用。王興和干嘉偉在這一點上達成了高度一致，這件事與其讓別人來搞，那我們不如自己革自己的命。
徐梧說：「到目前為止，貓眼的探路還算符合王興的希望，沒給王興丟臉，要不然，貓眼沒做出來，到時候我可能就離職了。這也算是王興的眼光，他提出了一個新東西，團隊經過各種磨合，終於探出了這條路。CEO在這種大方向上，能夠做出預知，同時在原則性給予支持，非常不容易，這是王興的強項。這算是創業公司的自我更新吧。」
徐梧最難過的時候，真的是跟團隊內部快鬧僵了（美團網管理層每晚都在開會），他直接在會上說：「到底搞不搞？什麼資源都沒有。」
不過，從公司運營的邏輯上來說，公司也不可能一下子給你很多資源，你得不斷去證明這件事的可行性，用很少的資源去證明，在證明過程中，你發現沒想清楚的地方，就要去不斷完善，讓大家信任你。要上下達成一致，非得反覆磨合。
有段時間徐梧老去找王興，王興一見到他，第一句話就是，我比較忙；第二句話則是，這件事你負責，你不要問我為什麼，你自己想解決方案，你想不清楚的話，就別問我為什麼。你要是找我求助呢，我也能幫你，但你得想清楚了再找我，我沒法去幫你想這件事怎麼搞。有一次開會開到一半，王興直接跟徐梧說：有些事情你好好想清楚再找我，我真的管不了那麼多的東西。
干嘉偉加入美團網之後，帶進來一個方法論：定策略、建資源、拿結果。要想得足夠清楚，定下策略，然後去找人、錢、物來做這件事。以前徐梧在百度的時候，老闆給你5個人，給你定下目標，你去幹就好了，但在美團網，這個各種制度都在摸索中的創業公司裡，你需要自己定目標，需要自己去想策略，自己建團隊。自然，前提是你得說服老闆。
王興能夠看到大方向，但是落實到具體的路徑該怎麼走，架構該怎麼搭，這需要徐梧跟他解釋，單個的項目負責人要承擔起引導CEO深入瞭解行業的責任。磨合非常痛苦，王興是完美主義者，特別注重細節，一次談到應用推薦，他問，這個東西怎麼搞的？有一條黑邊沒有處理好。
徐梧快崩潰了，大的策略都沒想清楚，你噴這個細節有什麼用？他對王興說：「咱們不討論這個好嗎？」吵到最後，徐梧意識到一個問題，無數平庸的細節堆積出來的，就是平庸的產品。你的決策成本、做事成本是一樣的，為什麼不能把它做得更好呢？
也會出現誰也說服不了誰的情況，那就意味著徐梧還沒想得足夠清楚，所以，繼續去想吧。
也經常有人向王興提意見，王興晚上想起來，就截個圖發給徐梧，這是徐梧最害怕的事。2013年12月，徐梧窩在茶館的籐椅裡，對我說：「昨天晚上12點半，興哥又截個圖給我，嚇得我……這次還好，好險，沒出事。」
他說：「興哥是從他的角度，用他的用戶體驗幫助我們改進產品細節，這是他和我們之間的合作模式，磨合到現在，我基本適應這種狀態了。2012年的時候真的很難。」
「他的管理風格是，非常重邏輯，你一定要說清楚這個事，你不要拍腦袋，他會質疑所有的事情，為什麼是這樣的？就像我們那個出票機，為什麼不能做一個小的？他會把別人認為理所當然的事，拿過來重新再想。這是這幾年他對我影響最大的一點。」
「我們大部分人，以前做決策時，都覺得因為是這樣，所以是這樣。現在，我們每做一個決策時，都在想，為什麼要這麼幹，別人都這麼做了，我能不能不這麼做。」
王興內部講話4：「危·機」與「成長」
我之前並不知道有一段與這麼多人訪談的視頻。剛才在下面看的時候，一開始我非常激動，但後來我沒那麼激動了，因為平靜下來以後，我覺得更加值得我激動、值得我們大家激動的是下一個十年。所以今天我不想做太多回顧，我們應該來看一下接下來——
現在是2014年，我們剛剛一起度過2013年。剛才上台的時候我感謝大家的支持，這裡我們還需要感謝很多人，過去的一年裡我們要感謝7000萬消費者選擇了我們，我們要感謝分佈在全國各地200多個城市的40萬商戶和我們合作。我們要感謝他們的投票，感謝他們用160億的鈔票表達對我們的支持。同樣我們要感謝在場的、不在場的所有同事，也要感謝過去曾經在美團、現在不在美團的同事，他們有的人的離去非常令人遺憾，我認為他們很多人可能做了錯誤的選擇，但我們依然尊重他們的選擇，只要他們做的事情一樣是在聯結人和商戶，在做用互聯網改變世界、讓生活更美好這個事情，我們就尊重他們。但是我們相信我們這些人在一起，會打敗所有競爭對手，包括我們的前同事，在我們選擇的道路上成為第一名。
我很高興看到下面有很多城市的牌子亮起來，這是一個很棒的感覺。我們在全國各地都有兄弟姐妹，我們在全國各地都有消費者、有商戶，我們能為他們做很多事情，是這些事情在鼓勵我，讓我感覺到其實我們經歷的所有困難都沒那麼嚴重。
我們在2013年年初制定了三個目標，我們完成了其中兩個——「雙50%」的目標：一個是在團購市場份額超過50%，一個是移動端交易額占總交易額的比例超過50%。但另一個指標我們沒有完成，就是全年交易額188億，我們完成了160億。我覺得這個事情沒必要隱瞞，它是什麼樣就是什麼樣，我們已經為之努力了，我們已經做得很不錯，雖然是差一點兒，我們承認我們可以做得更好，今年我們還有機會。
160億，超過50%的市場份額，我們就可以高枕無憂了嗎？完全不是這樣。我相信一線的同事在談商戶的時候，面臨和對手的同類或非同類產品直接競爭的時候，或者是我們客服部的同事，每天接聽好幾千通電話，多數是我們消費者和商戶表達不滿的時候，我們知道我們離「高枕無憂」距離還非常遙遠。
今天當我展望2014年的時候，我想重點說兩個詞，第一個詞是——「危機」，我想這個詞最準確地描述了我們現在的狀態。經過2013的共同努力，我們取得了很多成績，但如果你希望在一個好的創業公司一路高歌猛進的話，每一年都是關鍵的一年，這一句話每一年都是對的，所以2014是我們最關鍵的一年。我們面臨很大的機會，但我們完全不能說是「高枕無憂」，在很多方面甚至可以說是「危機重重」。所以我在這裡把「危」和「機」放在一起，它不是傳統意義上的「危機」，而是「危險和機遇並存」。這是現在對我們公司2014年面對狀況的最簡單的描述。
要說「危」的話，大家能想到很多很多東西；但我喜歡正面的方式，我認為「機會」很多很多，雖然我們已經做到了團購市場超過50%市場份額，但是我們做的事情是本地電子商務，我們要的不只是全國的領導位置，我們要的是在每個城市都佔有領導位置。因為這個城市的消費者、商戶，他們不關心你在全國是什麼狀況，他們只關心你在這個城市是不是最好。一個簡單的數字是，在全國按市場規模算的前100個城市裡面，我們大概在76～78個城市是第一名；還有17個左右是第二名，還有其他需要做得更好。另外，很重要的是，在很多大城市，例如北京、上海、南京、蘇州、青島等，在這些很重要的城市，我們還不是第一名。在這些地方，我們需要做得更好，還有很大發展空間。在一些地方我們和對手競爭膠著，但有些地方我們還有很大的差距。
雖然我們佔有總體50%多的市場份額，但別忘了，我們做的不是傳統的、狹義的、2010年3月做的團購的事情，而是一個經過4年演化的團購的事情。它的本質是O2O的事情，Online To Offline，通過互聯網、移動互聯網，將消費者和商戶聯結在一起。那麼線下的消費，大家知道第三產業、服務業是好幾萬億的市場規模，現在我們關注的、我們現在佔據了50%多市場份額的領域，只是300多億、400億的份額，Offline有幾萬億，Online只佔了1%左右，在這個1%裡面，我們只佔了50%多，這又算什麼呢？而且這個市場還在迅速增長，如果我們沒有跟上並推動這個增長，隨著市場的迅速擴大，我們將被拋在後面。所以，從幾百億到幾萬億的過程，這是我們面臨的巨大的機會、前所未有的大機會，可能也是前所未有的大挑戰。因為大家非常重視這個事情，不管是傳統互聯網的巨頭，還是像萬達這樣傳統商業裡的巨頭，他們都喊O2O，大家都在往這個行業進入的時候，我們需要做得更好，如果我們不能做得更好，我們就處在一個非常危險的狀態。甚至可以毫不誇張地說，美團這個公司永遠離破產只有6個月時間。
我這麼說並不是危言聳聽，也不是說美團是個不靠譜的公司，大家不需要擔憂這個事情，而是要擁抱這個事情。如果你在另一個公司，它認為它可以高枕無憂的話，那麼它離死不遠。並不是美團不靠譜，而是這個行業、這個時代、這個世界變化特別快。凡是沒有危機意識的公司，不戰戰兢兢的公司，不管它現在看起來多麼強大，都是非常危險的，而且它比那些雖然小，但是始終保持非常警惕狀態的公司和人更危險。
在現在的互聯網行業裡面，騰訊被認為是最強大的公司，但騰訊的leader馬化騰曾經說：「巨人倒下的時候，身體都可能還是溫暖的。」因為往回看有無數這樣的例子，北方電訊曾經有2500億美元的市值，現在倒閉了；諾基亞現在也近乎倒閉了，它曾經有千億美元的市值。摩托羅拉也是，還有其他很多很多的事情，互聯網向移動互聯網遷移的時候，所有公司都面臨前所未有的挑戰。如果不能用開放的心態、時刻保持面對危機的心態去應對的話，所有公司都危險，不光是我們要戰戰兢兢。所以我說「美團離破產只有6個月的時間」，不是嚇唬大家，也不是讓大家過於擔憂，這是這個時代的要求，這是這個行業的要求。想要在這個時代、這個行業生存下去，我認為每個人、每個公司都要有這樣的危機意識。
我說的第一個詞就是「危」和「機」。那麼說到危險，我講了很多，這一方面是市場、行業快速成長帶來的，另一方面當然也有競爭帶來的。剛才提到，我們在有些城市還不是第一名，在很多城市還要繼續努力，很多我們曾經的手下敗將，他們為了生存的壓力或者最後一搏，他們做了各種各樣的選擇，例如「抱大腿」。所以在今年，2014年，我們面臨的是前所未有的、最強大的互聯網競爭對手。我認為這是一個榮耀的事情，因為這樣的機會是不多的。在電子商務行業裡面，我們排名前五是毫無疑問的，如果把蘇寧這個線上線下算不太清楚的公司刨除，我們應該僅次於阿里的淘寶和京東，我們應該是排在行業第三、第四的位置。這是我們在四年內取得的成績，是通過所有人的努力取得的成績，我覺得我們是一個很優秀的團隊，是一個很有希望的公司。
所以現在，我們有機會以電商第一梯隊公司的身份，希望用更好的產品和服務，或新的產品、新的服務，更全面的進展，去挑戰新的對手，我們要更進步，要成為新的第一陣營的公司。這是「競爭」，我覺得「競爭」永遠是我們需要考慮的一個因素，但更重要的事情是，我們要考慮給什麼樣的人提供什麼樣的服務。剛才我提到我們感謝7000萬消費者選擇了我們，這裡是說7000萬人註冊了賬號，或下載了App，但其中到2013年12月31日的時候，只有4000萬人有過購買行為，3000萬人關注了美團但還沒有購買行為；4000萬人裡面，在2013年，只有3000萬人有過購買行為，還有1000萬人曾經選擇了我們，但由於種種原因，在2013年他們沒有再活躍。那就算我們以4000萬這個數來算的話，這還僅僅是中國互聯網網民的十分之一不到。
大家如果關注這個數據的話會知道，中國互聯網網民4.6億，移動互聯網網民有5億多將近6億，4000萬人僅僅是中國現有互聯網用戶的十分之一不到。這裡面是巨大的空間，也是巨大的挑戰，我們怎樣用更多的服務、更好的服務、更新的服務去爭取剩下的4億、5億用戶，這是我們需要去面對的。另外，在商戶端，我們服務了40萬商戶，在這個行業裡應該是最多的，遠比第二、三、四名多，或者比它們加起來還多。但是三四十萬商戶，在中國提供本地服務的商家裡面，也是十分之一不到。那麼我們用怎樣的方式、怎樣的成本效率，才能擴展更多的商戶，到達我們曾經沒有到達的地方，拿下我們曾經沒有拿下的商戶，這是我們的機會，也是我們的挑戰。
所以，從種種方面來講，在2014年，我們處在一個「危險」和「機會」並存的行業，對美團來講，2014年是「危險」和「機會」並存的一年。「危·機」是我想說的第一個詞。
第二個詞是「成長」。剛才我們談到，我們的問題非常多，危險的事情非常多，機會也非常多，這一切的根源是什麼？是因為我們無能嗎？是因為我們不夠聰明、不夠努力，或是不夠誠信正直嗎？學習成長不夠嗎？都不是。很多問題，正是我們成長太快帶來的。大家可能對「成長」沒有太大概念，單從交易額來看，我們從2012年的55.5億，到2013年的160億，年增長大概是180%多。那麼來看排在我們前面的公司，比如阿里，沒有這麼快；被認為是「飛速發展」的京東，也沒有這麼快。舉另一個例子來看，它不在我們這個行業裡面，但被認為是非常迅猛、爆炸性成長的公司，如小米，它2012年到2013年的增長也沒有我們快。按照小米在2014年年初的公開講話來看，它2013年比2012年大概增長了150%多，按銷量的話是160%，按交易額的話是150%。我們增長了180%多。但小米在很多地方值得我們學習，在品牌、在營銷、在對產品追求極致方面，是非常值得我們學習的。但在成長方面，它並沒有我們快。
所以，這樣一個快速成長的環境帶來了很多很多問題。因為人的成長是需要時間和機會的，大家看到的剛才11位「美團之星」裡面，很多人伴隨公司成長，轉戰多個崗位、多個地方，經歷很多挫折，但慢慢成長起來。問題是，人的成長是需要時間的，但公司的業務是每年兩倍、三倍成長的時候，會帶來很多問題，並不是每個人的每一步都能跟上。這時候我們需要輪崗的方式，需要更有耐心的方式，能夠更好地解決這個問題。但不管怎麼樣，我希望大家有一些信心，有一些耐心，我們的很多問題是成長帶來的。這是一個好的問題，不是一個壞的問題，如果我們成長不那麼快，我們在管理、業務、產品發展上面可能不存在那麼多問題。但正是因為我們在一個極其高速成長的行業裡面，我們是一個極其高速成長的公司，所以我們會遇到這樣那樣的問題。但也是這樣的高速成長，給大家帶來各種各樣的機會。
過去一年裡，因為我們需要團隊越來越成熟，越來越多元化，所以我們引進了很多在很成功的傳統行業公司、世界500強公司有過工作經驗的人。跟他們交流，我發現他們非常驚訝於互聯網、移動互聯網、電子商務、本地電子商務、美團這樣極其不可想像的成長速度。所以我認為大家今天在這裡，是一件非常幸運的事情，因為大家做出了正確的選擇，進入了一個正確的行業，這個選擇可能比你其他很多努力都更重要。因為當你處在一個錯誤的行業、不高速增長的行業，你做的很多努力，都是被打折扣的事情。而你在一個高速成長的行業、公司裡面，你願意付出自己的努力，去推動公司成長，個人成長會和公司成長、行業成長疊加在一起，你就會有最快的成長。
剛才我們說到問題多，機會多，都是成長帶來的，那麼我們怎樣去解決這些問題，怎麼抓住這些機會，我們用什麼辦法呢？依然是同一個詞——「成長」。
我們可以看到，在之前的行業裡面，我們本地吃喝玩樂都做，餐飲很大，很多地方我們還不佔優勢，我們還需要加強。酒店行業，可以說是「無心插柳柳成蔭」，它並不是最早規劃的選擇，但因為我們很多銷售同事在拜訪商戶的時候，把很多以前不在網上的酒店搬上來了，所以我們有比別人更大的酒店POI的門店數。另一方面，因為我們的餐飲、電影、娛樂各方面的本地生活服務把消費者吸引上來了，他們之前並不是商旅用戶，並沒有線上預訂酒店的習慣，因為美團的其他服務，他們來了，有酒店的預訂習慣了。所以我們在酒店行業迅速成為一匹黑馬。
經歷2012年、2013年的高速增長之後，我們現在每個月的間夜量已經接近被認為是行業第二名的藝龍旅行網，不出意外的話，我們在今年第二季度就會超過它。所以酒店這個行業是個巨大的行業，它的線上滲透率比餐飲等其他方面還要低很多，而事實上它是比較容易在線化的，也是我們面臨的很大一個機會。所以我們今年在酒店方面會有很多機會。不管是各地的團隊，還是總部直聯或電銷的團隊，我們需要去想怎樣更低成本、高效率地增加門店數量，提供方案；在在線營銷方面，我們一方面利用現有的優勢，例如美食、電影、娛樂帶來的C端流量，另一方面專門去吸引酒店的流量。酒店這個行業，我們有巨大的機會、巨大的挑戰，總體上也會有巨大的成長空間。
在電影方面，數字變化太快了，基本上每個月都在改變。大家看到在去年年底，我們說「全國每十張電影票就有一張是通過美團賣掉的」。到這個月的上半月，我們佔票房的比例接近13%，基本上更新為「全國每八張電影票有一張是通過美團賣掉的」。但一樣，我們要看到這個行業是在快速發展的，原來我們在團購方面做得很好，但產品形態在不斷演進，O2O在不斷深入，用戶需求在不斷加強，所以我們在去年年初，做了貓眼選座電影。但現在，這個比例雖然高速增長，但相比整體票房還是一個比較小的比例，所以這裡面，我們一方面要爭取更大的團購比例，另一方面要迅速擴大我們在線選座的比例，這樣才能確保我們在「聯結人與商戶」的競爭中，在電影這個事情上我們是第一名。所以，電影方面我們今年也面臨巨大的機會、巨大的挑戰，但有巨大的成長空間。
還有很多新業務，比如現在非常群情激昂的外賣，還有例如商戶Wi-Fi這個還在萌芽階段的項目，還有更多。
因為這麼大規模的會議我們每年只能開一次，但在我們這個行業，我們並不以「每年」來討論這個事情，所以我認為更激動人心的項目很可能並不只是我們剛才討論的這些事情，而是在接下來的幾個月裡、在明年年會之前會冒出來的一些事情。所以今年我們會開發更多城市，我們會有更多新業務，包括我們現在還不知道的一些新業務，這一切都會帶來很多挑戰，但也給大家帶來了很大的機會。
在過去的一年裡，我們提拔了很多人，在今年我們會開發更多城市，會有更多業務，會有更多機會，希望大家經歷過去四年、三年、兩年的鍛煉之後，在公司有新的業務拓展，不管是地域上的拓展，還是業務上的拓展，有機會的時候能夠勇敢地站出來，去承擔這些事情。當然，並不是有意願就行，想抓住這個成長機會，得有足夠的準備、足夠的付出。
所以，我希望到2014年年底、2015年年初再回頭看今年的事情的時候，在座各位都會覺得自己沒有白費這一年，自己牢牢抓住了一個非常難得的機會，在行業和公司快速發展的時候抓住了個人成長的機會。那麼，在我們回頭來看的時候，我們希望通過個人的成長、團隊的成長、公司的成長和行業的成長，我們看「危」和「機」的時候，我們能對自己說，雖然2014年我們面臨危機重重但也機會纍纍的環境，我們通過各方面的成長更好地抓住了機會。對我們每個人來說，2014年都是抓住了「機」的那部分，而不是陷入了「危」的那部分，但這一切都需要每個人的共同努力，需要你對未來更有信心一些，對現在更有耐心一些。
所以，面臨2014年的時候，「危」和「機」並存的時候，我們認識到這些問題和機會都是成長帶來的，而且解決這些問題最好的方法就是成長，那麼，讓我們在2014年一起縱情向前，謝謝。