1兆日元是什麼樣的概念，並不是每個人都清楚的。從字面上看，1兆日元就是1萬億日元。但這僅僅是抽像的概念，如果換個形象的說法該如何表示呢？日本三洋電機公司總經理井植薰打了個這樣的比方：如果以每秒鐘賺1日元來計算，那麼賺1兆日元需要用31710年；如果將厚度約1毫米的1日元硬幣一塊塊地疊起來，那麼1兆日元的硬幣可疊成100萬公里的長度，可以繞地球25圈，或者從地球到月亮打個來回。他為什麼算得這麼清楚呢？因為三洋電機公司在他的領導下，從1979年開始，年銷售額達到了1兆日元，80年代後幾年，每年更高達1.5兆日元以上。年銷1兆日元，即使在經濟高度發達的日本，也只有本田、豐田、索尼等屈指可數的幾家大企業能夠做到。而三洋只是一個1946年12月才起家的"戰後派"，其發展速度之迅猛令人驚歎不已。
1兆日元，既是三洋公司由小變大，躋身日本乃至世界家電行業前列的標誌，也是對三洋公司總裁井植薰卓越經營才能的最好嘉獎。
1911年2月9日，井植薰出生於日本淡路島一個撐船運貨的船夫家庭。未滿4歲，父親就因病逝世。母親帶著8個兒女飽受生活的煎熬。井植薰14歲高小畢業的第二天，就離開家鄉來到大阪，他在姐夫松下幸之助的"松下電器製作所"當學徒。
在艱苦的學徒生活時期，胸懷大志的井植薰牢記小學老師濱野先生"今後要一邊工作一邊繼續學習"的教導，工作再苦再累，也不放鬆學習。他先後堅持讀了8年夜校，前4年學機械製造，後4年學商業會計。機械加算盤，培養了他用數字來考察事物的習慣，也為他涉足電器製造行業打下了牢固的基礎。
井植薰在松下公司一幹就是24年，從學徒到三等職員，從分廠廠長到公司常務董事兼製造部長，成了松下公司內舉足輕重的人物。但是，他遏制不住埋在內心多年的慾望，一心想追求屬於他自己的事業。1949年底，他向"大老闆"松下幸之助提出了辭呈。這對姐夫鬆下來說，是一個打擊。他一再挽留，反覆詢問辭職的原因，並動員幾批說客對井植薰做工作。
盡避井植薰也不願意離開用全部青春年華奉獻過的這塊"故土"，但男子漢既然決心已定，就難以改變，他要從零開始，自己去闖一番事業。
松下終於接受了他的辭呈。1949年12月30日，井植薰揮淚離開了松下公司。
1950年春節，井植薰到大哥井植歲男家拜年。大哥問他："你今後想幹什麼？"井植薰胸有成竹地說："我想造收音機。"說完，他將早已醞釀的計劃和盤托出。結果，弟兄倆一拍即合，決定合夥干。1950年4月，資金為2000萬日元的三洋電機公司宣告成立。井植薰嶄新的"三洋生涯"開始了。
當時，收音機已有普及的趨勢，前景十分廣闊。但由子政府對收音機徵收30％的高稅，售價偏高，老百姓寧願自己買零件裝配，也不買成品，從而形成收音機銷售數量下降的奇怪現象。井植薰認為，只要在如何降低成本上做文章，生產出質量上乘而又價格低廉的收音機來，銷路肯定會打開。
在當時日本市場上，一台5燈收音機的零售價在1萬日元以上。作為同行業小弟弟的三洋電機，要戰勝老牌廠商，就必須把價格降到1萬日元以下。
首先，井植薰制定出一個雄心勃勃的計劃，年產量為7.8萬台。而當時生產收音機的頭號廠商松下公司，普及型收音機的年產量也不到5000台，一般廠家更在3000台以下。如果這個大批量生產的計劃能夠成功，那麼生產成本就能大幅度降低，價格便具有競爭力。
其次，真空管是收音機的心臟，它的價格要占收音機出廠價的8％左右。如能爭取到真空管專業廠家的理想價格，收音機成本下降也就有了保證。井植薰找了幾家廠商，結果都碰了壁。他決定改變談判策略，採取迂迴作戰的技巧。
井植薰找到新日本電氣公司的片岡總裁，對他說："我們三洋公司打算生產收音機，問題是真空管的價格，你能否按我收音機的出廠價的10％賣給我？"片岡眨了眨眼，帶著疑惑的口氣問："那麼你的收音機打算賣多少錢呢？"井植薰笑著說："這是企業秘密，我將在收音機首批銷售日前一天晚上告訴你。"
"什麼？"片岡被弄糊塗了，"這樣的生意我可從未做過。"但他畢竟是個商人，他當然知道真空管的售價一般是整機的8％，而井植薰出的是10％。他盤算後，說："按出廠價10％定價這個條件我答應，只是你不能把收音機價格定得太低。"井植薰大笑起來："這是收音機嘛，價格哪能太低呢？太低了我賺什麼錢？我有錢賺的話，你不也有10％的份額嗎？"
這種談判方法雖然有點像在打啞謎，但卻充分考慮到買賣雙方的利益，雙方都有利可圖。因此，片岡在考慮再三後，報出了價格的下限，不低於600元。這是接近成本550元的極限價，如果井植薰一開始就明說出600元的買入價，那麼談判十有八九要破裂。當然，井植薰這時心中盤算出廠價已是7000元左右，這個價格既有強勁的市場競爭力，也不會辜負片岡的大力協助。於是，真空管價格的談判已圓滿解決。
最後一個難點是外殼設計。當時的收音機，都是清一色的木製外殼。由於製作複雜，大部分為手工操作，一年內要生產出7.8萬個木殼，難度相當大，且成本也很高。這時恰逢塑料工業在日本突然間崛起，並植熏靈機一動，用塑料做外殼，不是又漂亮又便宜嗎？他迫不及待地找到積水化學公司商量，經過多次試制，第一台用塑料外殼裝配的收音機終於製造出來了。
1952年3月，三洋公司生產的SS-52型收音機上市了，商店的零售價為8950元，大大低於日本國內同類型收音機的價格，而且塑料外殼非常新潮。這種"價廉物美"的收音機很快就贏得顧客的青睞，三洋電機由此也聲譽鵲起，全國的老百姓都知道了三洋的大名。三洋新型收音機的銷售直線上升，當年就達7.7萬台，第二年又猛增一倍，達15.8萬台，市場佔有率躍居日本第二，僅次於松下公司。
在收音機上一炮打響後，三洋公司並未就此止步。1952年夏天的一天，井植薰下班回家，看見門口放著一台洗衣機。第二天上班一問，才知道大哥歲男給公司幹部們每人送了一台，只是型號各不相同。
井植薰立刻明白了："大哥的意思是讓我們研製洗衣機吧。"
從此，他帶著大家開始研究各種國產及進口洗衣機，從產品的安全性能、使用方便程度以及廉價性等方面進行反覆試驗，好端端的一個經理室經常被弄得濕漉漉的。經過幾十天的奮戰，三洋公司終於研製出了桶狀攪拌式洗衣機。
正當他們準備批量生產時，傳來一個信息，英國胡佛公司製造出了一種新型的渦輪噴流式洗衣機。以往的洗衣機都是攪拌式，靠攪拌翼的旋轉來洗滌，而噴流式則是通過渦輪旋轉產生強烈的漩渦狀水流進行洗滌，對衣服磨損小，且去污力強。這無疑是洗衣機的新飛躍。於是他們斷然決定，停止攪拌式洗衣機的生產，立即轉向研製噴流式洗衣機。
1953年8月26日，日本第一台噴流式洗衣機在三洋公司誕生了。這種被命名為SW-53型的新型洗衣機具有佔地面積小、洗滌時間短、省電、省水等明顯的優點，而且價格低廉，僅只有攪拌式洗衣機售價的一半。它在市場上首次亮相，就引起了轟動，搶購如潮。三洋公司又一次令世人驚歎不已。到1954年4月，SW-53型洗衣機月產量已超過1萬台。人們把三洋洗衣機面世且暢銷的1953年稱作為"電氣化元年"，這給三洋電機帶來了莫大的榮耀。從此，每年的8月26日這一天，三洋公司都要舉行紀念儀式，來慶祝公司的"電氣化之日"。
繼推出價廉物美的收音機、洗衣機之後，1955年三洋公司的14英吋電視機問世，同樣是以價格便宜大受顧客的歡迎。當時，日本電視機價格一般為每英吋1萬日元，三洋14英吋電視機以不到10萬日元的價格出售，售價下降1/33之多，很快便佔領了市場。
到了50年代中期，日本社會形成一股倣傚美國式文化生活的浪潮，家庭生活追求豐富多彩、便利充足。電視機、洗衣機和電冰箱被稱之為"三大神器"。因此，三洋電機如果要成為第一流的家電製造商，還必須把目標瞄準到電冰箱上。
為在電冰箱方面有所突破，井植薰把大批電機、冶金、化學和物理專家和技術人員請進來共同研製。經過一年多的努力，三洋公司富有獨創性的電冰箱終於生產出來了。這種冰箱上有一項了不起的專利，就是發明了磁性門封以代替插銷。以前的冰箱門都裝有插銷，門關上後就得用插銷閂上，否則就會因門關閉不嚴而影響製冷效果。這種插銷式冰箱不僅使用不便，而且缺乏安全性，曾發生過好幾起小孩鑽進冰箱玩耍，外面人不知道而隨手將門閂上，把小孩活活悶死在冰箱裡的事故。三洋公司首創磁性門封，杜絕了悶死人的悲劇，無疑是冰箱設計上一次小小的革命。以後，所有的冰箱都採用了這項技術。更值得三洋公司驕傲的是，這項專利誕生之日，他們就向社會全部公開，目的是讓所有的冰箱都能防止悲劇的重演。這種時時把顧客的利益放在首位的做法，受到世人的讚揚。
1959年7月，井植薰到美國去考察，他發現美國有一種奇特的現象：所到之處，幢幢大樓的窗戶從早到晚都緊閉著。他一打聽，原來美國已經完全普及了空調機。而在日本，一台小型空調機的售價就高達30萬日元，一般老百姓都望而生畏，遠遠未到普及的程度。他暗下決心，一定要生產出優質低價的空調機來，讓它進入普通老百姓的家中。
1961年夏天，日本掀起了一股空調機熱。三洋公司及時推出了獨創的分體式空調。在這之前，日本的空調都是窗式的，噪音大而且安裝十分麻煩。三洋分體式空調，把設備分為兩部分，將壓縮機部分安裝在室外，空調機運轉時室內顯得很安靜，而且安裝極其簡便。分體式空調上市時，雖然價格比窗式空調高出將近一倍，但顧客經過比較，大都選擇了分體式空調。三洋分體空調連連旺銷，迫使其它老牌企業也倣傚他們生產起這種新型空調。很快，分體式空調就佔據了80％的空調機市場。
三洋公司再接再厲，又推出了冷暖兩用空調，一改以往空調只有製冷功能的觀念，使空調機幾乎成了一年四季都在使用的生活必需品。
三洋電機在建立後短短10年內，敏銳地把握市場的脈搏，不斷創新，出奇制勝，為"創造新生活"連續走出蜚聲全社會的4步妙棋，生產出新型的收音機、洗衣機、電冰箱和空調機，從而奠定了在全日本家電行業中領先的地位。
三洋公司名稱的原意，是要發展成為一家面向三大洋（太平洋、大西洋、印度洋）的大型國際性公司。創始人並植薰及其大哥井植歲男當年的這個夢想，現在可以逐步實現了。
1959年，三洋出口的半導體收音機總量已超過日本所有的老牌企業，遙居全日本第一。三洋產品在美國市場成了最受歡迎的產品。
進入60年代後，井植薰在香港建立了三洋分公司，成了三洋在海外的第一家子公司。隨後，三洋又在台灣、新加坡、馬來西亞、印尼、肯尼亞、加納、加拿大、巴西、美國等地建立了分公司。到80年代末，三洋在世界各地已經擁有101家從事製造或銷售的子公司及孫公司。三洋電機海外企業的直接生產銷售總額為5000億日元，雄踞全日本榜首。整個三洋集團的年銷售額也高達1.5萬億日元（約合110億美元）以上。三洋電機株式會社終於成為名副其實的橫跨三大洋的跨國集團公司。
三洋公司作為日本家電業的後起之秀，在短短40多年中取得了如此輝煌的成就。人們不禁要問它成功的奧秘究竟是什麼？
井植薰在他總結公司經營思想的《成功源於探索》一書中，第一句話就說："何謂經營之本？我認為是造就人。"重視人的作用，本是松下公司的經營思想。井植薰從"松下"出來時將這一思想帶到了"三洋"，並加以發展完善。他認為，一家成功的企業，必須注重人才的培養，"造人"是比造產品更重要的事。只有"製造"出優秀的企業人才，才能由這批優秀人才去開發、製造、推銷優質的產品。
要想造就他人，先得塑造自己。井植薰響亮地提出"製造社長"、"製造總經理"的口號。他自己就是一個塑造自己的楷模。舉一個例子來說，他每天上午去公司上班的時間可以精確到秒的程度。天長日久，公司大樓的門衛竟然把他當成了標準時鐘，每當他的身影出現在公司大門前，門衛就會有意無意地伸手看自己的表，嘴裡老是"真準時啊"地說個不停。他這種持之以恆地嚴格遵守公司紀律的做法，為全體員工起到了一個良好的表率作用。
"24-16-8"工作制，是他喊出的又一個口號。他認為，董事以上的幹部要具備24小時都為公司工作著想的覺悟，對工作一定要"走火入魔"，時時刻刻為公司操心，甚至晚上做夢也要做公司的夢。對一般管理幹部，則要求每天為公司干16小時，除了晚上睡覺做夢可以悉聽尊便外，其它時間都必須思考公司的工作。至於一般職工，則要求工作8小時，只要上班時間考慮工作就可以了。
在慶祝三洋電機創立30週年的日子裡，井植薰沒有舉行招待會，也沒有做廣告大肆慶祝，而是投資30億日元，在神戶市鹽屋建立了一座三洋電機教育訓練中心，作為培訓幹部的基地。
實際上，井植薰本人正是一名人才自我培養的典範。他把自己比喻為一條蚯蚓。他認為，人應當像蚯蚓那樣，永遠不知辛勞地在漆黑的泥土中探索，把自己的全部心血奉獻給耕耘的事業，為後人留下一片片鬆軟的沃土。他這樣說，也是這樣做的。他傾注了大半輩子的精力創立和發展了三洋公司。1985年，當他從總經理的職位上退下來後，仍然無時無刻不在為企業的經營和發展殫精竭慮。1987年8月13日，年已77歲的井植薰先生在認真處理完一件三洋產品的質量問題之後，驟然去世，應驗了他"將死在工作中"的預言。