汪華
「小壟斷」怎樣建壁壘
抹平別人製造的壁壘，讓別人的子市場沒有意義
廣義來說，市場是由需求決定的。如果把一個東西定義成所謂的電子郵件市場，這個定義其實不是特別準確，因為它是基於產品形態的定義。
真實的市場是按現實中的壁壘來劃分的。很少有公司創造新需求，大部分的需求市場上已經有公司或者產品去滿足。而現在的競爭態勢、業態劃分、上下游的產業鏈等因素天生會在這個市場上劃出一條條的壁壘，有的壁壘高一些，有的低一些。
要定義一個小市場，就用比較低的壁壘。就像往都是小坑的沙地裡面灌水，如果水位灌得比較低，會形成很多的小水坑，每個小水坑就是一個子市場，這是由這個市場的天然壁壘形成的。水位再高一點的話，水坑的數目就會減少。
水位的高低，或者水坑的數量，會跟著世界的變遷隨時變化。比如易到用車最初是做高端商務出行的，或者說是做機場接送用車這個子市場的，它可以做得很好，自成一體。但是到了某個階段，它的小壁壘輕易地就被做出租車的滴滴、快的給抹平了，這個子市場的定義就沒有意義了。而抹平別人製造的壁壘，讓別人的子市場沒有意義，也正是我們自己的機會。
創業公司增長範式的四階段
因為創業者的資源有限，所以還有一個很實際的問題，就是只能分階段擴張。創業者要有非常明確的目標感和節奏感，因為錢和資源都十分有限，更不能靠碰運氣做事。比如打撲克，你盤盤都跟，盤盤都亂打，結果可能就是在你還沒遇到好牌的時候，手裡的籌碼已經用光了。
創業從戰略上來講是追求不確定性的機會，但是從戰術上來講要追求高度的確定性，否則你就會死。接下來，我把投資階段的劃分和不同階段要做的事情匹配一下。
在天使輪、A輪包括小A輪的時候，創業者做事的本質就是尋找灘頭陣地，不是做增長，不是做數據，而是找到自己的第一個範式。你要想明白要做的第一個大市場是什麼，這個大市場有什麼子市場，有什麼垂直市場切分，你能用什麼樣的打法來切入，這個打法比現有的競爭對手和已有的方略是不是好五倍。第一階段就用來幹這個事，甚至從理論上來講，第一階段的具體數字和其他東西都不重要，找到那個切入點最重要。如果找不到那個切入點，所有事情推倒重做都沒關係。
圖3-1
這個階段的時間可能很短，也可能很長，對於A公司來講可能是五六個月，對於B公司來講可能是兩三年。因為不同公司所在的市場和領域不一樣，找點的時間可以很長，也可以很短；有可能你始終找不到這個點，也有可能你第一次嘗試就找到了那個點。以創新工場投資的知乎為例，它差不多用了一年多的時間。
找到早期的灘頭陣地和第一個要打的子市場之後，A輪的公司要拿下第一個市場，比如滴滴拿下北京市場。拿下第一個市場本身不是目的，而是在A輪階段磨合出一套打法，準備好接下來的戰鬥資源，調整好公司的節奏，然後準備複製找到的範式。現在的融資輪次有些亂，有的公司天使輪就融了一億美元，但是A輪一定要做好這件事。
增長輪是你的公司已經調整好了增長範式，找到了明確的KPI，接下來只要投錢去做就可以把已有成果按照指數級別——至少也是線性級別擴張出去。此時你就開始融大量的錢，把增長範式複製出去。
在增長輪，你的公司必須在最短的時間內調動資源，把這個範式能佔到的市場空間全部佔滿，不給後來者和競爭對手留下任何空間。這是你能夠暴漲而且必須暴漲的階段。
PE輪開始考慮建立壁壘，掌握建立壟斷的要素——我在前文介紹過的壟斷的六大要素。
有些公司一次增長就達到了巔峰，也有很多厲害的公司可以實現多次增長。達到這個階段的頂點後，你要在更高的標準線上尋找新的連接市場的切入點，然後再進行二次擴張，建立新的增長範式。
找到能打贏的創業切入點
接下來我具體分析下，在早期的天使階段創業公司要怎樣搶佔灘頭陣地。
創業是分階段的，第一階段本質上就是搶灘登陸，先找到自己起始的大市場，再找到第一個立足點和切入點。如果我們已經找到了大市場，那接下來就要找到自己的第一個切入點。
圖3-2
先說為什麼我們要搶灘登陸找到第一個切入點，行動前一定要把目的搞清楚。我們找到第一個切入點，或者說我們「從0做到1」，真正目的不是做出一個「1」，而是為了「從1做到N」做準備。
搶灘登陸本質上是為了找到用戶真正的需求，並且去印證我們找到的打法能不能滿足這個需求，同時累積團隊的執行力，找到可以大規模複製的方法論，確定我們將來要進行大規模複製和增長的時候，核心的KPI是什麼。所以找到切入點本身不是目的，只是手段。我之所以反覆強調這一點，是因為創業者在日常做事的時候，很容易忘了真正的目的，把手段當作目的。
圖3-3
創新工場投資了一家公司，這家公司做的是為可穿戴設備提供連續的血壓監控模塊，包括算法、電路設計以及後端的數據建模，基於這個模塊和後端的數據對應的目標市場是新興的個人健康市場。創始人認為這是個足夠大的市場，未來健康消費市場隨著人民的生活品質改善會快速發展，尤其在中國會成為推動GDP發展的第一大市場。同時，這個市場又有新興的可穿戴設備進入——可穿戴設備殺手級的應用是個人貼身的健康應用，這是市場利好。
這個市場的變化是隨著整個生活品質的提高，用戶對健康的需求越來越高，而當前的市場滿足不了這個需求。同時，傳感技術和數據分析的發展，使得專業的設備和數據分析可以集成在小型化的設備和雲端服務上。這是技術和用戶需求變化帶來的。
從需求和供給的槓桿來說，當下整個市場出現了一個盲點，而這家公司有一個殺手級的技術，能通過在整個產業鏈上壟斷型的資源合作迅速殺進去，借助傳統的手機市場迅速完成整個產業鏈前端用戶裝機量的積累，把這個模塊迅速鋪開，同時在後端積累起用戶使用的數據和數據的自動分析。
同時，這個項目的創始人認為自己的競爭對手是目前市場上製作可穿戴設備的芯片廠家，比如ST、聯發科、高通，而這些潛在對手還沒有進入可穿戴設備的領域中。這位創始人的原話是：「它們至少會給我三年時間。因為這幾家公司都專注在手機市場、芯片市場，在傳感網絡這個市場上沒有重兵投入。而且這個市場的技術訣竅並不簡單，我們現在的團隊需要有專門的電路、聲音、數據模型分析，這三塊know how放在一起，還要有傳感器的實現、算法的實現以及模型的團隊湊在一塊兒來做這件事情。
「另外一個優勢就是我的商業操作，我會在一年之內從上游建立起整個壟斷的行業佈局。因為我的產品是一個模塊，它是附屬品，我只需要攻克所有可穿戴設備裡面的主芯片就能建立壟斷，而全世界只有五家芯片廠家。並且，芯片廠家需要大量的模塊，它們主動找我合作，還會開放所有的下游資源來推廣我的方案。」
所有創業公司都要牢記一點：不要高估自己，更不要低估潛在的競爭。首先，創業公司就那麼點人和那麼點錢，我們做的那些事情，對別人來說沒有不可複製的壁壘。其次，如果這位創始人進入的真是一個那麼好的市場，他的競爭對手絕對不會在三年後才出現，他最多能領先一年時間。針對競爭對手建立三年的領先優勢，大公司做得到，創業公司做不到。我們一定要好好思考潛在競爭對手在哪裡。
此外，這個模塊產品真正的客戶既不是芯片廠商，也不是普通用戶，而是可穿戴設備的硬件製造廠商。芯片廠商為了賣貨自然會聯繫模塊的生產者，但是它們也可以自己生產，不會因為缺了誰的產品停止做生意。而面對真正的客戶——可穿戴設備的廠商，他並沒有想好產品的賣點和競爭力在哪裡，到底解決了什麼核心問題。
我們常常想像一個市場的前景，比如中國有3.3億高血壓病人，全世界則超過10億，未來可穿戴設備年銷量能達到幾百萬台。但是，這些好處屬於創業者嗎？可穿戴設備的供應商不是普通用戶，而是商業用戶，我們如果想成為他們的供應鏈上的一節，要解決的關鍵痛點是什麼？我們的產品如何幫助他們實現商業目的？否則，我們對產品功能價值及市場前景的預判都會落空。
找到切入點，還有一個最基本的原則：找我們能贏的點。說白了就是在一個巨大的市場或者領域裡找到一塊暫時的藍海，一個我們用手頭資源、手頭團隊能夠打贏的地盤，千萬不要找一個自己打不贏的灘頭陣地。
在中國市場上，藍海是暫時的，紅海是永恆的。你如果覺得自己處於藍海市場，要麼這個藍海藍不了多久，與其像早年的易到用車被滴滴、快的殺進來，還不如在這之前主動殺出去，主動奔赴紅海；要麼你所處的不是海，只是個藍色小港灣，就跟我創辦的第一個公司一樣。
圖3-4
所以本質上來說，我們搶灘頭陣地的第一個目的是找那個切入點，第二個目的是在這個切入點上磨煉、磨合，為將來打真正的硬仗和競爭做準備。
為什麼是你、你的團隊能贏
廣義地說，找灘頭陣地時考慮的要素只有幾個：首先，定位一個市場需求或者一個問題；其次，找到一個與以前解決這個問題的方法完全不同的新打法，有優勢的新打法；再次，選擇一個子市場、子雲層，或者子客戶群；最後做起來。
但是這裡面還有更加本質的問題，就是為什麼是你能贏，為什麼是你這個團隊能贏？你充其量只能成為抓住一個新變化的第一批人，而不是唯一一個人。
我們要思考兩點。第一，你要能夠成為第一批發現這個事情的人。如果你對這個領域，或者某個打法並不是特別熟悉，憑什麼你比別人早發現變化或需求？第二，如果你或你的團隊並不是很擅長某個打法，或者很熟悉某個用戶群、某個市場，憑什麼你在後面的執行中能贏？考慮到這些框架條件，你最終要從團隊的特點出發。
經常有人說「偉大的想法在開始階段會顯得荒謬或者不可思議」，這點我認為是不對的。偉大的想法之所以一開始顯得比較荒謬或者不可思議，只是因為信息不對稱，所有偉大的想法從出現的第一天開始就是合理的。舉一個例子，2009年創新工場打算投身於移動互聯網，基於安卓系統、蘋果手機進行投資，那個時候我們就認為諾基亞最多撐五年，五年後肯定完蛋。但當時大家都覺得這個判斷是吹牛，是反傳統的，現在所有人都覺得是常識。可是，2009年在谷歌內部的人都認為諾基亞完蛋是必然發生的。安卓是谷歌自己研發的，它有大量的用戶數據，知道用戶通過塞班系統上網的體驗是什麼樣的。對谷歌人來說是常識的東西，對於其他人來說卻好像是非常荒謬和驚天動地的。
Airbnb的創始人對第一批潛在用戶群是非常瞭解的，因為他自身就屬於那個群體。像我這樣的商務用戶，出行都有公司報銷，是不會遇到、瞭解甚至理解Airbnb群體需求的。所以，你是不是真的很熟悉即將要做的事情和你要選擇的那個大市場，熟悉你要選擇的打法，這一點在最初就要想清楚。
要麼你特別熟悉一種打法，可以把這個打法應用到新的市場上。比如，我雖然不熟悉手機，但是我知道電商是怎麼回事，我可以把電商的打法用到手機上。或者像雕爺，他不知道怎麼開餐館，但是他知道怎麼塑造品牌，他就可以把餐館的品牌做出來。
要麼你非常瞭解一件事情本身，就像我在谷歌和互聯網公司裡工作，所以非常瞭解安卓和移動互聯網的情況。
總之，創業者真的要瞭解自己和自己的團隊，千萬不要做不擅長或者不瞭解的東西。
圖3-5
解決大領域裡的關鍵問題，才會有大成就
接下來就要考慮需求，這個需求可以是一個等你去解決的問題，或者需要你去滿足。正常情況下需求不是被創造出來的，你解決的問題和需求最好是已經存在的，而不是你去創造的。
圖3-6
比如對於Airbnb來說，它所在的旅館和出行市場本來已經存在，雖然從來沒人用Airbnb的方式滿足過，但是大家已經在為這個市場付錢。或者像Uber所在的出租車市場，本來已經存在；哪怕微信所針對的手機市場，用戶之前也在用短信滿足這個需求。所以對於創業公司來講，創造新的需求或者教育市場的壓力太大，最好是選擇一個市場上已經存在的需求，而且直接從需求本身出發。前文舉過電子郵箱的例子，就是說不要從產品形態出發定義自己要解決的問題，而是從需求出發。這個需求既有可能是普通消費者個人消費的需求，也有可能是企業或者商業鏈條裡面企業的核心需求。
一般情況下，你想去解決的需求最好是大領域裡面的關鍵問題。在一個大的領域裡肯定有非常多的需求需要被解決，但有的需求重要，有的需求不重要。比如我想幫倉庫物流行業減少倉庫管理員，從而降低成本，但倉庫管理員在整個倉庫管理總成本裡占比還不到5%，那我解決的就不是關鍵性問題。
你要解決的需求最好是這樣的：一、它原本就有非常大的問題、非常大的劣跡；二、這個需求有非常大的供給沒有被滿足；三、它本來有非常高的成本，有非常高的鏈條，或者有非常高的不對稱性。解決這樣的需求，你將來的發展空間才會夠大，你將來的成就也會更大。
舉個例子，現在的團購還是能夠解決市場需求的問題，但它解決的問題是利益鏈條比較薄弱的環節，價值就比較小。團購本質上只是解決了部分新開張企業早期攬客的問題，而且在大部分情況下，它只是提高了一些用戶的復購率，甚至還把已有用戶的原價訂單替換成了折價訂單。所以，在美國團購市場脫穎而出的Groupon就只值40億美元。
在中國，團購燒了那麼多錢，基本上全軍覆沒。美團雖然是一家非常有價值的公司，但它現在的成就跟起家時的原始團隊沒有太大的關係，它的成就一是來自於酒店零售，二是來自電影票、外賣。
Uber有那麼高的市值，它在歐美的分公司一年已經有上億美元的利潤，因為它向這個市場提供了大量全新的供給。Uber解決問題的核心程度遠比團購大很多。
所以我們選擇要解決的問題，首先要解決普適性的問題，解決0到1的問題。我們要選擇單個問題去解決，不要做跳板。
什麼叫解決普適性的問題？就是當你在垂直市場裡把需求問題解決得很好之後，可以去輻射更大的人群。火星文輸入法根本性的問題是，它把當下的需求解決完了之後，突然發現再往外走，別的市場沒有這個需求。但美圖秀秀就沒有這個問題，因為它是圖片，所有的人都有圖片需求，雖然一開始美圖秀秀是從服務愛自拍的女生起家的。
或者換一個角度，麥當勞最早是從服務藍領起家的，它本質上解決的問題是提供便宜、衛生、快速的食物。如果牽扯到更大的層面，輻射到白領或者其他人群，「便宜、衛生、快速」這三點一樣有價值。但如果麥當勞在一開始堆疊很多其他的東西，比如為了更好地吸引藍領，招幾個漂亮、身材好的服務員，放幾台老虎機，藍領會更開心，但是擴大用戶群體就沒希望了。所以我們一開始要致力於解決普適性需求，哪怕是從小市場做起。
解決普適性的問題是個重要標準，此外，我們要試圖解決「從0到1」的問題，而不是「從1到1.2」的問題。
很多創業者容易犯一個錯誤，就是喬布斯陷阱。創業者總覺得自己要做一個特別完美的產品，並且不斷堆疊技術，讓它變得越來越好。但是，改善性需求的市場爆發力不大。雅虎曾經在一段時期裡搜索質量比谷歌還要好20%，但是卻對谷歌的市場份額沒有那麼大的影響。如果你想翻牌，只是比別人好一點是沒有用的。要麼這個事原來是0，我做出了1；要麼我比原來好五倍、十倍，百分之二三十的改進型需求不足以顛覆一個市場。
我看到一些中國台灣的創業者，非常注重用戶體驗和產品質量，為了讓服務的體驗效果或者產品更好，他們會疊加超多的技術。但這樣做的最大問題是，公司沒法擴張。堆疊技術需要高質量的員工、更複雜的運營，而你的擴張成本和擴張速度是別人的四五分之一。最後你只能被那些做得比較糙，但是擴張速度快很多的人幹掉。
比如在代駕領域，上海有一家安師傅，最早實現了類似出租車計表的規範服務，最早實現了變化。可是，對一個從來沒用過代駕服務的用戶來說，能用上代駕服務就很爽了，安師傅或者e代駕的那點兒區別對他影響不大。但是e代駕很快就可以擴張完，擴張完之後，安師傅做到的標準它也做到了。中國有一句俗話，叫「先圈地再優化」，就是這個道理。
但是「先圈地再優化」有一個根子裡的前提條件，就是你圈的地本身是從0到1級別的，如果不是，你通過補貼砸錢，只是從1做到1.2，這種圈地是沒有任何意義的。
要範式簡單、避免多邊市場、避免跳板思維，總結下來就是一句話，避免變數和複雜性。創業公司要解決的問題，不要有太多的因素掌握在別人手裡，以致不能通過自己的運營和努力改變。即使是一個雙邊市場，比如做美甲用戶，我哪怕先雇美甲師，把提供服務的這一邊搞定，再去解決用戶問題。但是多邊市場，就完全沒法做。
很多創業者喜歡用生態系統的思維做事。可是，一個創業公司為什麼要去推二維碼呢？你又不是騰訊，騰訊有微信，可以把二維碼推起來。創業公司想做一個局，讓所有人都進來，這是絕對不可能的。
從A到B的思維方式也一樣不可取，但這樣做事的創業者就更多了。從A到B的思維方式就是，我真正想做的事情是B, B的事情才有價值；但是為了把B做起來，我先做A, A做到一定的程度就可以給B導流量之類的。就好像要做社區，我先做工具，把工具做完了再給社區導流量，流量導完了之後再有電商，而我真正想做的是電商。每個創業者都仔細想想自己的運營，或多或少都存在這個問題，太繞了。
創業者不能這麼做有幾個原因。第一，創業的每一個環節都只有50%做成的可能性，多繞一個環節成功率就呈數量級降低。第二，創業者做的很多事情是有時間窗口的，如果你要把A做成了再去做B，有可能A還沒做成的時候，就有別的創業公司直接抄後路把你的B給做掉了。
舉一個例子，前幾年有很多人做餐飲CRM軟件，或者後方管理軟件，他們的美好想法是先把幾萬個餐廳鋪開，然後再把餐廳的客戶挖上來，然後可以做外賣送餐。可是那幾萬個餐廳還沒鋪下來，餓了麼就已經把他們想做的事情做完了。
所以，你如果有跳板思維，就要把跳板去掉。你如果想先做A再做B，要麼把B忘掉，想想只把A做強了是不是已經保證這是一個好公司；要麼想想有沒有直接做成B的方法。你想先做CRM再做餐廳外賣，是因為你沒有找到直接做餐廳外賣的好方法，就算你做了A，也不大可能轉換到B，因為你根本沒有找到好的辦法。
比如，你做了租房中介企業的CRM軟件，但是如果你沒有找到激勵經紀人、讓經紀人進行交易的有效方法，你根本不能把CRM軟件的優勢轉化成二手房交易。當你真正找到那個方法之後，你也不需要之前的鋪墊，直接開干就可以了。
我特別強調這個問題是因為它會發生在絕大部分創業者身上。書看到這裡，大家都知道要先打一個垂直市場，然後再往下做。但是你的打法在邏輯上到底成不成立，你不妨仔細思考下，很多情況下都是自己騙自己。
壟斷的最大武器是高性價比
我們要找到一個新的打法，或者說是換一種打法，至於這個打法是什麼樣子，各行各業都不一樣。判斷是不是找到了一個新的、有效的打法，可以直接從結果來看。
第一個判斷標準是，跟原來的打法比，你的新打法是不是有絕對的破壞性。最大的破壞性體現在成本極大降低，就是所謂的性價比，它是最有威力的一點。
有兩點需要注意。首先，這個成本是廣義的，如果是一個具體的商品，用戶花錢減少是提高了性價比；也有可能是原來獲得服務的代價高，現在代價極大地降低。
其次，成本極大降低不代表絕對的低價。在我看來，蘋果的產品很便宜。你可以去市面上找到和MacBook Air在設計、薄厚、重量、配置、硬盤速度上一樣的Windows電腦，但任何一款都比MacBook Air貴很多，甚至某項地方還不如MacBook Air。
低性價比有可能是把價格壓得絕對低，也有可能是把原來奢侈的東西拉到正常的價格，或者用其他的方式實現。這個低性價比必須是你選擇的打法從理論和結構上能實現的，而不是補貼帶來的。現在很多「大戰」宣揚的互聯網思維就是便宜，反正VC出錢，你買十元的東西，我補貼你十元，這不是真的便宜。
圖3-7
低性價比或者說便宜，必須是你的新方法和商業模式自帶的。蘋果的便宜來自它的規模效應，它是唯一以千萬台的銷量在賣的奢侈品。Uber的便宜來自它直接省了牌照費，在舊金山，一台出租車可是要100萬美元的牌照費。最早在二三線城市甩貨的平台唯品會，現在已經不是這個原理了，但最早它的確是在賣尾貨。Airbnb更不用說了，它直接的成本結構跟連鎖酒店都不一樣。所以，你降低成本的方式必須來自新方法，或者是從提高效率、從資產配置、從資金等其他方面實現的，而不是由補貼帶來的。
第二個判斷新打法是否成立的標準是，能不能擴大惠及範圍。以前因為市場的區隔、壁壘等原因，有些服務並不能到達很多的用戶，你的新打法可不可以惠及更多用戶。
第三個標準是，極大地提升供給。尤其是在O2O領域，非常有利的事情就兩件，第一件是從原理上極大地降低價格，第二件是破壞性地提供供給。最有代表性的是Airbnb和Uber這兩家公司，它們取勝的根本原因並不是因為降低了價格，就算Uber和Airbnb沒有降低價格，它們也會因為大幅度提升供給而很厲害。
杭州整個城市總共才有3萬輛出租車，但Uber專車現在已經有6萬輛了。而且這個供給是波動的，並不是24小時，只需要在高峰期出現，隨時可以消失，這樣就能夠以非常低的成本維持極大的供給。出租車的價格問題只是一方面，更多的情況下都是供給問題。
而Airbnb極大地提升了城市旅遊景點和核心範圍內的旅館供給量，由於各種各樣的原因，那些區域很難修建新的旅館，就算價格成本能承擔，但各種各樣的實際限制也導致無法實現這個供給。但Airbnb用新的方式創造了一批全新的供給。
還有一點很重要，就是新的打法要有特別強的擴張彈性。新的模式如果只是降低價格，提高了供給，本質上沒有擴張性的話，新模式的價值也有限。在很多情況下，最完美的模式並不是最好的模式，而是從理論上來說擴散性更強的模式。並非只有互聯網時代是這樣的，非互聯網時代也是如此。比如船王遊戲，你買一艘船，再把這艘船抵押出去買第二艘船，然後再去買第三艘船。又比如早期的Best Buy跟國美、蘇寧，誰都知道買斷的Best Buy模式從商業和長期利潤來講，才是最正確的模式；但是國美、蘇寧的商業地產模式再加上加盟模式，其擴張速度是直營和買斷模式沒法比的。
建立應對巨頭的結構化壁壘
新打法的最後一點是可複製性，或者說壁壘。我們在選擇一個方法做事的時候得保證它有一定的安全性，這種打法是能建立一些壁壘的。
我經常會聽到一些言論，說創業有時候要做一些難的事情，不要去做太容易的事情，因為容易的事情別人很容易複製。這裡面有一個小的邊界，大家首先要認清楚一件事，創業公司從根子裡就做不了太難的事情，讓創業公司去做特斯拉根本不可能。所以從本質上來說，創業公司做的所謂難的事情，真正的難點體現在找到那個全新的打法，找到那個點。
但一旦真的把這個事做成了，並且被市場證明了，對於別的巨頭或創業公司來說複製成本並不高。所以從本質上來說，我們最好追求跟巨頭的結構化壁壘。有一個可以自我安慰的方式就是，我跟巨頭保持的距離遠到巨頭用望遠鏡都看不見我，但這樣的例子並不多。
還有一種情況是，你跟巨頭真的有結構化的壁壘。比如在操作系統領域裡，Windows已經有幾百億的年銷售額，它很難自殺，然後去做開源和免費。谷歌雖然不是創業公司，但谷歌的開源系統對於Windows來講屬於結構化壁壘。
像這樣的結構化壁壘有很多，比如早期的小米對傳統的聯想和華為，電商渠道就是結構化的壁壘，聯想和華為很難複製電商渠道的打法。不是說它們不能做，而是做了之後等同於自殺。如果你做一件事情，沒有想明白跟那些巨頭的距離和結構化的壁壘是什麼，那最好別做。
建立應對競爭的複製壁壘
面對其他的創業公司和同量級的競爭對手，你還要建立複製壁壘。其實，你真正要追求的壁壘，不是應對巨頭的，而是應對其他創業公司、競爭對手的。這裡面有許多誤區，比如微創新。前幾年「微創新」這個話題炒得很熱，但從本質上來講，微創新跟創業公司一點關係都沒有。
微創新這個方法是靠譜的，但這是大公司可以幹的事兒，是360、騰訊可以幹的事兒。別人已經做出來的東西，我比它好一點，然後通過壓倒性的資源優勢把它給幹掉。如果是創業公司做了微創新，反而要被原來那家公司給幹掉。
這種例子太多了，微信在早期還沒有豐富的表情，有創業者想去做一個有更豐富表情和更多貼圖的聊天軟件，但是細想一下，這是微信分分鐘就可以幹掉的事兒。
微博特別熱門的時候，有很多創業者想去做一個垂直領域的微博。如果你想要做垂直領域XXX的時候，仔細想一下，這是真的能建立區隔，還是只是被別人輕輕鬆鬆幹掉的一件事？
還有一個創業早期的誤區，即所謂的快速迭代。小步快跑和快速迭代絕對是正確的一件事，但這是有前提限制條件的。快魚吃慢魚，快的真正含義是什麼？不是說別人工作8個小時，你工作12個小時，所以你比別人快50%。快魚吃慢魚真正的含義是，你選擇的打法從根子裡就比別人快五倍。Airbnb新開一個旅館，只要幾天的時間，七天連鎖酒店新開一個旅館可能要半年，七天連鎖酒店的員工就算一天工作85個小時，也趕不上Airbnb的速度。所以在你已經找到最初的打法之後，你可以用快速迭代的方式迅速拉開即將抄襲你和跟你採用同樣打法的對手的差距。但是你在找到那個點之前，千萬別讓自己落入迭代的陷阱。你要明白，你現在做的所有事情都是為了找到那個更快的方法，而不是在現在的方法裡不停地迭代，最後迭代進入一個死胡同裡。
還有很多的陷阱，包括所謂的用戶創新、數據驅動陷阱。拚命地去市場上收集信息，拚命地去瞭解市場反饋，然後根據所謂的用戶反饋來確定方向，這也是一個巨大的陷阱。這個做法在你找到正確的方向之後，在快速改進的時候是有用的。但是在你還沒有確定方向的時候，這個做法是沒有意義的。確定一個方向要靠你對整個市場和用戶的理解，去找出真正的點。你獲得用戶反饋和初期反應只是用來驗證你一開始找到的那個點或者方法是對還是錯，但並不是讓用戶告訴你該去做什麼。
還有很多的錯誤，比如說沉迷於低質量的增長，以及沉迷於堆疊式的增長。什麼叫堆疊式的增長？這也來自精益創業的方法。我開一個餐館，將來想做成麥當勞，為了讓這個餐館日營業額上升很多，只提供中餐已經不夠了，我還提供早餐，然後發現還不夠，就再增加菜品，川菜、粵菜甚至增加兒童樂園。確實，你的每一步迭代都能讓你的銷售額獲得一定的增長，但是這些增長本質上說沒有任何意義。前文已經討論過這個問題，你去找那個點是為了滿足一個單獨的需求，而堆疊式的增長某種意義上是自己騙自己。看起來解決了很多人的需求，把量累積到挺高的程度，但你的模式一不可複製，二不可擴張，最後只是把全部投資和時間浪費掉了，還浪費掉了創業的黃金時間窗口。
創業還特別容易陷入另外一個誤區，就是給自己定沒有意義的指標。我們經常聽到某某做到了日活10萬，然後融到了A輪。於是在潛意識裡也給自己定了個1萬日活的目標，覺得達到這個目標就可以融A輪。但是，在基數很小的早期，增長很容易獲得。隨便做做推廣，就很容易達到早期看上去很亮眼的數據。這些數字是不是具有可持續性？不一定。比如你在早期利用搜索引擎獲得了500個用戶，看上去增長很快，但是搜索引擎最多只能導入1000個流量，拿到這1000個就沒有新用戶了，根本沒有找到正確的方法或者那個點。這個時候你獲得融資，很容易按照之前的慣性繼續往下衝。
作為一個創始人，我們到底該忙什麼
創業實際是一個過關斬將的過程，而不是一個完美占主導的過程
我見過很多創業者，一種是創業者執行力很強，不會特別考慮戰略；另一種是大公司的創業者，對長遠未來看得很清楚，弱項在於執行力，常常不做或者不在乎做一點眼前實際執行細節的事。實際上最好的創業者，是介於兩者之間的。
即使你想出了最完美的模式，也不見得在當下的市場環境中用得上，或不見得是實用過程中增長率最高的。比如沃爾瑪的直營模式，它在生意本質、利潤、消費者服務等各種角度上衡量都要比加盟制好得多。但是，當時整個中國市場都在跑馬圈地，很少的投入就能加入家樂福，所以家樂福就是比沃爾瑪拓展得更快、資本效率更高。
創業最大的優勢——尤其在早期就是不怕死，光腳的不怕穿鞋的。但是我們做很多事情時都會顧慮已有的投入，我已經獲得了5000個用戶，已經花了那麼多錢、那麼多時間，所以我要繼續往前衝。傅盛一開始做可牛圖片也做出了流量，後來發現不對，果斷地切換到他熟悉的安全的市場。後來獵豹瀏覽器的規模做到比較大的時候，他發現在國內瀏覽器市場跟360競爭，本質上來說沒有真正的前途和出路，又果斷地切換到海外市場發展。
創新工場投資的公司「要出發」在最早期的階段挺小資的，想做一個比較貴的、針對酒店和旅行的購物行程，最後發現這種打法行不通，無論是購買頻次，還是客單價都有問題，最後直接把原來的東西全扔了。第一階段連自有流量都不做了，直接轉去做周邊游，並且為當時巨大的團購和網售流量供貨。
51用車的創始人之前花了很長時間做一個項目，之後他卻選擇徹底轉型。我不評價那個轉型到底對不對，但是所有創業者都要記住一件事，在早期階段和天使階段真正的目的是什麼。一定要從自己的優勢出發，切入點、打法等，這些東西沒有不可以改變的。
很多人又會有新的疑問：你讓我們在創業時一定要專注，但又說什麼東西都可以改變，二者要如何平衡呢？其實，如果我能給出一個標準答案，那人人都能成功了。但是，這裡有一些大致的基準我們可以把握。
第一，千萬不要同時做四五個嘗試。如果你要嘗試多個方向，一次最多嘗試一到兩個。
第二，進行每個嘗試的時候，一次性地投入足夠多的資源把它給打透。因為在很多情況下你不知道某個打法好不好有兩種可能性，一個可能性是它真的不好，另外一個可能性是你做得根本就不夠深入，所以你壓根兒不知道它好不好。這也是不要同時進行多個嘗試的原因，你同時進行多個嘗試，就不能保證每個嘗試都能真正打透。
處在天使和A輪階段的創業者，每隔一段時間都要三省吾身，想想自己真正的目標是什麼。不要只是機械地陷入日常的運行中，陷入當下的市場和做法裡，每隔一段時間就要深刻地思索和反省自己所有的打法。
如果易到用車在早期就重視Uber、滴滴或者是搖搖招車的趨勢，並且仔細地思索，不是被動地應戰，而是提前主動殺入更大的市場的話，它就不會是現在的狀況。反過來Uber是一個非常好的例子，它在Uber Black做得很好的情況下，主動殺入UberX（Uber裡比較便宜的車型），在別人還沒有挑起紅海的時候，主動殺入紅海。
所以創業者要時刻反省，尤其是在早期確定方向的時候。反省不代表一定要改變，有90%的創業者反省完了之後發現自己做的是對的，不需要變動，但別忘了時刻反省這件事。
創業有時候需要很大的堅持
這個堅持是針對大理念、大格局的堅持。人非常容易陷入自我滿足的狀態，很少會考慮當下做的事是否有意義、是否存在缺陷，每當發展不順利的時候，人的第一反應並不是去反思、去否定。所以，創業者堅持的一定是大的原則方向。比如獵豹早期在國內進行的市場爭奪戰在本質上是不可能獲勝的，後來，獵豹就轉身去了國外市場。
「要出發」是創新工場投資的一家公司，最開始模仿了美國Yes Site的模式，想走比較高大上的路子，利用線上和線下的差價，每天在網上推幾個好的出遊方案，把用戶聚集起來，後來發現並沒有什麼投機取巧的路子可走。在2012年，他們團隊找到了周邊游的方向，把「便宜」作為最鮮明的特點，提供所有旅遊產品中前所未有的低價格。這個團隊，是我見過的從互聯網向下游轉的時候最堅決和最勤奮的團隊。
既然主打便宜，「要出發」的全部產品必須做到全網最低價。創始人丁根芳就帶著團隊去酒店談合作，最累的時候一天要跑三個省市。直到今天，他的團隊還在做這件事情，這是非常辛苦的。
網站小有起色的時候，他們面臨許多選擇。比如，要不要同時做流量端和產品端？如果只有產品端，流量都是從團購網站導入的，他們沒有自有流量。要不要做一些毛利和客單價更高的產品？更有品質、更小資的產品？
可是美國有很多創業公司只做產品，通過賣場渠道銷售，等到產品做得足夠好、形成規模的時候自然就獲得了用戶。所以，創業者如果在做一個真正好的東西時，一定要借各種渠道，想盡各種辦法，把規模跑起來。
千萬不要去羨慕競爭對手或者大公司，哪怕今天的自己看起來很不好，但實際上是因為你身在局中看不太清楚，其實別人已經覺得你很牛了。繼續加強自己的垂直方向，堅定不移地去加強自己的優勢板塊。
O2O行業的競爭壁壘在哪裡？當你做了最苦、最累的活兒，天天覺得特別累的時候，這件事情反而就成了你的護城河，成了你的壁壘。
在創業過程中，誘惑很大，各種各樣新的做法和想法都會出來，但是一家公司往往成功就是在一個領域。就像「要出發」那樣，既然決定把便宜、執行力作為最大特色，整個團隊就要把便宜、執行力做到極致，做到別人沒法比的地步。
從創業公司本質而言，必須打必勝仗
為什麼創業公司必須打必贏的仗？因為創業公司在戰略上要冒很大的風險，戰術上每打一仗就必須贏。打仗本身就很燒錢，創業公司的錢又有限。獵豹捕捉獵物的速度很快，但它如果連續出擊四五次都捕獲不到食物的話，等到第七八次時就會把自己餓死，因為它每出擊一次對於自身的體力都是巨大的消耗。
所以，創始人一定要想清楚這三件事：戰略、資源整合和執行。
1.戰略
獨立思考，定期復盤，在更高的格局認識本質。
我們的公司從哪個方向走？市場格局是什麼？當前我們公司處於什麼位置？大部分創業公司每天都很忙，每天都死盯一些數據，或者看其他創業者在做什麼。其實更應該定期反思：大環境裡的市場空間如何？自己到底如何走？創業本質是一個獨立思考的過程，而且是絕對獨立。
2.資源整合
人、財務、業務，創業者要知道自己需要什麼，到哪裡去找這些資源，打法從哪裡收集。比如雷軍做小米找盟友、找合作資源，他非常清楚去哪裡找，並且知道怎麼找回來。
3.執行
身為創業者應該和團隊同甘共苦，從精神的角度而言，這是很有必要的。但千萬不要缺哪裡自己補哪裡，沒有快遞員自己就當快遞員。同甘共苦不是讓創業者自己去打雜，而是要找到自己的方法論。你的團隊不需要一個干雜事的老闆，而需要一個找到對的方向的老闆。創業者要花費足夠多的時間去做1%的事情。
豌豆莢抓住了安卓市場的紅利，快速轉型，但是有兩件事出了問題。第一個是團隊的執行力，豌豆莢PC版從1.0更新到2.0時花了特別多的時間。過於追求價格的先進性和一些其他特點，導致被競爭對手追上了。
第二點是低估了競爭對手。當時是人口紅利的爆發期，流量獲取成本非常便宜。豌豆莢的創始人就覺得無論是建立軍隊般的嫡系執行系統，還是花錢做營銷推廣，都可以把360打下去，機會總是存在的。結果團隊的執行慢了些，策略保守了一點，沒有抓住最黃金的時間把360狠狠地打下去。
創業公司往往都會遇到爆發性的黃金時機，就像你打了一晚上撲克，可能也就一兩次真正抓到了好牌。如果你沒有在該投入資源的時候把你的全部資源投入進去，將來就會付出十倍的代價。
所有創業者要樹立一個大的遠景目標：每一仗都要獲得更多的資源、更大的市場地位、更強的執行力、更雄厚的資本，讓每一仗打得都極有意義，這一點異常重要。我見過很多在決策上很隨意的創業者，只是看著競爭對手做決策，病急亂投醫，並沒有真正考慮如何去做。
圖3-8