思考01 「熱情」才是成功的條件 懷著使命感為用戶盡心盡力
有些光景令人難以忘懷。
那是2011年3月末的事。
東日本大地震剛過去，我優先考慮員工的安全，做出了關閉東京事務所的決定。而我們的運營班子則在福岡事務所繼續開展業務，同時不斷確認員工們是否平安。兩周後，大地震的混亂漸漸平息，為了恢復營業我們重開了東京事務所。
坦率地說，我當時很擔心。震災後大家因為心力交瘁，會不會疲態畢露呢？然而，這完全是杞人憂天。大家都是一副期待已久的樣子，非常專注地開始了工作。那景象讓我瞠目結舌。
那些人裡就有LINE項目的研發者。2010年年末，基於「針對智能手機開發專門服務」的呼聲，我們從公司選拔出了一支少而精的團隊。他們以市場調查為依據，反覆探討「智能手機用戶需要什麼服務」，精挑細選出「遊戲」「照片共享」和「交流」三大主題，並打算從中鎖定一項著手開發。
然而，就在這時發生了震災。他們基於震災中的親身體驗，進一步深入地進行探討與分析，確信現在大眾需要的服務是「封閉式交流」。於是，他們就著手研發了後來被命名為LINE的通信軟件。
地震過後，想必他們為確認親朋好友是否平安操碎了心。電話、郵件、SNS……用上所有的手段，試圖與親友取得聯繫。毫無疑問，當時他們深切地感受到，「必須要有一種更為方便，誰都可以運用自如的通信服務」，不能僅限於一部分網絡高手。
正因為如此，他們才能明確地構想出世人所需要的服務吧。必須爭分奪秒，盡快做出實物，交給用戶……我想，他們就是被這樣的使命感驅動著。很多成員幾乎都不回家，只是埋頭工作。現在想想，LINE的成功與當時的「熱情」是分不開的。
我完全不干涉他們的方針和構想。
因為那是毫無意義的。
作為社長，我的工作是把重任交給比自己更專業的人。由此人擔任領導，項目所需要的人員齊集一處，全力爭勝。這種時候，不管我說什麼都只會妨礙他們。
說起來，他們就像足球場上倒腳傳球、為破門得分而全力奔走的前鋒。站在球場外的我，即使發出「用右腳踢！」「射門！」之類的指示，又有何意義？球員聽不到我的聲音，不，是不該聽。因為在聽的一瞬間，比賽就會停滯下來。
更何況，射門前的判斷靠的是「動物性的直覺」。球員得抓住稍縱即逝的機會射門。為了這一瞬間，前鋒必須神經高度緊張。我絕不能發出不必要的雜音來妨礙他們。
我的工作是為他們掃除障礙，為他們準備必要的東西。而守護他們的「熱情」，正是我最大的使命。
我的理想很簡單。
職場要一心一意為用戶盡全力。
經營者要守護好職場環境，讓大家可以全神貫注地工作。
這是我長年以來一直在心中描繪的理想。而且，正是在這樣的理想狀態下，LINE誕生了。
思考02 商業的簡單本質是什麼？ 由「用戶」與「商家」構成的生態系統
當今，世界正在急劇變化。
技術革新飛速發展，商業環境瞬息萬變。出現令人意想不到的革新，推翻過去的霸業，這種事也屢見不鮮了。我們甚至不知道目前的工作在5年後、10年後是否還存在——如今我們正生活在這樣的時代裡。
前景，看不清……
未來，會變成什麼樣呢……
大家心裡都懷著不安，不是嗎？
我當然也不例外。
尤其是日新月異的互聯網行業，對於身處其中的人來說，短短3個月後的狀況都是不確定的。因此，不僅在事業未能如願發展的時期，就連LINE大受歡迎之後，「不知明天會發生什麼」的不安仍縈繞在我和大部分職員的心頭，揮之不去。
但是，我並不打算強行消除這種不安。
事實上，由於不知明天會發生什麼，消除不安不過是一句空話。我認為跟消除不安比起來，接受「那就是現實」「是理所當然的事」更為重要。正因為心中不安，我們才會以自己的方式去努力推測未來，做好在變化發生時迅速應對的準備。在我看來，不安反而會幫助我們。
尋求渾渾噩噩的安心感才叫危險！
在大企業工作就一輩子高枕無憂了；
按大人物的話去做就不會有問題；
出人頭地的話就安全啦……
我認為沒有比這更危險的生存方式了。
因為它脫離了商業的本質。
商業是什麼？
商業是非常簡單的。
用戶與商家構成的eco-system（生態系統）——這就是商業的本質。
給飢餓的人送去美食。
在寒冷的冬天遞上溫暖的衣物。
為閒得無聊的人提供簡單有趣的遊戲。
任何事物都可以。能滿足大眾需求的人，在任何時代都能活下來。我認為這是商業的唯一原則。
重要的是不斷磨煉對「大眾真實需求」的感知能力和使之實體化的技術。在大眾需求發生變化時，能迅速察知並輸送新的事物。除了專注於這些工作外，我想不出其他擺脫不安的法子。
只要在大企業工作，只要按大人物的話去做，只要出人頭地……
人若是貪戀這種渾渾噩噩的安心感，早晚會被生態系統淘汰。這不就是自然的法則嗎？
思考03 經商不是「打仗」 不盯對手只盯用戶
音樂對我的人生影響最大。
是母親讓我和音樂產生了不解之緣。小學時我加入了棒球隊，可又不怎麼喜歡，心裡正覺得「好討厭」的時候，母親要我去合唱團試音，而且幫我報了名。據說是因為她聽到我在家唱歌，覺得「這孩子唱歌挺拿手啊」。
母親可能是想給我一點自信吧。
事實上，我當時疾病纏身，得了嚴重的特應性皮炎，全身都是濕疹。有一段時間，我甚至不得不用繃帶包著頭去上學，以至於有同學給我取了個綽號叫「木乃伊男」。我每天都很痛苦，心裡老想著「我一定會以木乃伊的形象走到人生盡頭吧」。母親大概是察覺到了我的情緒，所以才讓我去做自己擅長的事。
我遵照母親的吩咐去試音，湊巧合格了。在合唱團裡，我反覆接受高規格的訓練，參加了各種各樣的競賽和活動，甚至還上過電視，也為當時風靡一時的粉紅小姐演唱組做過伴唱。
由此，我漸漸沉浸在了音樂的世界裡。音樂和體育不同，不用與任何人戰鬥。只要拚命練習，讓聽眾感到快樂，大家就能高興起來，我自己也會振奮起來。我太喜歡音樂的這種性質了。
所以，之後我也沒間斷過音樂活動。隨著變聲期的到來，我開始專攻打鼓。初、高中時我一直在玩樂團，到了大學時代更是勤奮練習，立志要做一名職業爵士樂鼓手。當上生意人之後，我也總是抽空打鼓，和朋友們一起享受演奏的樂趣。我一直過著這樣的日子，受著來自音樂的巨大影響。
——商業的本質不也跟音樂很像嗎？
這就是我的觀點。打個比方說吧，公司就挺像樂團的。擅長唱歌的人，擅長彈吉他的人，擅長彈鋼琴的人……擔當各種角色的「高手」會聚一堂，齊心協力奏響優美的樂曲。演奏出色的話，不僅樂團成員感到愉悅，聽眾（用戶）也會很快樂，所有的人都能開心起來。
想創造好的音樂，最重要的是要直視以下兩個問題：
聽眾想要什麼樣的音樂？
為此該如何演奏？
樂團成員之間的爭鬥沒有意義，與別的樂團爭鬥也毫無意義。只要人人都潛心練好自己的樂器，共同彈奏出美妙的和聲，聽眾們必會滿心喜悅。我想，這就是音樂。
當然，在現實的職場上，戰鬥是不可避免的。
別的公司做出了優秀的產品，我們就必須做出更好的產品，否則我們難以生存下去。此外，如果開發新產品的速度比別的公司慢，我們也會處於劣勢。這就是所謂的競爭，所謂的戰鬥。然而，我認為這並不是商業的本質。
視競爭為本質的話，反而會誤入歧途吧。
因為你的目光偏離了用戶。
「把對手的市場份額搶過來！」「比對手定價更低！」「讓我們的利潤率超過對手！」……光顧著這些競爭，就會把對手看得比用戶更重。於是目標就變成了「戰勝對手」。可是，用戶才不會管這個呢！他們只想聽到「好的音樂」。
因此，我認為經商不是打仗。
單純地思考用戶的需求，這才是最重要的。然後再集中精力創造「用戶真正想要的東西」，其結果就會為我們帶來勝利。
思考04 經營不是「管理」 自由是技術創新之源
產生不了技術創新，我覺得這是日本經濟的首要課題。
因此，很多公司為引發技術創新，推行了各種策略。然而，現狀卻是出不了什麼大成果，不是嗎？甚至有經營者感歎：「就算朝他們吹笛子，他們也不跳舞。」[1]
原因是什麼呢？
我認為是經營的方法有問題。
「經營就是管理」這一成見阻礙了創新的產生。換言之，根本問題就在於，經營者總想管理員工的活動，連細枝末節都不放過，導致員工的長處無法得到充分發揮。
誠然，戰後日本企業依靠高度的「經營管理」取得了豐碩的成果。但我認為，由於當時是一個大量生產大量消費的世界，所以那種管理方式才能順利地發揮作用。不斷研磨先輩們製造的產品，以徹底的品質管理和工程管理為基礎，持續創造高品質的產品——在這樣的世界裡，管理確實很重要。
然而，時代變了。在技術創新日益重要的現在，我認為「經營就是管理」這一觀念必須丟棄。
那麼技術創新需要什麼呢？
我在索尼公司找到了這個問題的答案。
如大家所知，索尼公司推出過不止一項技術創新。關於原因，第一個我能想到的就是「自由」。索尼允許優秀技術員在空閒時間自由開發自己感興趣的技術，他們可以利用公司資源盡情地搞研究。據說隨身聽的技術也是這樣誕生的。
不僅如此，開發出令人拍案叫絕的技術後，員工們還會依自己的判斷前往各大部門或集團公司進行演示。一旦雙方意氣相投，技術員工要麼轉入那個部門，要麼就組建新公司，然後去創造嶄新的產品或服務。
此處存在的並非「管理」，而是一個傑出的生態系統：優秀的員工們可自由活動，基於共鳴攜手共事。我認為，這樣的生態系統才是技術創新之源。
LINE株式會社就存在這樣的生態系統。
拿體育運動打比方的話，我們公司的組織體制更接近「足球型」而非「棒球型」。
棒球是一種非常受管制的運動。擊球順序是既定的，自己知道自己排在第幾個。位置也是固定的，投手絕無可能去幹捕手的活。然後，每一球教練都可以給出指示，對選手進行控制。在這項運動中，教練的指揮往往對比賽結果影響巨大。
另外，足球則是流動性極高的運動。雖說球員有位置之分，但可視情況做多種變化。有時守門員還可以去射門。而且教練也無法控制競技過程。對各個瞬間的判斷都委託給了球員本人。左右比賽走向的是每一位球員的個人技術和團隊的配合。也就是說，得看有沒有一個良好的生態系統在他們之間發揮作用。
發起技術創新的是人，而非系統。
越是想把員工有組織地管理起來，就越會遠離技術創新。相反，只有創造良好的生態系統，使他們充滿活力地投入工作，技術創新才有出現的可能。因此，現在我們要做的事很簡單：捨棄「經營就是管理」這一成見。我認為，這是邁向技術創新的第一步。
思考05 思考問題不以「金錢」為中心 專注於創造價值
企業是為何而存在的呢？
我的答案很簡單。
企業的存在是為了給社會提供價值，除此無他。
當然，利潤也很重要。不產出利潤，企業就無以為繼。但是，能否產出利潤只是一個結果。只要提供了價值，其結果——利潤自然會隨之而來。
反過來說，把利潤作為商業目標才是危險的。無論是什麼企業，只要開始以賺錢為先，用戶必能覺察到這一變化：啊！好像有什麼事開始啟動了。
即便如此，在所提供的價值尚符合價位的期間，企業仍能得到用戶的支持。但是，一旦用戶知道企業在以賺錢為先，就會一下子離去。在互聯網業界，也有大量因此而衰落的企業。
我認為，能讓人甘願掏錢的東西才會長盛不衰。為此，相比利潤我們更要專注於創造價值。無論如何我們都應當致力於提高用戶的滿足感，然後構建一個用戶與企業均感愉悅的、類似於生態系統的環境。我想這才是最重要的。
因此，我從不以「金錢」為中心思考問題。
比如說「業務外包」。搞業務外包後，應該能削減費用，但我總是盡量不選擇外包，除非對方公司非常值得信賴。
技術洩漏的風險當然也是考慮的一個方面，不過比這更重要的是，很多公司都有一種「訂單接受體質」。商談時，這邊說一句「想把這項業務委託給你們」，對方就會回一句「給多少錢」。一些直擊本質的討論根本無從展開。比如，「希望創造什麼樣的價值」「為了達成目標，什麼是比較重要的」等。相反，甚至還有公司會說出「就算減少一點價值，也要把成本降下來」之類的話。
再說一個有趣的小故事，是關於某電腦廠商的。過去，這家廠商所有的生產環節都在公司內部完成，後來他們把組裝的活外包給了其他企業，降低了成本。於是，公司增加力度，把各種工程都外包出去，結果導致公司內再無可做之事。由此可以看出，以金錢為中心思考問題，會讓公司成為一個空殼——我覺得這個故事頗有象徵意義。
比金錢更重要的是心。
「想為社會提供價值」「想創造出令許多人愉悅的價值」——公司只需聚集擁有這些純粹熱情的優秀人才，經營維護好可使他們最大限度發揮才能的環境即可。於是，員工們一邊雀躍於「如果實現了這種服務，大家應該都會開心」，一邊努力地工作。我認為，這種雀躍之心是非常重要的。
當然，要實現那樣的願景並不容易，艱苦卓絕的努力是必須的。不過，只有這樣，公司才能不斷地創造出有價值的服務，才能讓用戶也覺得「這家公司的舉措總是那麼激動人心」。我認為，這正是所謂的企業品牌建設，是一條最為簡單的、令企業永生不息的原則。
所以，我確信：愛用戶之心、愛自己參與製造的產品與服務之心，是取得商業成功的最關鍵因素。
思考06 「人」是公司的一切 「厲害角色」引來「厲害角色」
企業是人的集合。
企業文化的內涵、企業的興衰取決於什麼樣的人在工作。
所以我認為，招聘工作對企業來說是至關重要的。如果錄用不到「好的人才」，無論高舉多麼宏偉的企業理念，建造了多麼豪華的辦公室，推敲出多麼精密的戰略，企業也終有一天會沒落。這就是現實。
企業和人一樣。比如，對人來說，食物非常重要。一直吃對身體有害的東西，就算再去健身房鍛煉，身體也不可能健康；身體不舒服，光靠藥物也是無法根治的。不改變飲食習慣，就不可能恢復健康。因此，最重要的是把什麼攝入體內。
也因此，LINE株式會社對待招聘工作極為慎重。
首先，公司不會一次性大量錄用員工。因為一旦追求數量，就不得不犧牲質量了。如此一來，一些以「金錢」「出人頭地」「企業招牌」為動機的人，即以「回應用戶需求」之外的東西為動機的人，就會混進來。這是非常危險的。
任何事都是量決定質。「抱有錯誤目標的人」的比例高了，企業文化就會開始慢慢變質，公司內部也將滋生出「為用戶」而努力奮鬥的員工難以開展工作的氛圍。甚至還會出現一些人，為了自己的飛黃騰達，給做出成績的職員扯後腿。於是，察覺到這一點的優秀職員紛紛逃離，回過神時你才發現，「不行的人」已佔據了公司的大半江山……
事實上，成功企業的傾覆往往始於大量錄用，這樣的案例比比皆是。從這層意義而言，公司取得巨大成功之時，更需要留神。成功後，業務量無論如何都會增加。然而，這時若輕易加大招聘力度，會帶來致命的結果。徹底砍掉毫無意義的工作內容，盡可能限制錄用人數。然後，我們還必須努力摸清每個人的「為人」。
該如何摸清呢？
招聘非應屆畢業生時，我們以有無技術和相關經驗為前提，在此基礎上，注意觀察此人的「價值觀」和「生活方式」。追求「金錢」「出人頭地」「企業招牌」的人則不予錄用。在談論「想做什麼樣的工作」「想實現什麼夢想」時，看對方的眼眸如何熠熠生輝，看對方是否有過一定的成功經歷卻又始終保持謙虛、追求更多的成長——這才是關鍵點。
當然，在面試中我不會說一句好聽的話，而是把工作的嚴酷性坦率地告訴對方。即便如此也毫不動搖，傳達出「想做出好東西」的熱情，對工作抱有純粹理念的人，會讓我感受到巨大的魅力。
話雖如此，其實我們很難通過面試百分之百地摸清對方的想法。
世上不可能存在「這麼做不會錯」之類的經驗技巧。
相反，問題的關鍵在於進行面試的這一方。平日與用戶坦誠相見，付出艱苦卓絕的努力，不斷地做出成績——這樣的「厲害角色」能夠本能地洞察對方的素質。我認為沒有任何武器能勝過這種「直覺」。
而且，這種「厲害角色」的存在可為我們的招聘戰略帶來壓倒性的優勢。因為真正的優秀人才追求的既不是「金錢」，也不是「地位」，而是與業界翹楚的「厲害角色」一起共事。幸運的是，LINE株式會社有很多「厲害角色」，所以自然而然地就會引來優秀人才。進而，「厲害角色」通過面試，還能為我們挖掘到出類拔萃的優秀人才。於是，良性循環就這樣產生了。
從這個意義上說，招聘戰略的根基就在於準備好一個能使優秀員工盡情發揮才能的環境。他們若能悠然自得、心情舒暢地工作，一個高質量人才會聚的生態系統也就誕生了。
[1]就算朝他們吹笛子，他們也不跳舞：典出《聖經》新約馬太福音十一之17。原文為「我們給你們吹了笛，你們卻不跳舞；我們唱了哀歌，你們卻不捶胸」。