思考30 不需要「計劃」 計劃導致應變能力下降
「不需要事業計劃。」
我一直明確地把這句話掛在嘴上。有的公司不設中長期規劃，但沒有年度計劃的公司幾乎不存在，所以每次大家都很吃驚。當然，我並不認為這是一個普遍性的理論，適用於所有企業。我只是覺得，各家企業、各項事業各有適合它們的具體做法。
事實上，最初我當NHN Japan株式會社的社長時，也曾制訂過精密的計劃，要求員工貫徹執行。當時我認為這是「經營常識」。我曾在日本電視放送網、索尼這樣的大公司工作，對日式經營方法比較熟悉；又取得了MBA資格，學習過美式經營方法。在這兩種經營方式中，「事業的計劃性」都是一個重要的概念，所以我想理應也適用於NHN Japan株式會社。
然而，這種做法卻未能很好地發揮作用。
原因很簡單。互聯網世界的變化實在太快。就算是幾個月後的事都很難準確預測。於是，市場環境一旦變化，計劃也必須跟著改變。這就使公司內部產生了不和諧的聲音。
「社長三天兩頭地變來變去。」
「社長正在動搖。」
每改一次計劃，就能聽到一些員工的批評聲。就算我解釋說「世界正在變化，這是沒辦法的事」，也很難讓他們理解。對此我稍感棘手。被員工批評沒關係，更改計劃耗費的精力才是一個非常大的問題。因為，如何迅速順應變化是我們商務活動中最關鍵的。
此後，在LINE誕生之際，我發現了一個簡單的解決方法。
「不發表計劃就行了。」
我的想法是：日本人抱有一種強烈的印象，即「變化是壞事」。所以就會出現一些對計劃更改反應消極的員工。既然如此，計劃不發表就是了。這樣的話，誰都不會意識到計劃已經改變，大家都能高興起來。而且最重要的是，員工對變化的抗拒也會隨之消失。
所以，嚴格地講，並不是「沒有計劃」，而是停止在公司內宣佈計劃的詳細內容，只把希望達到的底線透露給各項事業部門的主管。之後的事則交由他們自行判斷。
聽我這麼一說，肯定有人要問了：「設置底線的話，現場的員工不會因為達成了底線就鬆懈下來嗎？」
我覺得這個疑問合情合理。不過，LINE株式會社有許多滿懷熱情，「想做出好東西」的員工。只要握有公司主導權的人是他們，就不必擔心產生懈怠的氛圍。
而且，他們對用戶和市場的變化比誰都敏感。一旦發生變化，無須旁人多言，他們就會依自己的判斷轉換方向。反之，正因為有了計劃，就會出現一些人，在他們想做變化時拖後腿、掣肘。既然如此，與其把計劃傳得盡人皆知，還不如由他們來掌舵，令他們集中精力、迅速製造高質量的產品。如果用戶認可這項產品，業績自然就能達標。優秀員工不受計劃的束縛，自由地發揮才能，取得的成果反而會遠遠超過我的預期。
總之，在LINE株式會社，社長要做的不是公開計劃、監督執行。抱持「想做出好東西」的理念、具備優秀能力的員工握有公司的主導權——守護這樣的職場環境才是社長該做的事。
思考31 不需要「事務員」 不分計劃者與實行者
關於「事業計劃」，我想再指出一點，那就是，不可劃分「計劃者」和「實行者」。
在很多情況下，大企業裡會有一群被稱為「事務員」的人，工作內容是制訂計劃。相比天天面對用戶、拚命想做出「好東西」的第一線員工，「事務員」往往握有更大的權勢。對此我總是感到疑惑，因為這樣會產生巨大的弊端。
最大的弊端在於，「事務員」握有權勢會導致工作目的蛻變為「完成計劃」。
就拿日程管理舉例吧。誠然，在某些情況下，企業執行嚴格的工程管理就能做到按計劃生產，這種時候進行日程管理應該是有意義的。但是，新商品開發這種創造性的工作未必能按計劃進行。
所謂「創造」，是指「從0做出1來」。如果腦中浮不出新點子，便寸步難行，也無法進行「日程管理」。即便如此還要按計劃進行的話，就只能降低質量了。
銷售管理也是如此。年末將至，按現在的走勢無法達成銷售目標，就強行把品質欠佳的產品推向市場，這難道不是本末倒置嗎？
我們製造產品不是為了完成計劃，做出讓用戶感到幸福的產品才是我們的本意。「事務員」握有權勢，從而使上述應有的姿態發生扭曲——我認為這是一項極其嚴重的弊端。
不僅如此，還會出現另一個重大問題——計劃是不存在失敗的。「事務員」制訂計劃，要求現場執行。如果工作不能按計劃進行，那就是現場的責任，而「事務員」卻不會被追究責任。正因為如此，越「聰明的人」就越想做「事務員」的工作。因為這是一條走向飛黃騰達的捷徑。
然而，這在本質上難道是正確的嗎？我深表懷疑。對公司來說，最重要的是做出令用戶欣喜的東西。公司必須是一個能讓為此而努力的第一線員工得到回報的組織，不是嗎？
所以，LINE株式會社沒有所謂的「事務員」。
各事業部門的主管與現場的員工一起探討如何推進工作；各項目組有各自的計劃。這就足夠了。
當然，我們不會把計劃書面化。項目組內每天都在交流，所以不必特地做成文書，計劃也自然會在大家的腦中形成共識。此外，情況時時刻刻都在變化，把計劃做成文書是沒有意義的。與其把精力花在一次次的修改上，還不如讓員工們全力去製造產品。
如此這般，公司非但沒有發生任何問題，反而還出現了非常理想的狀況。由於是員工自己執行的計劃，所以比較實際；正因為是員工自己思考制訂的計劃，所以執行起來也有力。
思考32 靠「機制」無法成功 操作手冊會破壞創造性
我認為，現在已不是靠「機制」就能成功的時代。
誠然，想要高效率地反覆做同一件事，「機制」是極其有效的。通過將業務流程手冊化、標準化，可使一件工作無論誰做都能得到一樣的結果。但是，在這樣的商業模式下，只要人力成本低的中國或越南也形成了相同的機制，我們就完全無法爭鋒了。這個時代已不能靠「機制」來獲取競爭優勢。
相反，這樣的商業模式非常危險。因為在如今這個時代，若不能持續創造新的價值，企業就無以為繼。然而，靠「機制」又不可能創造出新的東西。我倒是覺得，無法「機制化」的部分才蘊含著競爭力的源泉。
LINE株式會社基本不存在操作手冊。
公司對現場只有一個要求：早於任何地方推出高品質的產品。至於「工作樣式」則全權交由現場決定。不，說得更準確一點，其實是我們無法手冊化。因為「創造性」這種東西完全是因人而異的。
我們可以想像一下，作曲方法能手冊化嗎？根本不可能。可能的話，誰都可以當貝多芬或莫扎特了。古今中外所有的作曲家應該都是以自己的方式在作曲。
與之相同，製造爆品的方式方法也是多種多樣的，不可能寫得出操作手冊。有的員工一有新產品的構想就趕快造出試製品，只有這樣他才能進一步擴展思路；有的員工則先以計劃書的形式把構想明確地記錄下來，覺得這樣起步比較容易推進。拙劣地將這些流程手冊化，只會束縛他們的創造力。
項目組也是如此。
在LINE株式會社裡，各個項目組的工作方式是截然不同的。
有些項目組由規劃人員主導「構想」的歸納整理，由設計師、軟件工程師負責把「構想」付諸現實；有些項目組的規劃人員則只是為製造產品的設計師、軟件工程師提供支持。這些都是調和了成員個性與特徵後自然形成的組合，也即所謂的「生態系統」。
硬要把項目組納入某種「形態」，只會令它們喪失創造性。經營者不該以「機制化」為由多管閒事。現場的員工怎麼做都可以，只要能做出「好東西」就行。
那麼，我們該如何創造這樣的生態系統呢？
方法有一個，且只有一個：注重創造一個能讓出成績者便於工作的環境。不強求他們遵循組織的行為準則，而是讓組織去配合他們做事的方式。同時也允許各項目組採取不同的工作方式。
如此這般，就會給公司帶來決定性的競爭力。因為「生態系統」不像「機制」那樣，能被第三方複製走。正因為如此，我才認為無法「機制化」的部分蘊含著競爭力的源泉。
思考33 不需要「規則」 丟棄一切阻礙速度的東西
在互聯網業界，速度就是生命。
除非能在技術上拉開較大差異，否則即使創造出新的價值，也會馬上遭到複製。我們必須以此為前提來思考工作的方式方法。因此，在創造新價值的同時，我們要以最快的速度反覆進行改善。此速度若能凌駕於對手之上，我們就不會被超越。這條簡單的原理正是互聯網業界的必勝法則。
那麼，為了提升速度我們該怎麼做呢？
很簡單，不做多餘的事，一切都化繁為簡就行。
浪費時間的會議、浪費精力的申請書、慢慢吞吞的審批、每天向上司做的報告……
「這些真的有必要嗎？」——以此視點加以查證，你會發現職場上有的是多餘的規矩。一旦把這些規矩掃清，就只留下做主要工作的時間。結果，速度自然就達到了最大化。
舉個例子，LINE株式會社是不寫程序設計書的。如果是重視權限和職責的公司，就會製作規整的設計書、事先知會各方。公司的審批不下來，軟件工程師和設計師是不會行動的。於是，這就造成了巨大的時間浪費。
而LINE株式會社採取的不是這種「棒球型」的管理方式，而是「足球型」的管理方式。如果軟件工程師和設計師對產品理念有了共鳴，不必特地寫設計書，可以立刻著手開發產品。由於我們還下放了權力，所以現場的主管也能當場做出決斷，吼一句：「干吧！」一旦決定要做，設計師就會立刻畫出用戶界面，軟件工程師則以此為基礎開始編程。由於說幹就幹，所以我們的速度得到了無以倫比的提升。
這裡我想提醒一句，事情可不是「不寫設計書就行」這麼簡單的。倘若重視權限和職責的企業文化仍有殘餘，那麼不寫設計書只會造成職場的混亂。不下放權力，現場便無法做出決策，在等待上層批復的過程中恐怕就會產生時間上的浪費。此時，不寫設計書只能產生有限的效果。
這個問題不僅限於設計書，會議、申請書、報告等，也不是停止了就一定能提升速度的。有時職場反而會陷入混亂，導致效率低下。那些「表面現象」再怎麼治理，也解決不了根本問題。
把工作托付給熱心「想做出好東西」、身懷技術、具有野性的「前鋒」——這才是最重要的。他們每天都在接觸用戶和市場，即使無人指出也明白速度的重要性。就算放任自流，他們也會以頂級速度全力疾走。而我們該做的則是讓組織去配合他們。
因此，我們既下放權力，又採取「足球型」的管理方式，也廢除了阻礙他們全速奔跑的規矩。結果，我們所做的一切得到了有機整合，整個組織的速度也實現了最大化。
過去的組織理論總是主張：抬高底層水平與提升組織力量密切相關。也就是說，努力讓那些「不行的人」成長起來，整個組織的力量才能得到提升。然而，事實真是如此嗎？我內心存疑。
與其這麼做，還不如讓「前鋒」全力疾走。我認為，一個人拚命地努力追趕了，才會成長起來。因此，一直以來我的經營目標就是去配合「頂級速度」。我認為這是建立一個強大公司的最佳方法。
思考34 不開「會議」 排除增加「會議」的人
常聽到一個說法：越不行的公司會議越多。對此我深有同感。
專注於該做的工作——公司多的是這樣的員工，就一定會取得成就。用會議把日程表填滿才能安心——這種員工多了，公司不可能有未來。我本人幾乎不出席會議。如果我連那些參加了也毫無意義的會議都要插一腳，就沒有幹工作的時間了。
所以，在LINE株式會社，關於項目與服務的現場工作會議雖然頻繁，但不存在浪費時間、徒有其表的會議。重要的不是「開過會議」這一表面事實，而是討論的內容和決策的質量。除非議題事關重大，否則用郵件就夠了。
那麼，怎麼做才能減少會議呢？
首先，要排除增加「會議」的人。
某人給我講過一件有趣的事，說是有個可以在大企業出人頭地的辦法。那就是做一名「事務員」，盡可能多參加會議。
早早地探知似乎會進展順利的項目，然後出席該項目組的會議，擔任會議記錄員。製作文書時寫得就像自己也為項目的成功做出了貢獻。一旦項目前景不妙，就調整行動，不讓責任落到自己身上。如此這般，為自己製造「實績」，再向上層邀功，很快就能平步青雲。
雖然對方是半開玩笑的，但這也不是不可能。事實上，喜歡開會的人多是在工作第一線不與用戶接觸的人。恐怕對他們來說，能發揮其存在價值的場所就是會議室了。於是，他們開始把製造、運作多餘的會議當成自己的工作。抑或是在現場插個嘴，搬出「法令遵守上有問題」「存在合同風險」之類的話，想借此找一找存在感。
然而，對想專注於產品的現場員工來說，這實在是一種干擾，甚至是危害。找別人工作的茬兒，盡挑毛病，我認為這是工作無能者的典型做法。所謂工作，就是為用戶提供價值。不想為此做貢獻的人，沒有哪個是能幹好工作的。
既然如此，無視這些人就行。即使在需要開會的時候，也不叫他們。這麼一來，他們就在公司裡失去了容身之所。總有一天他們會面臨抉擇：要麼改變工作方法，要麼離開公司。於是，專為他們而舉行的會議就消失得一乾二淨了。
要想消滅會議，還有一點也很重要，那就是權力下放。
我在大企業工作過，所以很清楚，大體而言職位越高會議就越多。這是因為參與決策的機會多了。所以從某種程度上來說，這也是沒辦法的事。但是，一天到晚連軸轉地開會，可就沒法好好工作了。
既然如此，那就下放權力好了。把權限交給信得過的部下，我就不用再出席會議了。利用這個時間，我就能集中精力做只有自己能做的決策。
當然，中層管理人員也不好擅自把權力下放給部下。正因為如此，我認為社長應該積極下放權力，這一點非常重要。然後，社長再勸告部下下放權力。公司需要社長帶頭起表率作用，將「權力下放」樹立為企業文化之一。
如此一來，會議數量自然就減少了。
思考35 不需要「信息共享」 多餘的信息只會帶來多餘的思考
公司必須共享信息——這一點如今已被視為常識。
應該建立完備的體制，讓公司以及各部門的重點課題、目標、實績等信息在公司內部得到共享——大家都覺得這是經營者的職責。
過去我也是這麼想的。所以我會定期召集公司的項目主管，來一場信息共享會議。然而，有一天一位成果不斷的優秀主管對我說：「這太浪費時間了，我能去幹活嗎？」
真是一語驚醒夢中人。確實，這個會議只是把時間耗費在通知和報告上了，並沒有產出什麼能與用戶的價值掛鉤的東西。既然如此，還是專注於創造價值的工作為好。這位主管的話完全正確。
於是，我廢除了這個會議。
公司以及各部門的重點課題、目標和實績，只要往公司內部的數據庫裡一放就行了。雖說允許閱覽的內容按職責級別的高低有所限制，但大體而言，想看的人可以隨便去看。如此這般，我們對信息進行了整理。
這以後出過什麼問題嗎？
答案是什麼問題也沒發生，反倒還營造出了大家能專心工作的氛圍。
如今我認為，表面化、形式化的信息共享是沒有必要的。
比如，共享每個部門的銷售數據，這有什麼意義？知道數據業績就能上升的話，我覺得共享一下也不壞。然而這不可能，因為這跟用戶沒有任何關係啊！既然如此，肯定是不去關注這些數據，全力做好眼前的工作比較好。
反之，共享了這些信息後，就會有員工開始關注多餘的事。
隔壁項目組的銷售額是多少？
我們組是多少？
那個組創下了多少銷售業績，拿了多少獎金？
他們會越來越關注這些多餘的信息。這類員工幾乎無人能拿出成果。相反，拿得出成果的則是專心工作的人，他們原本就對其他部門的數據不感興趣。
或許有人會有這樣的疑問：「知道其他部門的銷售數據，公司內不就會迸發出競爭意識來了嗎？」
誠然，我認為與鄰組比試業績之類的競爭意識，可以激活公司的能量。然而，這是否就是本質呢？滿足用戶的需求是我們的工作，但公司內部的競爭不是。
我倒是覺得，沉迷於業績競爭，結果導致「用戶至上」意識的喪失和「銷售優先主義」的氾濫更危險。我不反對員工之間構築健康的競爭意識，但也不認為經營者特地製造公司內部競爭有何意義。
說到商業，那就更簡單了。
只要拿出好的服務，終有一天會得到好的結果。
相信這一點，只專注於為用戶提供價值——這是邁向成功的最短途徑。公司發佈多餘的信息，造成員工無法專心做眼前之事的局面，才是大問題。所以，我們不需要「信息共享」。