傅盛
與眾不同的戰略是從0到1的基石
戰略比執行力更重要
互聯網的管理或者說互聯網的突圍，來自找到目標、設定好路徑，再把資源聚集。但問題是：怎麼才會有目標呢？目標該怎麼確定？如何去找路徑？
獵豹上市以後，股價表現一直不太好，每次發佈財報後估價都會下跌。其實獵豹的增長率都是120%～130%，但美國的投資人會質疑：我們的海外用戶量是不是假的？就算獵豹有那麼多用戶量，我們能否建立起足夠高的壁壘？中國的公司能不能做到海外的商業化？為什麼獵豹能做到？這些質疑就給獵豹的前景打了很大的折扣。
我和去哪兒的聯合創始人、CEO莊辰超聊了很長時間，我給他分析：「去哪兒的收入在2015年第四季度跟獵豹差不多，增長率還比獵豹低一些；去哪兒2015年虧了12個億，而獵豹掙了幾個億。可是，去哪兒的市值是60億美元，獵豹最近才達到40億美元。」
獵豹面臨這麼多質疑，我為什麼還要選擇堅持這樣的道路呢？有種說法叫「現象即規律」，當某個現象發生的時候，它背後一定存在某種規律。比如，一瓶水一定不會自己燒開，但是從量子物理的理論考慮，它是有機會發生的，只是概率太小，所以這個現象永遠不會出現。創業者看到一個現象的時候，一定要學會找到現象背後的規律。不要認為某個人成功只是因為運氣好，因為是富二代、有關係、會忽悠等。如果我們就這樣去思考問題，就很難找到規律，規律就不能為己所用，就容易變成一個批判者而不是創業者。
所以，創業者擁有建設性的心態很重要，如果某人做強了、某件事做成了，它就代表著某種規律。我想做遊戲的時候，拜訪了國內很多的遊戲製作人，一大部分人覺得運氣很重要，大年三十要去燒香。我覺得遊戲肯定不是這樣做好的，騰訊、暴雪的遊戲就做得很好呀，這中間一定有某種規律。尤其是連續創業者，一定要不斷地提取規律。
創業者從最開始就應該知道，自己想做一家什麼樣的公司以及怎麼做。公司的好壞就等於戰略層與執行，或者戰略層與組織能力，就是創始人制定一個好的戰略後組織、執行得怎麼樣。創業者要把戰略方向和執行力擺在同一個維度上思考。當公司擴大到幾萬人的時候，如果組織脫節，再好的戰略也是實施不下去的。創業者一定要具備這種矛盾的能力，既能看大局，又能沉下去，這兩者的結合很重要。
在今天的大環境下，我們通常都意識到執行很重要，方向則是我們最欠缺的地方。美國的教育背景、社會背景和國內很不一樣，它鼓勵個人開放性地思考。我們從小做的題目都是封閉性的，打鉤選擇就可以了；美國的小學生可能會做一個分析中國五千年的文化，或者紐約的空氣污染這類開放性的題目——開放性題目和封閉性題目對人的思維的鍛煉會完全不一樣。創業者要在一個開放性的環境下找到自己的方向，而且還要有執行力，但是這兩者的重要度一定不一樣。絕大多數創業者都是執行力超強，這樣就會在執行上花越來越多的時間。一段時間後就會發現，方向的選擇被模糊了，有的時候創業者會在一個不太正確的方向上花費很多精力。創業者如何在具備執行力之後，找到一個正確的方向，這是更重要的一件事情。
我常常想，美國公司真的是靠執行力取勝的嗎？其實美國公司跟中國、韓國、日本的公司比，在每一個環節的執行上都會弱一些。因特爾當年發明了內存芯片，但是當日本公司進入內存領域的時候，它發現自己競爭不過日本公司，只好放棄這個領域，選擇CPU作為新方向。在這個新方向上，因特爾變成了全球最偉大的公司之一。所以美國公司最牛的地方是，它能找到一個很好的切入點，建立一個從0到1的基石。當然，它們在執行上並沒有很差，執行力差就沒有機會了，但它們用更好的方向彌補了執行上的不足。
沒有高增長的戰略要快速放棄
尋找業務藍海的核心，就是找到不同點。在高速發展的時代，新市場不斷地湧現，尋求不同點是最經濟的回報，它比你去開兩家拼價格、毛利為負數的餐館要有機會得多。當你的競爭對手在做一些事情的時候，你要從各個方面去尋求和它不一樣的突破點。
可是，即使你找到不一樣的點，也很難保證第一次嘗試就能成功。創業者會碰到一個困局：努力地做了創新的事情，但是沒有成功。創業者應該根據什麼判斷，自己是應該停下來，換一個新的登陸陣地再進攻，還是繼續做下去，等一段時間呢？
本質上來說，移動互聯網時代變化越來越快，快速判斷、快速放棄是關鍵。如果你在一段時間內不能達到一個高點進入自增長狀態，或者在一段時間後就很難再增長了，那你可能就是出現某種問題了。雖然你選擇的領域有很大潛力，甚至後來有別的公司把這件事做成了，主動放棄等於浪費一個好機會。但反過來想，某個方向的機會可能很大，但它真的適合你嗎？也許正是因為你不具備在這個領域開拓的能力，所以你無法成功。
如果現實告訴你手頭的項目或產品已經無法增長用戶或銷售額了，不管是你自身的原因，還是方向的原因，一定要把它放棄。考量是否放棄的時間不能太短，6到12個月是比較合適的。
如果你還要堅持原來的方向，要麼改變原來的方法，因為它有問題；要麼在團隊的配備上找到最關鍵的人。
我們習慣的思維方式是什麼？風就要吹過來了，我再等一下，等風來。其實從某種意義上講，創業公司的時間成本是消耗不起的，互聯網時代，機會是最大的成本。創業者要快速調整，大方向可以不改變，但是做法一定要變。
口袋購物的王珂做了很多App，他自己覺得都不錯，但沒有一款產品獲得爆發性增長。後來他用內部的海豹突擊隊做了一個微店，增長得很快，他們就快速地迭代，到第六個月的時候，他們發展了一名關鍵用戶，通過這名用戶的推薦，微店達到一天2000萬的交易額。所以，時間是核心的標準，能夠證明你的選擇到底有沒有機會。
找到更高的維度，降維打擊
我是想明白了這個道理，獵豹才開始走海外這條路的。我們把戰略想清楚了，執行力又比競爭對手更強，那我們自然有機會取勝。但前提是，創業者一定要花很多時間去想這個戰略。
在創業過程中，花時間去思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行。你可能還是在執行上花更多時間，畢竟在早期創業的時候事情多而雜。但是無論你有多忙，一定要花時間去思考戰略和方向，而且要培養出自己的思考模式。
以前我一直以為這個世界是線性發展的，後來發現不是的，世界是從一個維度跳到另一個維度發展的。當火發明的時候，人類跳了一次；當原子能被利用的時候，崩咚又跳了一次。我自己在創業初期的時候，對戰略、方向的思考是極少的。開會、交報告、做PPT、找辦公室……我的時間花在這些事情上，每天都很忙，每天都特別認真努力，滿心都是自豪感。但是方向和戰略是個很虛的概念，在腦海裡像沙盤推演這樣的事情做得太少，很容易就被執行帶到一個原本沒有發現的方向上去。這幾年我的心得就是，把一個東西想清楚就是一個新維度，就能站在比別人更高的維度上，執行的時候又比別人更凶狠，這兩者加在一起，你就基本上贏了。
小米在開打之前就打了一場閉門的戰爭，每個維度的思考都做得夠深入、夠紮實，市場容量、打法、切入點等，它都想清楚了。小米剛出來的時候，所有的手機廠商都笑了，笑一個沒做過手機的人怎麼能贏。但雷軍在更高的維度上想清楚了，一旦進入手機市場就是居高臨下的打擊，這種打擊是其他競爭對手無法承受的。
還有一點，我認為執行力也是戰略的一部分，就是好的戰略是不依賴於好的執行力的。創業者經常有一種錯覺：我在創業，我很努力，團隊裡都是經驗豐富、特別牛的人，我們是最好的團隊。這些感覺全是錯的，你們絕對不是最好的團隊，你們絕對不是最有經驗的人。如果在某個領域有一家大公司要跟你競爭，它絕對能招到比你更好的人。凝聚力、號召力和夢想只能團結一小部分人，而大公司用它大筆的資源能夠找到更多更強的人。
我做安全軟件的時候，自己在行業內已經足夠有經驗，但我要把整個公司或者團隊的水平跟同行比較。當時的360蒸蒸日上，上市後迅速地成長，它實際上爭取到安全軟件行業除了金山、可牛外最好的人，瑞星、卡巴斯基的人全部被它爭取過去了。
360執行力也夠強，我們更新一個版本，360一兩周之內就出一個新的版本。而且360能找到最好的設計人員，所以它每次出的版本還更漂亮。360還可以調動宣傳資源，對目標用戶說自己是最先做的。這個時候我發現，在大公司全力以赴的領域裡，我們是不可能跟它拼的。因此，創業者一定要丟掉自己的執行力比大公司更好的幻想，才能正確看待你的戰略。
再舉一個例子，米聊和微信。米聊早期在很長一段時間內是領先的，雷軍有一次給我打了電話，很開心。他說微信的百度指數才一萬多，而米聊已經十幾萬了，用戶數量每週翻倍增長。小米是一家看起來很優秀的創業公司吧，當米聊用數量在翻倍增長的時候，它的服務器的連接數量也在暴增，後來服務器就癱瘓了，因為米聊沒有足夠的技術儲備。後來雷軍跑到珠海，把金山做網游的服務器調到北京，做工具開發，緊急連線。可微信有騰訊的資源做支撐，所以用戶從來不會登錄不上微信；可米聊在打仗打得最凶的時候，用戶經常會登錄不上。發佈同一條消息、一張照片，微信速度快，米聊速度慢，用戶選誰呢？此外，騰訊把QQ系列全部開放給微信，QQ裡直接有微信鏈接，點一下就可以安裝。而且，微信的員工也不睡覺啊，創業者怎麼辦，還能變魔法讓一天多出一些時間嗎？
反過來，小米手機怎麼會贏，或者說基本上會贏呢？雷軍在做小米手機之前就想清楚了。對傳統手機廠商來說，渠道銷量占總銷量的80%、90%，手機廠商不可能把自己的渠道摧毀掉。即使傳統手機廠商的渠道必須加價50%才賣你的產品，手機商城也得答應。如果不加這50%渠道就崩盤了，一年幾十億的銷售額，你會讓渠道崩盤嗎？不可能，唯一能摧毀渠道的只有互聯網公司。可當時互聯網巨頭BAT沒法做手機，它們不能拿出幾百人投入到這個項目裡。傳統手機廠商不可能毀掉渠道、BAT不可能做手機，而傳統渠道手機的毛利達到50%，為什麼手機不能像PC一樣毛利只佔百分之幾呢？這幾件事一想通，再加上小米的團隊很強，就成就了小米手機。
差異性是小公司取勝的唯一機會
我當年做毒霸，聚集了全公司力量，在PC端追到360市場份額的三分之一，但為什麼後來追不上去了？因為這件事兒360可以做。我以前也寄希望於360的執行不如我們快，所以不停地創新，包括網購敢賠，就是用戶用了金山毒霸後如果丟錢了，我們賠用戶現金。可是，我們推出兩周後360就出了一樣的服務，我實際上成了360的產品經理。那個時候我想明白了，在360視野之內的PC安全領域的任何創新，我都是打不過的，只不過對手的迭代週期比我晚兩周而已。而且因為360看得清方向，它可以想出一些微創新，比我們做得還好。
所以我後來就選擇做Clean Master，我認為在移動工具的領域裡必須全力以赴。因為當時360剛剛打了「3Q大戰」，開始做搜索，我就判斷360在搜索領域要投入大量的精銳。360的搜索模式叫流量模式，它是通過導航和瀏覽器帶過來的大量流量完成的搜索，使得360的PC瀏覽器、PC導航必須持續增加使用量才可以保證它的PC搜索，所以360必須持續投入PC瀏覽器和PC導航。而360的PC導航用戶又是安全衛士帶來的，它的安全衛士又受到QQ管家和我們金山的連續衝擊，它在安全衛士上還得持續投入。
由於360掀起了搜索這場大戰，所以它的精銳部隊在一到兩年內都得撲在搜索上，它在移動上投入的就會是第二梯隊。360在PC安全軟件領域也持續需要投入，一方面要應對騰訊的競爭，另一方面國內用戶增量大，不能放棄，至少也要派出第二梯隊。基於這些考慮，我選擇了國際化，就是海外這個點。360如果要競爭海外市場，最多只能投入第三梯隊。
移動客戶端、國際市場之外，我選擇的第三個差異化就是清理。大家都在做安全軟件，沒有本質的差異化，我就想，不如在安全軟件旁邊再開一條線，叫清理。當大部分團隊都撲在安全軟件、搜索、瀏覽器上的時候，360就算要在海外市場做清理，也只能抽出邊緣團隊了。可是我能從珠海把二三十位骨幹從PC團隊直接調到北京來，立刻投入海外移動泛安全也就是清理領域上，由這二三十人做骨架，迅速形成100人的規模。我們當時把PC端的盈利全部用來支持海外市場，這個時候一年幾千萬甚至上億的預算對任何一家公司都是有壓力的，這幾個點就保證了我們在這個戰場的勝利。
戰術上我還會再耍一些小花招，從來不在國內宣傳我們在做海外市場了，Clean Master連國內版都沒有，就是奉行「哈巴狗」戰略，堅決不咬人。所以一個小公司千萬不要把自己的商業模式、戰略思路講得太清楚了。
我看過一篇寫今夜特價酒店的文章，看完後就明白它的打法了——今夜特價酒店就是酒店裡的奧特萊斯。然後就覺得這家公司要完蛋了，怎麼能在公司規模這麼小的時候就把整個戰略思想講得那麼清楚呢？大公司直接找一群產品經理按照這個思路做就行了，後來攜程就是這麼幹的嘛！一個大公司的戰略動員能力是遠遠超出你的想像的。我們不要只看到別的創業公司在大公司面前崛起了，你要仔細想想是因為大公司太笨，還是它沒有這種執行力來打你，或是因為這是它邊緣的旁支業務。
創業者在思考戰略時，一定要把執行這一環不虛無地細想，要把自己團隊的能力、自己在什麼位置、要制定怎樣的方式都想清楚，用普通部隊也能打勝仗才是你的價值。
我問過百度創業早期引進的幾個人才，他們覺得自己的素質能力只是中等水平。我也問過馬化騰同樣的問題，騰訊創始時的那些元老也覺得自己只是中等。如果時光流轉回15年前，你拿到兩份offer，一份是摩托羅拉中國或IBM中國的，一份是騰訊公司的，你會去哪家公司？騰訊當年也是競爭不過跨國大公司的。
但你要能夠看到：在最初只有三到五個創始合作人的時候，每個人都是干將級的；可當你的團隊擴大到一定規模的時候，平均素質就不一定這麼強大了。所以，優秀的戰略要能保證你在開戰之後就已經有七分勝算了。
海報也是戰略的一部分
CEO和創始人的核心職責是一樣的——戰略創新。其實CEO和創始人最核心的目標就是不斷找到那個核心的點、核心的方向，用自己的力量去完成一次創業。為什麼要不斷創新、再度創新呢？如果創業是一個階段，等你的公司擴張到一定階段的時候，你要不斷地轉型。
獵豹上市的時候我就在想，獵豹這家公司80%～90%的資本來自用戶認可我的東西，而這個東西只花了18個月的時間製作打磨。原來在這個時代，我們能在這麼短的時間內創造這樣大的成績啊！這其實不是因為我多牛，而是這個時代的特點。
會不會再過兩年，我又面臨相同的事情：公司80%～90%的資本來自我這兩年內的某個重大決定。我不斷思考這個問題，甚至陷入深深的恐慌，看著一波一波的浪濤潮起潮落，後來我就不斷地去找這樣的戰略。
找到方向，再用合適的執行力去把它做出來，我覺得這是創業者、CEO或管理者非常重要的能力。把二者結合起來，執行力其實也是戰略的一部分，要把關鍵性的執行點作為戰略考慮進去。
你一定要考慮到你的戰略和你的執行是不是一致的。小米的一張海報做那麼久，雷軍說如果這張海報要通達幾千萬用戶，那麼這張海報就是戰略的一部分。戰略是從方向到執行這樣直切下去的，CEO花時間在這張海報上，就是為了確保這個戰略執行下去。如果海報做得很差，用戶看了幾個字就看不懂了，那所有的東西就卡住了。你有沒有能力做到穿透性？如果沒有能力做到這個穿透性，那這件事你就不能做，因為你做了就不是好戰略，好戰略一定是能做下去的。
很多投資人問我為什麼要先清理這個點，我心想：O2O我不會呀，電商沒搞過呀，社交是挺新鮮的，有很多激動人心的想法，但都是千億美元的公司跟我作戰啊。想了半天，還是先干老本行，找到陝甘寧根據地，這才是適合我這家公司的戰略。在人心浮動、強者競爭的情況下，我只能找到這個點。我還能找什麼點，做無人機嗎？我也做不了啊。
靠社會化營銷衝出大公司圍堵
很多人說，我是一個有社會勢能的人，所以創業時比一般創業者具有更多優勢。其實，所謂的社會勢能都是事後看到的，我早年做獵豹時在國際市場上有什麼勢能呢？所謂的勢能應該是，俯衝的時候找到一個開闊地，就是所謂的藍海，而你的對手還不怎麼強，你可以迅速地建起一個比較強的陣地。
獵豹在國內最艱難的時候，公關上完全競爭不過360。我對公司公關部說：「不要在正面市場（雜誌、報紙）打仗了。」我們把精力花在新媒體和視頻上，不斷在微博上製造話題，還拍了很多視頻。我們拍過一個叫《回家》的微電影，實現了500多萬次點擊，還上過一次新聞。後來，我們就不停製作能在網絡上傳播的小視頻。總之，抓住社會熱點話題，不斷地做營銷，總有機會搭上一班車。這個成本並不高，獵豹當時就沒有什麼公關預算。
獵豹瀏覽器發佈的時候，我們做了一個很酷的視頻，那個視頻自傳播就有100萬次。雖然我們當時沒有羅永浩錘子手機發佈那樣高的爆發點，但今天重新開一場發佈會，把視頻重新播出，可能會有更好的爆點。羅老師開發佈會的時候，錘子手機也只是一家創業公司，所以這件事創業公司完全可以做，而且會形成二次傳播。你可能沒羅老師那麼高的勢能，但你至少能夠做到還不錯。
獵豹搶票軟件這件事兒是我們公關部主動發起的，做了很多社會化營銷推廣。後來還咬咬牙投了一次分眾廣告，把廣告投放到鐵道部家屬院的電梯裡，後來就被鐵道部約談了。約談的那天晚上我們很緊張，後來想了想，這件事情很值得曝光。一曝光，話題就熱起來了，大家都在討論搶票軟件到底合不合法，這就把關於一個公司的話題變成了社會化話題。
不是每個人都有這樣的能力，也不是每次都能成功，但是創業者要不停地在這個點上想辦法，去製造這個點。這也是為什麼小米手機一開始的時候一直不打廣告，如果小米依賴廣告帶來用戶，就很容易變成一場依賴錢的遊戲。創業者要像做產品一樣去想這個問題，如果你認為引爆點很重要，就應該花足夠多的時間，總會找到引爆點。也許你會覺得這個點沒什麼，但是創業就是要從一個一個點成長上去的。
在這個時代，我認為用戶感知也是非常重要的，就是提前做一些營銷，花一些精力。某種意義上市場和產品的重要度，我覺得可能是差不多的。我畫了一個大三角，產品、PR和渠道，這個三角很重要，這個時代你的核心任務就是在短時間內引爆人群，建立認知，然後讓競爭對手來不及複製。
用目標簡化管理
曾經有一位群英會的學員問過我：「一個CEO管理的半徑是有限的，公司員工數量在50人以下、50～100人或100～500人的不同情況下，他的管理方式會有很大的變化。從管理十幾、二十幾個人，到管理幾千人，這個過程中您的變化是什麼？」
雷軍有一次對金山的董事會說：「我們的殺毒業務不行了，我要從外面找一個年輕人過來，這個人30歲，沒管過大團隊，他叫傅盛。」所有董事都質疑我能管好幾百人的公司嗎？我最多帶過70人的團隊，後來金山和可牛一合併就是500人，裡面有巨大的文化衝突，有些衝突我完全想像不到。因為我以前沒有在大公司工作過，對大公司的複雜度是沒有預期的。
我想了很長時間，後來用了一個方式叫業務帶管理，核心還是把業務做好，積小勝為大勝，業務做好以後就有機會去把大家統一起來，至少給大家信心。為什麼長征的時候四渡赤水很重要，仔細想想四渡赤水就是來回跑嘛，但是每一次都在打小勝仗就有可能讓大家認可你。
而且互聯網時代的管理理論應該是被重構的，羅振宇說是自由人的聯合，現在信息傳遞太簡單、太快了，你不需要以前的非常強的層級化管理去完成管理的目標。我讀《喬布斯傳》的時候發現，喬布斯也認為自己管理不了很大的公司，但他做蘋果的時候就找到一種方法，核心就是要把公司的業務變得盡量簡單。我覺得用目標去簡化管理是非常重要的，當你有一天花了很多時間在不同的產品上的時候，你就要反思這些事情是不是真的要做，如果把公司變成一個極簡的構架的時候，就降低了管理的難度。如果整個公司就做一件事呢？它是不是就不太需要管理了？我們為什麼要去做一個很依賴管理的公司呢？
我跟騰訊做交流的時候，覺得騰訊就是越做越薄，這是它很了不起的地方。它在300億美元時的複雜程度遠遠超過市值2000億美元的時候，它是在自己的核心點上越做越透，把所有東西都往外開放，用投資的方式完成了企業新構架的組建。這個時代越來越多的小團隊自由組合和公司做更focus的事。大家做業務的時候，要把目標不斷地簡化，整個戰略方向變簡單，以此簡化管理，這是第一個要點。
另外，當公司大了、人多了以後，我有一些方法可以供大家借鑒。我一直擔心文化被稀釋，公司的目標不清楚。我花了大量的時間在這方面。我們現在每一兩周就會有周例會，每一個人都可以VPN接入參加，很多時候是我們在分享做產品的理念之類的東西，這樣就使整個公司的目標更清楚。獵豹的整個組織構架是很弱的，就像2000人的創業公司，直到今天我們都沒什麼構架，幾乎沒有什麼薪酬等級，沒有一個很完善的組織構架圖，因為它老變。儘管規章制度做得不好，但事實上一測試，大家對戰略的理解，對公司目標的理解，對公司的信心都是非常高的。缺點就是到了基層員工那裡，有些東西傳遞不好。
總之就是要通過互聯網的思路讓整個公司變得更扁平、更公開，不要擔心太多的所謂保密問題，讓大家都有參與感。用互聯網的思路管理公司，讓用戶幫助你管理，這也是小米極力推崇的粉絲文化。今天獵豹的某個產品到底受不受重視，也不是傅盛說了算，如果你在Google Play上評分到不了4.5分以上，如果你的4日留存、7日留存、30日留存到不了多少個點，公司就不給你資源做推廣，不給你更多的上線機會。就像一個小閉環一樣，它不跟公司內部直接發生聯繫，它直接就面對用戶了。用這樣的方式可以極大地簡化管理。
今天我們公司有差不多2000人了，我沒有覺得我在管理上遇到了多大的瓶頸，我以前也覺得300人、500人會管不過來，其實你靠業務模式的不斷簡化是可以完成大團隊的管理的。當然慣常的方法還可以用一些。
火車頭戰略三步曲
第一步：預測
定戰略第一步是尋找方向，也叫預測，第二步是找到關鍵的破局點，第三步就是all in，把資源圍繞著它展開。
圖4-1
預測就是找到大風口，做快樂的豬。雷軍是我的人生榜樣，我問過很多同事一個問題：「我說你們想過沒有，今天的雷軍45歲左右，是45歲的雷軍體能好、智商高，還是30歲的雷軍體能好、智商高？」從人類歷史和人類基因學的角度來說，答案肯定是30歲。可為什麼30歲的時候他做金山，做得非常痛苦，上市以後市值才三四億美元；如今花四年時間做了個小米就估值400多億美元？是因為當年的金山沒有執行力嗎？不，金山執行力超強。金山在那個時代進入了很多領域，包括多媒體播放、殺毒、詞典、遊戲、辦公等，每個業務守到今天都是幾十億或百億美元的價值。但是金山當時只值5億美元，到今天也才值40億美元，其中到底發生了什麼？
雷軍在哪些地方發生了變化，才使得他有這樣巨大的轉變？其中一個最重要的點，是他在40歲之後講的一句話：「以前是人定勝天，總覺得自己超強，過分依賴執行力，其實預測也就是找到大風口是最重要的，預測是對我們整個教育方法論的顛覆，這意味著努力未必成功。」
我去美國時就覺得很不公平：他們工作那麼悠閒，為什麼全世界很多偉大的發明都是美國人做出來的？我們每天都這麼努力，還這麼苦，為什麼還被人家說抄襲？美國人和我們所受的教育不一樣，和我們整個人生觀都不一樣。我們信奉書山有路勤為徑，99%的汗水加1%的靈感，但我們的思維體系中沒有預測這一點。第一次看到「未來學家」四個字的時候我十分驚訝，怎麼還有這樣的專家呀！後來發現未來學家跟化學家也沒有什麼區別，一個背元素週期表，一個專門想未來會發生什麼。
你不一定能夠預測得多成功，但是你要多花時間去想一想。我第一次見羅輯思維羅胖的時候，他告訴我預測就是要每隔三年、五年做一個推斷。這句話我當時不是很理解，現在慢慢想清楚了，就是想想未來三年、五年行業是怎樣一個格局，用這個思路反過來再想今天你要幹什麼。
阿里巴巴上市的時候，我思考了很多，我覺得阿里巴巴上市，最成功的人不是馬雲而是孫正義。孫正義掙的錢比馬雲還多，一夜成為日本首富，但他其實不怎麼幹活兒，無非是在當年做了一個預測：電子商務很厲害，馬雲很不錯，中國市場很大，這三點合在一起，給馬雲錢就行了。孫正義就是一個乘著時光機器的人，他的時光機器就是美國，他看到美國雅虎，就在日本搞了個日本雅虎，他看到美國eBay，就在中國投資了阿里巴巴。可見預測有多重要。
那麼，創業者要怎麼預測呢？
第一是穿過未來看現在。你站到一個更高的地方，找到一條正確的路的時候，怎麼走它都是正確的。路選錯了，就算全力以赴、累得要死都不行。
第二是現象即規律。當你看到一件事情很不一樣的時候，一定不要覺得這也沒什麼了不起，那也沒什麼了不起。滴滴打車發展得這麼快，你心理上會想憑什麼，但是要馬上按住這種想法，去承認滴滴很牛，去思考為什麼滴滴能做到？O2O為什麼成長這麼快？這對我們意味著什麼？在這裡面我能找到什麼樣的機會？等等。
第三是偵察兵模式，也就是試錯。派出些偵察兵，用資源換機會。在早期的時候你的資源不夠多，怎麼辦？對早期創業者，最核心的資源就是時間資源，就是快速試錯，加快迭代的週期。小步快跑的核心是什麼？它本質上就是不斷打怪。創業就是一個不斷打怪的過程，如果你一年才發佈產品，別人出手早已經升了很多級了，你一出招就被別人砍死了，連一點機會都沒有。等你的公司達到一定規模的時候，你就要派偵察兵，在一些方向上做一些小組化的嘗試。嘗試的第一個要求是快，第二是簡單，第三是自己不要花太多的時間，最後直接看結果。
圖4-2
Clean Master這個產品就是小團隊發現的，最初只有四個人的小團隊在做海外市場，後來發現開始增長了，我就決定加大投入。所以做預測要放出些偵察兵。
預測的準則我覺得就是要創造新市場，一定不要在過去的市場上糾纏。我做毒霸的時候，覺得PC是個好機會，它確實把公司救活了，是一條穩妥之路。但如果讓我重來，我絕對不做PC，我會從市場上融筆錢，直接殺進移動市場。獵豹為什麼最後選擇進入國際市場，是因為我們進移動進晚了。我們當時在做PC, PC是當時最大的收入來源，所以在原來的市場上花了很多的時間和精力。如果我提早兩年做國際市場，一定會更強，而且避免了一場持續兩年以上時間、把整個精銳全部投進去的戰爭。
圖4-3
當你在某個價值關係網裡花了很多時間後，你就會把越來越多的時間、越來越多的資源和人力都投入其中。例如，趨勢科技把好多優秀的個人產品研發人員都往企業市場輸送，為什麼呢？因為它在個人市場不知道怎麼做，而企業市場是它唯一的盈利來源，為了加強這個來源，就不停地派人過去。從管理者的角度來說，公司每年的財報增長10%～20%，看上去當然OK。但是從大的方向上來說，公司在過去的市場投入越來越多，然後就變成了一家傳統企業。所以，不要在過去的市場糾纏。
金山當年也是這樣的，為什麼金山市值只有幾億美金？因為它不斷地進入一個過去的市場，跟過去的巨頭做鬥爭，這場戰役短則兩三年，長則五到十年，精力和資源都會不斷地投入進去，但又很難打到底，進也不是，退也不是，這叫泥潭戰爭，一旦進入泥潭，你就變得極其痛苦。
創業一定要追求做垂直市場的第一，這個第一的意義是遠遠大於大家想像的。
我到金山以後知道有個詞叫千年老二，就是每個領域都挺強，但是沒有在任何領域拿過第一。我們出的產品如果不夠好，用戶評論就說「千年老二隻能做這樣的產品」，這對我們是多麼大的侮辱啊！後來獵豹在上市的過程中受到非常多的質疑：你在中國行得通，在國外行得通嗎？在PC端行得通，在移動端行得通嗎？你怎麼證明你可以做好？其實我沒有辦法證明，我只好寫了幾頁PPT證明一下，但我心裡想得很清楚：我在海外可以做第一，不管怎麼樣，我就是能做海外第一。你說中國公司全球化會不會有機會？中國公司全球化能不能成浪潮？這個浪潮是不是能把我吹起來？如果能成浪潮，我就在第一的位置上等著大家。
在市場上做第一才會被人記住，否則你就迅速被忘記了。我們在中國的PC端繼續做一做，收入也不錯，但是這家公司就變得沒有未來。你真正變成第一以後，就可以開始從第一往下切，切出很多機會。
我可以分享獵豹內部的幾個數據：2014年1月向海外推出安全大師CM Security，推出一年後，下載量達到1億，推出18個月後，月度活躍用戶超過1億。這就有了第一個第一，我們還可以創造第二個第一。2014年下半年，我們又向海外發佈了一個雲備份的產品叫CM Backup，沒有強力去推廣已經有7000萬的註冊用戶，上傳的數據也很多，從用戶量來講，我們很有機會快速成為海外第一大個人云存儲的提供商。
你有了一個第一，就可以創造更多個第一。我把這稱為「火車頭理論」，全力打造好火車頭，當火車頭足夠快，你可以掛很多跑得一樣快的車廂。如果沒有這個火車頭，車廂再豪華也是沒用的。
第二步：破局點
但是光有預測是不夠的，未來學家也未必能創業成功。當你找到了方向後，你要怎麼切進去很重要。「切」這個字很好，不是排山倒海進去，排山倒海是進不去的，或者說你沒有排山倒海的資源進去。所以預測完了之後就要尋找破局點，就是在這個方向上找到那一個點，那個點非常關鍵。
以前有一個創業者跟我聊天，他說：「智能硬件有這麼多點，要形成閉環，我是不是應該在這些點上都佈局，光做硬件不夠，還應該做軟件、數據、社區。」我說：「不對，如果你這麼做的話，就陷入跟大公司一樣的模式，你就沒有找到那個破局點在哪裡，你既沒有那麼多精力，也很難做好。」
在你沒有突進的點的時候，你跟其他平庸的公司是一樣的，沒有機會贏。
有一個非常經典的案例，就是微信紅包。騰訊以前有3000萬的支付用戶，就是打不動阿里巴巴的支付寶。後來出了一個微信紅包，現在微信支付和支付寶日均訪問量已經差不太多了，在2015年除夕那天晚上的峰值已經超過了阿里巴巴雙十一的峰值。後來，支付寶為了對抗微信紅包，動用了多少資源，花了多少錢，找了多少合作夥伴，依然阻擋不住這個極簡破局點再次的衝擊。微信紅包打錢的那個界面幾乎就沒怎麼改過，它就是極簡的方式，非常好用。
這個破局點有多重要呢？這個破局點跟預測一樣重要，從創業者的角度來說，這個點就是你的生死存亡之點。找不到這樣的點，你就不可能切進去。但是破局點一定要配合大方向，否則切進去裡面都是空的，是沒意義的，一定要配合預測。
過去有個說法叫「體繫帶單品」，但現在流行叫「單品帶體系」了。有的創始人說：「傅總，我不是產品出身，我產品做不好，可不可以介紹一個產品經理給我？」第一，我肯定不會給他介紹產品經理。我看到好的產品經理肯定會招到自己公司的，因為這樣的人才全行業都是稀缺的。第二，如果你不懂產品，還不在上面花時間，你就找不到破局點，做不起來。蘋果手機就是找到了破局點，然後切下去，整個行業都被改掉了。
圖4-4
破局點的尋找，其實本質上就是產品形態的尋找。今天是用戶為王的時代，你只要找到了用戶這個點，你是可以反向把整個產業全部掀掉的。今天不是工業時代，不是製造能力為王的時代，今天是生產過剩、消費者主導的時代。當一個英語老師都可以做手機的時候，這個時代就是一個完全不同的時代了，你可以站在一個把全世界的生產能力都組織起來的點上。即便是一個英語老師，當他沒有行業背景的時候，他依然有能力去組織和製造手機，就是因為他想出了一個對用戶而言有用的，叫作美感也好、情懷也好、逼格也好的東西，他就可以把全球的製造能力都組織起來。為什麼工業時代的企業會全部都褪色掉？因為這個時代的背景全變了。
破局點的特徵就是極簡、差異化、自增長。
圖4-5
第一，破局點要極簡到只剩一句話，如果一句話說不清楚可能就有問題。有次見到馬化騰，我說微信紅包做得太好了，他就給了我八個字：「移動、社交、金融、遊戲。」微信紅包厲害在哪裡，這八個字講得非常清楚。如果沒有拼手氣紅包，估計活躍度衰減80%，人們都說有了紅包價值觀都改變了，拿到兩塊錢都欣喜若狂。為什麼呢？因為他在遊戲嘛。
我做清理軟件的時候就在想，清理這個詞全都聽得懂，全球通用，而且這個詞有深度，可以clean memory（清理記憶），也可以clean virus（清理病毒）。它有足夠的深度，又足夠簡單。在這個時代被大眾接受非常重要，要起簡單的好名字。十年前、五年前的騰訊、新浪、搜狐、網易、金山聽起來都很有逼格，但是大眾永遠不知道它在幹什麼。今天上來就是「餓了麼」，這種極簡化是要深入骨髓的，因為移動互聯網時代的選擇實在太多了，用戶打開的App也太多了。他們需要這種簡單。
我第一次用Snapchat的時候就覺得它很簡單。打開以後是一個照相機，簡單到直接拿來就拍照。我在日本見到Snapchat的CEO的時候，問他這個界面是誰設計的，他說是他自己設計的，我說他果然是值100億美元的CEO。我們拍照的時候往往要點這個、點那個，也許只要五秒鐘，我們想拍攝的場景就沒有了，但Snapchat解決了這個問題。還有就是差異化，它的極簡使它和Facebook完全區分開了，放棄文字，只需要視頻和保密。
第二，破局點一定要保證差異化。如果你做了一個東西跟別人差不多，你想靠微創新、靠比別人好一點來搶佔市場，從方法論上講你就要放棄這種妄想。
第三，破局點要能自增長，這是非常重要的。我曾經很痛苦地做了一次抉擇，那時Clean Master是一個四五個人的團隊，它在海外市場從每天幾千的下載量漲到每天四五萬，但是我們的電池醫生每天有二三十萬的下載，國內已經有1億的用戶了。後來我做了一個重要的決定，跟所有VP開了一晚上的會，要把所有的資源全部投到Clean Master上。其實我在之前提過一次，但是被VP拒絕了。我說服VP最重要的一點是，電池醫生沒有自增長，而Clean Master有自增長，並且我從產品角度判斷它可以持續自增長。雖然現在兩者用戶存量差別很大，但是我要看的是新增量，看的是未來的機會。
有人會說，有的產品特點不一樣，比如打車軟件必須找到足夠多的司機，聽說滴滴的員工有時為了滿足出租車司機的需要，自己去裝成乘客打車，讓出租車司機覺得有用戶。但是經過一個初始的冷啟動階段之後，它必須有自增長，這才是互聯網時代最大的魅力。如果沒有自增長，就說明你沒有突破。
第三步：all in
找到破局點之後就是all in，不要有任何猶豫，應該把所有的資源尤其是你自己的資源放在這個破局點上，想盡所有的辦法，一直努力到無能為力。
我前文提過要有偵察兵，不管是小步快跑、不斷迭代的偵察兵，還是小組化的偵察兵都要有。但是，你要把偵察兵轉化成十面埋伏。韓信打仗時沒有那麼強的名將，他在單兵作戰上差很多，但他最後用所有的資源布了個十面埋伏，即便是項羽也突圍不出去。
投資者問過我Clean Master的壁壘在哪裡，我說從技術上講有大數據什麼的，但最重要的壁壘是在資源上。我投入了上百名工程師做Clean Master，這個星球上你很難找到200人的工程師團隊只做了一個輕盈的App，所以我在這款App的每個點上的投入都比對手要強五到十倍。我還把能找到的所有推廣資源找到，迅速讓全球用戶知道這個App。我們所有高管都全力專注在這個產品上。我去過兩次美國都是為了開Clean Master的用戶見面會，去分析用戶是不是喜歡我們的新版本。甚至Google Play上的用戶評價，都有專人給予回復，阿拉伯語會有阿拉伯語的回復，日語有日語的回復，用戶評論就會變成我們改善產品的意見庫。
後來我們還堅決地投入資源進軍海外的移動廣告領域。這個事情比做Clean Master還痛苦，因為Clean Master是我們有經驗的領域，只是轉換戰場打了一場仗，移動廣告我們就完全沒有經驗。於是，我們先在公司內部調動資源。我每天跟同事開例會核對各種產品，找到一個破局點，在移動廣告上不斷切入。後來我突然意識到一個問題，移動廣告對我們來說是巨大的風口。於是，我們在三個月之內收購了一家Mobile Partner，它是Facebook在美國最大的廣告合作夥伴，有很強的大數據分析能力。這時候我們的資源是全力以赴地往裡投的。
在創業過程中，創業者每天都會特別糾結、不捨得，一分錢當成兩分錢花。但是當你看見了風口，就要堅決地投入，迅速地建立領先地位，如果進入膠著狀態，你花再多的錢也打不贏這場仗。這點很考驗創業者，有的時候你做晚了就喪失了機會，做早了就把公司搞死了。這種叫微妙與偉大的平衡，這就是創業的難度。這個平衡難得一塌糊塗，我們有時候實在挺不住了，閉著眼睛做決定，最後真的贏了，人家說這叫運氣，但事實上是某個規律使然。你正好在那個機會點，抓住了最好的時機。如果你有機會拿到一些風險投資，千萬不要空燒錢，大軍要按兵不動，做更多的偵察和推演，一旦發現了這樣的點，就全力以赴往前衝。
現在想來，我們當初決定要把所有利潤投入海外市場，其實投得還不夠多。以前，海外的平均推廣成本只要0.2～0.3美元，現在通過國內各路對手的哄抬已經是以前的兩到三倍了。三年前花同樣的錢可以獲得三倍的用戶，所以在早期堅決all in效率更高。
思考戰略的方法：現象及規律
所有創業者從小團隊向大團隊走的時候，要邁過好幾個坎，包括產品或者專業技能上的坎，從初期小團隊游擊模式邁入點面結合模式的坎。既要重視在單點上突圍，也要看到更廣的機會，而且要學會用資源將兩者聚合在一起，不斷突破自己的心理界限。不要總是在你自己的範疇內把事情想小，要有大的格局觀，又要有單點突破，這是要不斷鍛煉自己的。
預測、破局點和all in，核心就是「火車頭」（成為某個垂直市場的第一）。互聯網時代的公司就好像一台靠火車頭前進的火車，創業者的本質是要找到那個火車頭。當你的火車頭跑得足夠快的時候，你就可以在火車頭後面不斷地掛車廂。
獵豹是在極困難的情況下做到今天的成就，我真的要告訴大家這是血一般的創業史，能活下來是極其幸運的事。我們在極困難的情況下找方向，發現新的機會點的能力在不斷地增強，雷總跟我說你一定要找到一個地方俯衝而下，我想哪有俯衝的地方啊，抬頭一看不是360就是騰訊，連百度都參戰了，我還俯衝什麼，這不是苦命嗎？那時候就在想，怎麼辦呢？我都考慮過直接殺進硬件領域了，後來發現國際化這個點，這源於我總結出來的現象即規律。
當時我們看谷歌排行榜，發現沒有美國公司做Utility（應用程序），當時美國Utility排行榜第三名叫Advanced Task Killer，我們發現是哈爾濱的一個程序員做的。我們又發現美國圖片排行榜裡一個叫Photo Grid的程序不錯，又找啊找，發現是杭州的一個程序員做的。這兩人都沒出過國。我就想，現象即規律嘛，和一個中國沒有出過國的程序員相比，我不僅出過國，還有2000人，可以動用的戰略資源是上億人民幣，我全力以赴打這場仗，難道不能排到第一去嗎？想了半天我覺得這件事一定可以做到，後來就開始全力以赴了。
我們花半年時間找到了這麼一個機會，實現了獵豹的一次成功轉身。所以大家在創業過程中，一定要不停地做這些思考，再結合自己執行的彪悍，實現真正的崛起。