思考23 不需要「大人物」 真正的領導者用自己的夢想推動人
社長沒什麼了不起——這是我的觀點。我並沒有公開說過，但大家應該也都是這麼想的。就算我在公司裡走動，也有人不會注意到我，而且也沒人會向我打招呼。但是，我一點也不覺得困擾。
對事業進展一帆風順的部門，我基本採取「不插嘴」主義。因為一帆風順時，與其橫插一槓，還不如下放權力，這樣才能提升速度，事業也會進展順利。不過，即便是工作開展得不錯的部門，偶爾我也會對現場的一些狀況產生單純的疑問。這時，我會通過「LINE」發送信息，問「為什麼要這麼做」。至於對方來一句「現在我很忙，請過後再問」，把我晾在一邊的事也發生過好幾次。
但我覺得，這點事不算什麼。假如他們聽我說了些什麼就搖擺不定的話，我反而會感到不安。
說到底，還是因為LINE株式會社聚集了很多「想做出好東西」的人，所以員工們只會覺得「大人物」礙手礙腳。他們感興趣的不是「大人物」，而是「厲害角色」，是比自己更能不斷地做出「好東西」的人。
如果社長做出了好東西，則另當別論，否則他們是不會對社長感興趣的。年輕時我也有這樣的想法：社長總擺出一副了不起的模樣，員工可就不太好做工作了。有銳氣的人往往厭惡權威。所以，我總覺得自己要是擺架子的話，優秀的人才會一個個地辭職，離我遠去。
原本我就有一個疑問。
我不太明白做「大人物」有何意義。
「大人物」是什麼？是倚仗職權、權力、權威支使別人辦事的人。但是，我很難認為這與本質意義上的「領導能力」是一回事。因為他的部下只是在無奈地服從。靠這點是不可能激發出團隊能力的，而且還會授眾人以口實。
「是社長這麼說的。」
「是董事會這麼決定的。」
員工抱著這樣的想法，又怎能做好專業性的工作呢？
那麼，到底什麼才是領導能力呢？
我認為，所謂的領導就是言「夢」之人。
「用戶追求的是這種東西，所以就讓我們來實現它吧！」
「我們要把這種價值送到用戶面前！」
關鍵在於，是否擁有足夠的說服力與熱情，以聚集起周圍眾人的共鳴。有時也可能是一種決心。「就算只有我一個人，我也要把它做成」——有時這樣的決心也能引發大家的共鳴，從而締造出一個為實現夢想而戰的團隊。
推動這個團隊的引擎是對夢想有著共鳴的成員們的主動性。他們不是服從「大人物」的指示，而是為實現夢想，充分發揮他們在各自領域所擁有的才能。而我認為，走在這群自立者的最前列、能引領這個團隊的人才是真正的「領導」。
所以，想培養領導能力，未必需要成為「大人物」。當然，我的意思不是不要職權。在組織運營方面，職權是不可或缺的。但是，靠職權指揮他人做事並非「領導」的本質。能否用自己的夢想去推動人——這一點才是「領導力」的本質。
進而，我覺得擁有這種領導能力的員工越多，公司也就越強大。所以我認為，身為社長的我帶頭不做「大人物」是非常重要的。
其實，做「大人物」反倒危險。
如果社長滿足於權力與職權，藐視世間的動態、用戶的需求，以及在第一線直接面對用戶的工作夥伴而提出意見，把公司引入錯誤的方向……光是想像，就覺得很可怕。
思考24 不需要「統一管理」 現場的員工才是最高決策者
工作現場正在全速運轉……
這時，員工對領導的要求是什麼？是準確而又迅速的決策。領導的決策遲了，現場恐怕就不得不中斷工作，並積累起不必要的挫敗感。進而，如果決策不正確，整個組織都會誤入歧途。
那麼，我們如何才能做出準確而又迅速的決策呢？
我的答案很簡單——精簡「數量」即可。
我認為決策有兩種：一種是由自己決策，另一種是指定「決策者」。
LINE株式會社的事業涉及方方面面。我是凡人，不可能做到樣樣精通，如果一定要對一切事務進行決策的話，必會拉低「質量」和「速度」這兩方面的水準。於是，我就把需要由自己決定的事務減至最少。我認為自己應該集中精力，只對那些社長才能拍板的事務進行決策。
然後就是指定「決策者」。把權限下放給在某個事業領域能力比我強的人，一切都交由他來決策。至於把權限交給誰？我想這才是一個領導者最重要的決策。
做決策本來就是離工作現場越近越好。因為現場的員工最接近用戶。擁有與目標用戶相近的感性，總是在思考用戶感受的他們，無疑才是最高決策者。
這種時候，離用戶甚遠的社長頻頻冒頭又有什麼意義呢？比如，我已經是個大叔，現在我們要開發一個面向女高中生的服務，做設計的時候我在旁邊說一句「這個紅色好像不對吧」，只會妨礙人家工作。現場的員工也會「幹不下去」。
與其指手畫腳，不如把權限交給現場人員，請他們自由自在地想怎麼幹就怎麼幹。當然，自由伴隨著責任，他們必須對最終結果負責。自由，但也嚴厲，這就是現實。正因為如此，工作才需要「熱情」。
這在戰略上也是正確的。
據說近年來軍隊的指揮方式有了巨大變化。過去，全世界的軍隊都採取嚴格的中央統管制度，但近年來權限漸漸向現場轉移。理由很明顯，因為現在游擊戰、局部戰爭已成為主流。各個戰場情況截然不同，靠中央統管很難面面俱到。
這一點不也同樣適用於現代商業嗎？因為用戶的需求已變得多樣化。換言之，我們就像在各個事業領域、各個產品上進行局部戰爭。每個領域、每種產品的用戶不同，需求各異，製造者必須具備的感性當然也都不一樣。既然如此，正確的做法就是交由現場判斷，而中央統管則是毫無意義的。
因此，我的工作就是指定「決策者」，然後把一切都托付給這個人，不再過問。
即使過問也是在此人被解除職位的時候。倘若更換「決策者」仍然做不出成績，該怎麼辦？到那時，我會引咎辭職。
就這麼簡單。
思考25 商業不需要「人情」 不營造「驕縱的結構」
我認為經營公司很簡單。
社長找來在某個領域比自己強的人，然後把該領域的工作托付給他。不順利的話換人，順利的話就不換。項目的存廢也是如此。做出了成果就增加人手，做不出成果就減少人手。有時還可以解散項目。我想，經營無非就是對這一點的貫徹。
「公司運營不暢……」
我時不時會聽到這樣的聲音。我認為我們可以把公司運營不暢的原因看得很清楚，因為數字會告訴我們是哪個項目沒有出成果。
足球也是如此。假設有一支球隊連戰連敗，只要我們分析敗因，就能知道吃敗仗是因為得不了分，還是因為失分過多。能進球，但失球更多，那問題是出在後衛上，這時就需要更換後防線；反之，如果後防穩固，只是進不了球，那就必須更換進攻線。除此之外，還有什麼辦法能讓球隊獲勝呢？
接下來就是做不做調整的問題了。僅此而已。
但是，人們卻做不到這一點。
為什麼呢？因為「人情」阻礙了他們。讓這個人降職的話，就太可憐了。中止項目的話，對那些成員就太殘酷了。於是，他們無法做出應做的改變，拖拖拉拉，使情況越加惡化。
然而，這真是一種溫情嗎？
我不這麼認為。對做不出成績的主管進行降職處理，然後期待他東山再起。只要他借「懊惱」這根發條努力奮鬥，實力必會隨之增長，到時候再起用他就行了。相反，尷尬地保住他的位置，反而是在剝奪他奮發向上的契機。結果，別說個人成長了，我們還會因為姑息不良項目給公司造成損失。情況最糟糕的時候，我們甚至會把公司逼入絕境。這根本不是什麼溫情。
我向來對這種「人情」心存懷疑。
我覺得，施舍人情其實是為了保護自己吧。假如換掉業績不佳的主管也做不出成果，社長本人就必須引咎辭職。於是，高層為避免這種情況的發生，開始模糊部下的責任。營造這種「驕縱的結構」才是他們的本意，不是嗎？由此可見，公司不做本應該做的事，只會使問題複雜化。如此一來，公司經營又怎麼可能順暢呢？
所以，我總是抱著承擔最終責任的覺悟，一一做出決斷，或解除業績不佳的主管的職位，或中止項目。當時也有人討厭我，有的還恨上了我，可這也是沒辦法的事。當然，被員工厭惡的話，社長的工作就很難做了，但討好員工不是社長的工作。讓員工成長起來、讓企業成長起來，這才是社長該做的事。為此，社長必須下定決心，純粹地貫徹商業原則，就算行事嚴厲也無妨。
相反地，如果公司運營順利，就不必做任何改變。社長要少管閒事，把一切都托付給現場，悉心維護現場以保持這一狀態，並將放權貫徹到底。其實，公司在運營順暢時並不需要社長。被現場的員工說一句「請放手」——這個程度剛剛好。
當商業環境急劇變化或公司出現危機苗頭時，社長再挺身而出，改變公司內部狀況就是了。
思考26 不把「經營理念」書面化 徒具形式的理念將摧毀公司
「要不要把貴公司的經營理唸書面化？」
曾有企業顧問這樣勸過我。
在經營企業的過程中，經營理念是非常重要的。
「公司為何而存在？」
「經營公司是為了什麼？」
「公司的行動規範是什麼？」
我們若不好好定下這些經營的基本理念，就會做出錯誤的判斷和行動，並使公司陷入危機。於是，我們遂決定著手制訂經營理念。
然而，很快我就產生了一種虛無感。因為我漸漸覺得，把經營理唸書面化並沒有實質上的意義。
首先，就算某個理念對現在的公司來說是正確的，但隨著時代的變化，恐怕也會有漸漸背離潮流、背離現實的危險。當然，也許到時候適當做一點修改即可，但在修改的過程中，我們極可能再次落後於時代。特別是互聯網業界變化多端，我認為沒有必要硬去冒這個風險。
當然，LINE株式會社並非沒有經營理念。
「提供用戶真正需要的東西。」
「讓社會變得豐富。」
「通過服務給用戶帶來幸福。」
從經營管理者到普通員工，每個人都抱著上述想法在工作。
換言之，這就是LINE株式會社的理念。只要這理念存在於日常工作之中，又何必非要書面化呢？
將經營理唸書面化甚至是危險的。
因為書面化恐怕會導致理念的形式化。
比如，公司決定每天早晨讓員工誦讀經營理念。大家作為員工會怎麼想？平時對待工作越認真的人，就越會覺得這種表面形式很無聊吧。其中應該會有一部分人表示「與其搞這種儀式，還不如讓我工作」，拒絕加入誦讀的隊伍。
如此一來，會發生什麼情況呢？
有人會出來指責他們。
「你為什麼不跟著一起讀？」
「你這樣可不太像公司的員工啊。」
被人這麼一通責備，任誰都會膩煩。於是，越優秀的人就越是想辭職走人。這完全是本末倒置。當經營理念徒具形式時，甚至能摧毀一個公司。
所以，我們最終放棄了對經營理念的書面化。
重要的不是「形」，而是「實質」。將經營理唸書面化沒有意義，全體員工共有同一個理念，在日常工作中去實現它才是有意義的。
為此，我們能做的無非就是只錄用抱持上述理念的人，珍視為用戶不辭辛勞、努力工作的員工。即使每日清晨誦讀，或將字句裱進氣派的鏡框掛到牆上，也不意味著經營理念就能滲入員工的內心。我倒是覺得，理念因此而變得徒具形式才是最可怕的。
思考27 不需要「構想」 與其預測未來，不如專注於眼前的事
「公司對未來的構想是什麼？」
「公司有什麼中、長期戰略？」
至今為止，我多次被人問到這樣的問題，這些人裡有媒體人，當然也有員工。
每次我的回答都是：「不，公司並沒有什麼簡明易懂的構想。」
聽我這麼一說，部分員工會面露不安，各位媒體人也會露出遺憾的表情，簡直讓我有一種愧疚感。但是，沒有就是沒有。其實我倒是想反問一句：「公司為什麼需要構想呢？」
近年來，有人指出了「構想經營」的重要性。
何為「構想」？構想就是基於經營理念，用「中長期規劃」這類「可見的形式」來表述企業的奮鬥目標。換言之，就是「表述未來」。外界總把「構想」說得像經營者的職責似的。
但事實真是這樣嗎？
誰也不知道「未來」的事。所以，我覺得很難把不知道的東西書面化，尤其是在這個變化劇烈的時代。把不知道的事說得有鼻子有眼，才叫不負責任吧。
我回顧自己過去的工作，也還是得說一句：未來無從知曉。進入Hangame·Japan株式會社時，我們努力的目標是要在面向個人電腦的在線遊戲業界佔據首位。後來功能手機和智能手機相繼問世，要問我們是否預測到了這個未來，答案當然是「沒有」。進而，LINE成長為在全球擁有數億用戶的服務，也不是靠「預測」做到的。
而這不正是商業的現實嗎？
既然如此，還是別高舉「構想」什麼的為好。因為我們會被這構想束縛住。比如，我們要是高舉「成為功能手機業界第一」的構想，就會在智能手機登場時，反應慢上那麼一兩拍。此時，我們不但要說服一路遵從公司構想工作過來的員工，還必須勞神重建新的構想。在這種事情上耗費精力，我們將會落後於時代的變化。
想在這個激變的時代中生存下去，最關鍵的一點是自己要迅速改變。硬是製造一個阻礙自身變化的東西，我並不認為有何意義。預測不可能知曉的未來，對公司來說是一項多餘的工作。我們還不如先集中精力應對「眼前」的需求，並保持敏銳的神經，不斷觀察這項需求是否有變化的徵兆。我認為這比構想更重要。
說起來，人們為什麼需要構想呢？
我想，這是因為他們希望別人為自己指出未來的「前景」吧。他們不知將來會變成什麼樣，希望有人能為自己消除這份不安。他們希望公司明示對未來的構想，以此來求得安心。
其實，我覺得這樣很危險。因為這會使人失去危機感。人類正因為不安，才會磨煉出敏銳的神經。也正是因此，才能敏銳地應對用戶的需求變化，在緊要關頭做出比誰都快的反應。磨煉這種野性的感覺，直接關係到一個人的生存能力。我確信，缺少大量此類員工的公司無法在這個變幻莫測的時代存活。
思考28 不簡單的不是「戰略」 難以理解的信息會擾亂工作現場
經營企業，易懂性非常重要。
這是我在經營企業的過程中得到的收穫之一。
倘若經營者覺得「這也重要那也重要」，發佈難以理解的信息，就會擾亂到工作現場。經營者應只挑最重要的內容，簡單易懂地傳達給員工。這一點極為重要，關係到能否最大限度地發揮一個組織的力量。所謂「戰略」，其實就是這麼一回事。「這也重要那也重要」不是戰略，鎖定才是戰略。
刻骨銘心地學到這一點是在我進Hangame·Japan株式會社的時候。
在日本電視放送網工作期間修完MBA課程的我，打算利用各種經營指標和分析手法制訂公司戰略，例如SWOT分析、ROA、ROE等。然而，誰都理解不了這些東西。不，他們甚至沒打算去理解。那是當然。他們是製作遊戲的專業人才，原本就不關心這種東西。「不管三七二十一先做出『好東西』不比那個重要嗎」——當我聽到他們這麼說的時候，不禁恍然大悟。是的，這話完全正確。
學習「經營學」能獲取各種知識。這些知識對經營者來說非常重要，但與現場的工作人員共享則毫無意義，反而只會妨礙他們工作。
想像一下飯店的經營活動，可能會容易理解一些。比如，給廚房的大師傅送去各種經營指標和分析結果有意義嗎？師傅瀏覽文件、左思右想，結果只會讓飯菜涼掉。與其這麼做，還不如堅持只說一句話：「不管怎樣請做出好吃的飯菜。」一家飯館能否經營下去，歸根結底要看端出的飯菜可不可口。可口的話顧客自然會上門來吃，不可口的話顧客就不會再來第二次。僅此而已。
經營企業也一樣。讓現場的工作人員專注於製作「可口的飯菜」（好東西）即可，此外的一切都是多餘的。
所以，LINE株式會社的戰略只有一條：早於任何地方推出高品質的產品。
現場的主管反覆把這條簡單的信息傳達給員工。我認為當時的員工都對這條戰略抱有信心。
當然，視場合而發的信息也是非常簡單的。
比如，我們看到LINE有望熱銷時，貫徹的戰略是：LINE事業可以不賺錢，現在只考慮怎麼增加用戶。
在互聯網商業領域，重要的是獲得用戶群。用戶群大了，之後就必能推行商業化。當時我認為，我們應該犧牲銷售額，不管怎樣先集中精力，只做能為用戶帶來利益的事。
說真的，作為經營者，銷售額也好利潤也好我都想要，這也是實情。但是，如果我發出「既要銷售額又要增加用戶」這種悖論式的指示，只會導致現場的混亂。與其這樣，還不如讓員工們全力以赴去擴大用戶群。所以，我才敢於明確地傳遞出「可以不賺錢」的信息。
結果是，我們的員工以壓倒性的速度接連開發出了免費電話、圖章、遊戲、企業官方賬號等新服務，使LINE一躍成為世界上成長速度最快的服務之一。
思考29 守則不能攻 做好心理準備，拋棄「過去的成功」
守則不能攻——我認為，這條經營鐵則可使我們在這個變幻莫測的時代生存下去。
「新事物」往往具有否定「舊事物」的一面。然而麻煩的是，所有企業都是憑借「舊事物」一路取得成功，才有了現在的業績的。因此，它們無論如何都會力圖守住「舊事物」，而無法妥當地應對「新事物」。也就是說，它們無法再發起進攻。
對此我有過刻骨銘心的體會。那是我在索尼工作的時候。有段時間我在負責給移動通信事業提案的部門工作，準備建立一個新項目，內容是通過網絡連接移動設備和電子信息。但在那時，我看到的是一個嚴酷的現實世界。
當時索尼在推進一個與iPod有著相同理念的產品。可是，我怎麼想都覺得這個產品正在不斷走向歧途。之所以這麼說，是因為公司為防止自家的電子信息產品遭違法拷貝，實施了嚴苛的技術性限制手段。
誠然，如果電子信息產品被違法拷貝，著者的權益就不用說了，公司的利益也無法得到保障。但問題是，如此一來就會做出不符合用戶需求的東西，這畢竟是不對的。結果，面對互聯網這一新生事物，索尼舉措失度，最終敗給了「無可守之物」的蘋果公司。
其實我也犯過同樣的錯誤。
當時，Hangame·Japan株式會社在面向個人電腦的在線遊戲業界佔據首位。恰好就在那時，對功能手機遊戲的需求開始不斷高漲。我們覺察到這一點，在2004年開設了功能手機遊戲網站。夢寶谷網站（Mobage-Town）是2006年開設的，可見我們領先了兩年之久。
但是，我們的策略錯了。
我們的想法是以個人電腦為主，功能手機為輔。簡而言之，就是想「守住」面向個人電腦的服務。然而，這並不是功能手機用戶所需要的。
就在這當口，從半路殺出了DeNA[1]和GREE[2]。它們接連開設專門面向功能手機用戶的遊戲網站，並獲得了巨大成功。而我們好不容易辦出同樣的網站則是在2008年，早已錯失時機，再無挽回的餘地。
這真是一次令人悔恨交加的失敗。拋棄成功畢竟是困難的，我們既害怕業績下滑，又捨不得丟掉過去的資產。作為經營者，想守住這些東西是理所當然的。然而，這卻導致我們對變化做出了錯誤的應對。由此可見，人必須有強大的意志力，做好拋棄「舊物」的心理準備。
——這就是我從失敗中學到的深刻教訓。
這次失敗在後來發揮了積極作用。當智能手機這個「變化潮流」到來時，經營層的全體人員都贊成「把資源集中在智能手機上」。由此，我們先於其他公司，成功做出調整，將全部精力放在了智能手機用戶身上。
在這裡我們得到了一次機會。因為很多在功能手機上大獲成功的公司都想守住「過去的成功」，用戶ID便是其中一例。它們發佈的程序所要求的ID認證方式與功能手機上的一樣。但這不是用戶所希望的，因為操作起來比較麻煩。事實上，即使有人下載了這些程序，實際的使用率也是非常低的。
於是，LINE的規劃、開發人員秉承「電話簿就是人際關係」的理念，不但不考慮Twitter和Facebook的ID，還把同屬一個集團的Hangame、NAVER、livedoor的ID也排除在外，構建了一個用電話號碼就能通過認證的簡單機制。而這一點正是LINE廣為普及的原因之一。
當時如果經營者打算「守成」，情況會如何呢？恐怕他們不會去尊重那些開發人員的判斷。我不禁再次玩味起「守則不能攻」這句話。為了應對某日將再次到來的「大變化」，我想我們絕不能忘記這句話。
[1]DeNA：日本網絡服務公司。1999年創立，總部設在東京。主營社交遊戲平台Mobage（夢寶谷）。該平台為包括日本、中國、韓國和其他國家、地區的玩家提供由第一、第三方開發的免費多人在線移動社交遊戲。
[2]GREE：日本著名的SNS網站。原為創始人田中良和出於個人興趣創辦的網站，自2004年12月設立GREE株式會社後，該網站進入正式運營。「GREE」一名來源於斯坦利·米爾格蘭姆提出的六度空間理論（Six Degrees of Separation）。