德魯克說：「先要保證做正確的事情，然後才是把事情做正確。」對於創業者來說，尤是如此！很多人做自我創業評估的時候，最大的風險不是找不到答案，而是找不到合適的問題，他們不知道應該從哪些方面來評估項目。
那麼創業之前到底需要創業者做哪些準備呢？如何防止「準備過度」？哪些是創業前必須做好準備的？哪些是可以邊干邊完善的？此時此刻我到底是否具備創業的條件與實力？怎樣評估一個創業項目的可行性？
這就是本章想為創業者回答的問題。
4.1 不自量力，孤軍奮戰做蛋糕
所謂「做蛋糕」，就是指創造一個全新的品類市場。與之相對的是「切蛋糕」，指從現有的市場及用戶心中進行挖掘，從現有的市場細分中找到機會。比如在過去，「飲料」和「藥品」的界限很清晰，商家要麼是「食品企業」，要麼是「製藥企業」，屬於完全不同的兩個市場。而隨著王老吉、加多寶、紅牛、脈動等飲料的逐漸走紅，「功能飲料」的市場逐漸做大並且深入人心。這類飲料既有普通飲料的特徵，又有一定的「人體保健」功能，但又不是傳統意義上的「藥」。這種新增一個產品品類市場的方式就是在做蛋糕。如下圖所示：
至於「切蛋糕」類的項目，就是指做老百姓心中都默認的產品品類。比如當普洱茶市場很旺的時候，做某個品牌的普洱茶的經銷；當紅酒、葡萄酒市場逐漸成熟的時候，就去做某個紅酒、葡萄酒市場的國內代理等。你並不是去創造某一個品類，而是從成熟的市場中切一塊來做。
雖然「切蛋糕」聽起來不那麼高大上，但是選擇「做蛋糕」的項目對於普通創業者來說實在是風險太大。
我們不是反對「做蛋糕」，「做蛋糕」也許可以避免和現有市場發生直接衝突，但是「做蛋糕」所投入的資源遠比「切蛋糕」要多，普通的創業公司很難撐到盈利的那一天。而且「做蛋糕」往往不能只靠一家企業，而是需要有好幾家企業一起來努力。比如王老吉和加多寶之間的競爭和對抗在各種媒體上不停曝光的同時，也讓「涼茶」這個市場越來越大，現在加多寶在國內的銷售額已經超過了可口可樂。如果市場上只有你們一家在做這個品類的產品，這樣的項目就很危險！有幾個足夠體量的競爭對手互相PK，看起來競爭很激烈，實際上通過各種宣傳手段可以將這個市場越做越大，對大家都有好處。
那些創業英雄都是「做蛋糕」的高手，但是作為我們普通創業者來說，還是「切蛋糕」來得更靠譜。培育市場、教育用戶、挑戰傳統習慣之類的項目，就交給那些「巨頭」去做吧，我們要做的事情就是盡快賺到錢。事實上國內的很多成功企業，剛開始也都是從切蛋糕開始，等到發展壯大之後才開始做蛋糕的。很多創業者，喜歡「教育」用戶、「教育」消費者，想憑一己之力推動整個行業，最終總是失望，這些就是所謂「心比天高，命比紙薄」的悲劇創業者吧……
不光是企業如此，國家也是如此。雖然現在很多人認為中國企業的「原創性」發明不多，但世界上現在能夠進行「原創」的國家和企業本來就不多，世界上絕大多數國家和企業，連山寨也未見得做得好。我們現在能夠做好山寨，甚至在局部能夠「逆襲」原創者，這已經非常了不起了。落後國家先通過經銷優質產品獲得盈利，逐步進行工業替代，然後才是技術研發和創新，這的確是一條走得通的路。當年的日本經濟騰飛，韓國經濟轉型前都經過了先代銷後仿製再創新這樣的一個階段。
4.2 好為人師，教育客戶忘盈利
前面提到，「做蛋糕」類型的項目有一個特點，就是要不停地「教育」客戶，不斷地向客戶灌輸「我們的產品是多麼好」的想法，和客戶的交流往往停留在「產品技術的解釋」上面，而沒辦法直接到成交的環節，交易的路徑很長。而好的創業項目是無須解釋的項目，因為你直接利用了人的意識、潛意識。創業要選擇「不用解釋別人也知道你是做什麼」的項目，要將宣傳放在你和對手的差異上。
很多創業者喜歡反覆跟人解釋「我在做什麼」，生怕別人聽不懂，以能把事情講清楚了為「驕傲」。其實這不是創業者做的事。這就好比戀愛中的小伙子對姑娘說「聽我解釋」，這時往往就是關係最微妙的時候。如果小伙子經常要解釋，那麼這關係肯定長不了。
當你發現你需要不停地去解釋你的項目，那麼你很可能犯了三種錯誤：
1.沒有選對適合的項目。
2.沒有找到適合的客戶群。
3.對客戶的痛點理解不深。
「好為人師」往往會發生在有某項專業技能的創業者身上。筆者曾經在某次創業大會上見過一位美國海歸的醫學專家，她有非常好的利用基因來評估人體癌症發病概率和提供治療的方案，而且這套方案在北美已經成功地應用。在10分鐘的項目介紹中，她不停地用PPT展示各項科研成果報告，各種圖形和報表被排列得密密麻麻。但是她並沒有講清楚什麼樣的人最需要他們的方案，與國內現有的方案相比他們的優勢在哪裡，方案在國內落地還需要經過哪些流程等。她自己也知道講得很急促也很憋屈，而聽的人也並沒有被打動。她把一個本來「無須解釋」的「剛需型」項目操作成了一個需要不斷解釋和教育客戶的項目，這和他們在過去學習和工作中養成的技術思維習慣有關。
創業者除了熟知專業知識之外，還要在日常生活中不斷地觀察和積累案例。與其不斷地「解釋項目」和「教育客戶」，不如講兩個小故事讓聽眾感同身受，得到共鳴，爭取讓每一個觀眾都成為你的項目和故事的傳播者。
4.3 資源匱乏，盲目跟風做平台
也許是受到各種新型商業模式的影響，現在的眾多創業者動輒就要「做平台」。平台不是不能做，但並不是任何人都適合做平台，不是任何產業、任何項目都適合做平台。
對絕大多數創業者來說，做一個具體的產品，比做一個平台靠譜得多。做產品你可以在很多現成的平台上形成「買賣」關係，盈利模式清晰；做平台尤其是打著「免費」名義的平台，最終很可能會在「免費」和「盈利」時機之間產生搖擺，現金流一斷馬上就是平台崩盤。
普通人創業所能擁有的資金量比較小，要做馬上能產生現金流的事情，除非你能融到「燒不完」的錢，否則不要做平台。儘管現在新的融資方式層出不窮，但是效果好的極少，真正能融到資的更少。做平台，一方面意味著投入大量的時間和精力，另一方面也要整合各方面的資源，包括產品、技術、商業、政策面、資金等。只有那些有著諸多資源積累的人才能夠搭好一個平台。
實際上，現在有的創業者是既不會做產品又不懂做商業，但又想實現所謂的「創業夢想」，所以去「做平台」，因為這樣容易迴避他只能談概念不能實操的弱點。也有人打著「做平台」的名義去「空手套白狼」，一邊忽悠技術創業者的核心技術，一邊忽悠投資人的現金，這些需要創業者和投資人警惕。
做「好」平台關鍵是看操作人，假如你有豐富的電商從業經驗和行業資源，自己搭建一個垂直電商平台也是蠻不錯的選擇（找鋼網、找塑料網）。如果你自己有幾次成功的投資經驗和不錯的行業口碑，那麼你也可以做一個孵化器微平台（比如××咖啡），不僅能通過項目運作養活平台，還能結識五湖四海的朋友。
判斷一個人是否是真的適合做平台的方法也很簡單：就是看他過去的工作經歷，尤其是和現有的平台相關的經歷。看他是否有比較成功的經驗，在圈子裡是否有不錯的口碑，是否有好的合作夥伴資源等，那麼他做平台成功的概率相對較高。
4.4 路徑太長，盈利模式不性感
無論創業的夢想多麼偉大、故事多麼美好、平台多麼強大、團隊多麼厲害，如果商業模式的盈利路徑太長，這個項目的風險也會比較大。
有銷售經驗的人都知道，「付款方式」是比「能賺多少錢」更重要的問題。「現款現貨」比「延期付款」的買賣划算，哪怕後者價格賣得更高。能夠馬上裝進口袋的錢就一分鐘都不能耽擱，這就是做生意的常識。就是指在「時間上」盈利模式不能太長。此外，盈利模式在空間上和資源上也不能太長。
案例：曾經接觸過一個項目，該項目需要和非常多的部門打交道，包括銀行、保險公司、物流公司、運輸公司、運營商、貨車司機等，需要把所有這些資源「串接」起來形成盈利鏈條，環環相扣，缺一不可，其難度可想而知！後來經過我們的重新策劃，將這種「長鏈條」的大項目拆分成幾個「短鏈條」的小項目，每個小項目都有自己短、平、快的盈利方式，企業的運作效率大大提升，而且立刻就有了現金流注入。
假設你有A、B、C、D四個資源，如果你是大企業，有足夠強的控制力，你就可以把這四個資源整合在一起，形成行業綜合解決方案，並成為行業標準，抬高行業進入門檻，如下圖所示：
如果你還是有這四個資源，但是你是創業型的小企業，控制力度比較弱，那就得嘗試將「長鏈條」變成短鏈條，將一個「大項目」變成幾個小項目，如下圖所示：
很多從大企業出來創業的朋友，講究「高舉高打」，動輒都是做「××行業解決方案」，結果方案倒是越來越漂亮，但執行卻越來越難。越小的項目，就越容易找到人來執行，越大的項目，就越是難找到合適的人執行，尤其是對於創業公司而言。所以創業的項目一定要「性感」——短小精悍！
4.5 違背常識，為了創新而創新
很多人都聽說過這句話：領先一步是先進，領先三步是先烈。創業者更要理解這句話的內涵。
一位有著多年創業經驗的朋友曾經分享說，先要「看勢」，然後「懂市」，最後才是「做事」。德魯克說：「先要保證做正確的事情，然後才是把事情做正確。」不同的時代、不同的區域、不同的個人背景，有不同的「正確」的事。對於創業者來說，所謂「正確的事情」，就是符合大勢所趨、針對市場所需的事情。
所謂看勢，就是要看清大勢所趨，看清社會發展的大方向，看清「錢在哪裡」。大勢的方向，就是機會和資金都會湧入的方向。一個最簡單的道理：在錢多的地方才容易賺到錢。比如現在的智能硬件、移動互聯網、基於大數據模式的電子商務、新的互聯網金融模式等，這是我們時代的發展的大勢，至少5～10年內都還處於上升期，因此將傳統行業、傳統工作與這些大勢所趨的產業相結合，是不錯的創業思路。
比如，中國社會的老齡化一定是大勢所趨，那麼圍繞在養老經濟上的創業項目必然有大量的機會。再比如，中國的人工成本增加是大勢所趨，那麼提高工作效率的工具，或者用機器取代人工（比如機器人、人工智能等）的項目也會有著很大的發展空間。
那些放風箏的人，凡是拿著風箏滿場飛奔的，風箏是飛不起來的。而風箏放得高的人，多半都很輕鬆，而且風箏飛得越高人越輕鬆。為什麼呢？
要放好風箏，必須滿足三個條件：
1.會看風向，也就是看大勢；
2.有足夠長的線，也就是有足夠的準備；
3.會抓時機，只要風一來，馬上開始放線，在短時間內放得越高越好，只要飛到足夠的高度，就很難掉下來了。
當地面的風停的時候，飛得低的風箏最先掉下來，而飛得高的風箏往往卻沒受多少影響。地面沒風，但是高空的風很大，足夠支撐那些飛得高的風箏繼續飛。這點真是跟市場很像：金融危機來的時候，先倒掉的往往是弱小的企業。
所謂「懂市」，就是要懂市場所需、善於市場操作，知道怎樣賺錢，知道怎樣在潮起潮落之間進行合理操作。前面我們說「有過銷售經驗的人，創業更容易」，指的就是這個意思。因為他們在骨子裡就在不停地做判斷「賺錢、不賺錢、賺錢、不賺錢……」久而久之自然就有賺錢的直覺了。
要學釣魚，就要拿著魚竿魚線去池塘邊坐著，去體驗魚兒咬鉤的感覺，而不是看別人釣；要想學會游泳，就得跳到水裡面游，多喝幾口水就能提高水性，而不是在岸上比畫。
所謂「做事」，是指具體的執行力，指怎樣用最簡單的方式賺到最多的錢。創業需要艱苦奮鬥，需要在困難的時候咬緊牙關堅持再堅持。但是我們不能為了吃苦而吃苦，絕不能因為身體上的勞累就放過自己的腦袋。當你長期都處於疲於奔命的狀態的時候，一定是你沒有用好自己的腦袋——沒有把盈利模式想清楚，沒有合理分配自己的時間和精力，沒有找到合適的合作夥伴。
4.6 封閉市場，強勢巨頭盤中餐
在行業性、區域性的封閉型市場，如果有強勢的巨頭存在，創業者就不要去跟他們硬拚，基本上沒什麼利潤可圖。你可以盡量和這些巨頭搞好關係，能合作就合作，如果沒辦法合作不如放棄這塊市場，找尋新的目標市場。
所謂封閉型市場，就是有1～2個巨頭佔領了絕大多數市場份額，其他的企業合起來瓜分不到20%的市場份額的市場。石油、石化、電信運營商、電力、國有銀行等以客戶為目標的行業，比較容易形成封閉型的市場，新加入的企業門檻很高。除非你有極好的技術、極深的資源，以至於那些巨頭們也不得不跟你合作，除此以外就不要介入這樣的市場。
按照國家法律規定，進入這些行業市場往往需要「招標」。招標書上對於企業的資金、技術實力、項目經驗、應用案例都有非常嚴格的要求，不滿足任何一條就不會有入圍資格，而這些要求不是一個剛創業的企業能夠達到的。
雖然巨頭會形成壟斷，但是有些壟斷也有一定道理。比如電信行業，如果你想進入這個行業，就必須符合行業的所有技術和產品規範，只有這樣才能實現安全的互聯互通、高效的網絡維護。對於運營商來說，每多一個設備供應商就會多好幾倍的工作量，也就提高了不少成本。比如全網都是A和B公司的設備，就只需要考慮他們二者互聯互通的問題，如果再增加C公司的設備，就是三者的互聯互通，工作量和風險成倍增加，成本也會增加。
在衣、食、住、行等傳統行業很難形成封閉型市場。無論海底撈開了多少家分店，營業額有多麼高，也不能妨礙你開一家燒烤店養家餬口。在一些新的行業也有巨頭型的壟斷，比如電子商務，阿里巴巴和京東已經佔據了90%以上的成交額，所以與其再開一家類似的電商平台與它們競爭，不如利用它們的資源來合作，或者乾脆在它們的平台上開店。
有的市場往往需要「站隊」，和某個大企業綁定在一起共同進退，既有機會也充滿風險。比如在很多區域，賣可口可樂的小店就不能賣百事可樂，賣加多寶的小店就不能賣王老吉等。
當然，即使是這樣的市場也比「一家獨大」的市場好，畢竟競爭還是帶來了更多的市場活力，讓小公司有了發展的空間。
4.7 跨行創業，降維攻擊未必靈
很多人都有「跨行創業」的想法，這點來自於職業疲倦以及行業疲倦。雖然他們也知道跨行創業的風險非常大，不過現有的職業的確是讓自己太「難受」了。很多人都認為自己既然能夠在原有的行業取得成功，那麼在新的行業一樣不會差。尤其是原有的行業「維度」比想進入的「維度」更高的時候，可以比較輕鬆地進行「降維打擊」。
所謂的「高維度」職業，比如通信、金融、互聯網、電商等新興行業；所謂的「低維度」行業主要是傳統行業，比如農業、建築、運輸、服裝等。從傳統行業向新興行業轉型固然很難，而從新興行業向傳統行業轉型，一樣會面臨很多問題。
案例：小王從小就是學校的「高才生」，名牌大學畢業之後進入一家知名通信企業做工程項目，經歷過無數大小項目的考驗，對於項目管理有著非常深厚的理解。到了35歲，正是年富力強的時候，個人財富也小有積累。經不住兒時玩伴的蠱惑，又正好趕上城市建設大發展，小王毅然辭職回到老家進行土建工程的創業。他心想：不就是現場管理嗎，我能把那麼多名牌大學的大學生管得服服帖帖，管理幾個農民工肯定不在話下。
事實給了他深刻的教訓，對職業經理人的管理方式與農民工的管理方式完全不同。對職業人講究的是「流程」和「規範」，他們習慣於按照既定的流程按部就班地執行，需要隔段時間給他們答疑解惑，做職業規劃等。而對於農民工的管理講究的是感覺，流程和制度會讓他們覺得被「輕視」，苦口婆心地勸導還不如一碗酒來得痛快。「哪裡給錢痛快就去哪裡幹活」就是農民工的職業規劃。如果工地管理得太規範，讓人不能佔點小便宜，只怕連人都招不到！
能夠對傳統行業進行「降維攻擊」的人往往對傳統行業和新型行業有較多的瞭解，而不是對傳統行業一知半解就一頭扎進去進行攻擊，到最後，發現自己降維攻擊不成，還得再交一遍學費。
4.8 義、利不分，免費模式難轉型
很多有情懷的創業者，想做那種「既有公益性又有營利性」的項目，而結果往往事與願違，原因很簡單：沒有正確的盈利模式。
很多人以為可以先做「免費」補貼，培養用戶習慣，把用戶量做大之後再來考慮盈利的方式。這種操作模式的風險很大，往往停止補貼之後，用戶就移情別戀下一個不怕死搞補貼的企業。對於普通創業者來說，創業一開始就做營利性的項目比較好。
這種希望先大量補貼用戶再擴大規模產生盈利的項目，特別是一些所謂的O2O項目現在已經很難得到投資人的青睞，除非已經看到盈利的曙光。我們不反對做補貼性的項目，而是一定要在盈利的基礎上考慮公益性，甚至可以把一個運作良好的項目「包裝」成有社會公益的項目。現在有很多有公益性的營利性項目運作得也不錯，而且得到政府和社會的認可。
比如互幫網（www.bangcn.com）是由武漢市殘疾人袁永海創辦的「殘疾人網絡工作平台」，於2011年11月18日正式上線為全國的殘疾人服務，以「互聯網+殘疾人就業」概念開創殘疾人網絡就業的先河，是集殘疾人網絡就業、技能培訓、公益捐贈於一身的助殘就業類平台。
互幫網是立足於為不方便外出就業的和貧困的殘疾人進行精準扶貧的就業幫扶網絡工作平台，迄今為止已為全國各地5500餘名殘疾人提供了網絡就業幫助，眾多客戶發佈了15000多條的網絡工作任務，總計為殘疾人發放了133萬元的工作酬金。
互幫網組織了280多場殘疾人遠程培訓，為60餘戶家境貧困的殘疾人捐贈了電腦。在互幫網的幫助下，很多殘疾人學到了網絡工作技能，部分殘疾人的月收入已達2000～4000元，真正為殘疾人開闢了一條「永不失業」的網絡就業之路！
相比傳統的工作，網絡工作更能發揮殘疾人的優勢，更適合因身體原因而無法外出工作和經常找不到工作的殘疾人朋友。因為身體方面的原因，他們在「定力」方面比正常人更強，他們所完成的工作質量並不比正常人差。這樣的項目既有公益性又很好地實現了項目盈利，這才是好的商業項目。
4.9 三心二意，自作聰明留後路
既然是創業，就要有「壯士斷腕」的精神，不要給自己留後路，一個三心二意的人創業不可能成功。如果你是項目的發起人，就必須心無旁騖、全力以赴，只有這樣你才能夠帶領團隊前進。如果軍隊首長打仗之前就給自己留了後路，士兵們還會拚命嗎？
案例：PPLive的創始人姚欣在剛開始做PPLive的時候，還是華中科大的一名在讀研究生。當時他可以選擇一邊讀研一邊創業，或者畢業之後再來創業。但是他看準了網絡視頻這個大方向，更重要的是他認為「如果我都不是全職創業，如何說服其他的兄弟們全職一起干呢」，他毅然決定休學創業，將所有的精力都投入PPLive中去，最後獲得了巨大成功。
華為公司反覆強調「力出一孔，利出一孔」，就是要求全公司15萬員工不給自己留後路，將身家性命和企業的發展綁定，只有這樣才能打造出一支狼性團隊。
秋葉老師是一個兼職創業的「奇葩」，他邊做大學老師邊指導學生團隊創業，但是正因為秋葉老師保留了大學老師的身份，才得以創造大量的高校免費分享講座的機會，這恰恰是秋葉老師要抓的目標人群，而且秋葉老師也是時間管理的高手，能專注項目的核心目標，在同樣的時間內，他能產出正常人幾倍的效率，單就工作效率而言，他投入創業項目的精力並不比其他創業者少。
4.10 迷信資源，遠離市場終被棄
在創業的過程中不可避免會遇到那種能力很強、資源豐富的人，他也很看好你的項目，但是沒辦法全職加入進來。對於這種情況，我們建議以外包項目的方式和他合作，做成一個項目給一定的提成。即使你可以讓他佔一些團隊股份，企業的最終決策權也一定要在全職創業的團隊手上。
在多數情況下，「資源」只能起到錦上添花的作用，雪中送炭的事情還是要靠自己，而且很多「資源」到了關鍵的時刻往往還起不了作用。其實很多「資源」也在尋找好的團隊，如果團隊的核心競爭力很強，你根本不用擔心關鍵時候沒有「資源」幫你。如果你把希望通通寄托在「資源」上，你就會故步自封，得不償失。
有些創業者過去和很多大型國企及政府的關係很密切，總想通過這種關係來「做點事情」。以我們對一些項目的進展情況來看，如果你只是賣東西給這些老大哥，只要你能保證利潤和回款暢通，小打小鬧還是可以的。但是很難跟他們用「合作」的方式去拓展新市場，因為拓展新市場的運作需要市場化的操作手段，講究「專注、極致、口碑、快」，而那些老大哥們，每一次決策都需要討論很長時間，走很多的流程。任何一個項目從上報到批准至少會有3個月到半年，還不包括後面的執行時間。而創業的市場環境1～2個月就可能天翻地覆，面目全非，每推遲一個星期都可能有不可控的情況出現。這樣的合作往往是「雞同鴨講」，不歡而散。
總之，創業者不能把自己項目的成敗寄托在自己不可控制和左右的核心資源上。