信息的消費者和生產者已經合為一體，工具解放生產力，古典媒體時代的「投稿」機制已經不再需要，任何人都可以借助博客、微博、微信、YouTube 等互聯網應用「發表」任何內容。由於古典媒體過去的信任代理角色已經受到廣泛質疑，整個信息世界呈現出一種去中介化的樣貌。
報道世界的權力已經不由古典媒體獨享，這個行業以及任何一家媒體機構都不可能招聘到全世界所有優秀的寫作者。與新聞最接近的人不再是記者，而是當事人、親歷者和該領域的從業人士。一件公司收購案，最佳的內幕講述者是 CEO、操盤手；一個新產品上市，最好的評論員是親身開發或測評它的人；報道雷軍最好的撰述者，是雷軍本人。
你是自媒體，你爸媽是自媒體，你們全家都是自媒體。
「自媒體」（We media）這一概念源於硅谷著名的IT專欄作家丹·吉爾莫（Dan Gillnor）。吉爾莫於2001年9月28日在其博客上提出「新聞媒介3.0」（Journalism 3.0）的想法：新聞媒介1.0為傳統媒體或舊媒體（Old media），新聞媒介2.0為新媒體或者叫跨媒體（New media），新聞媒介3.0就是以博客為趨勢的「自媒體」。2002年3月，吉爾莫將他的「新聞媒介3.0」進一步稱為「新聞業的下一波」（Journalism's Next Wave）。
2002年年底，吉爾莫正式提出了「We Media」這一概念。他在2003年1月出版的《哥倫比亞新聞評論》上，撰寫了一篇題為《下一時代的新聞：自媒體來臨》（News for the Next Generation：Here Comes『We Media』）的文章，指出由於網絡討論區、博客等互聯網新生事物風起雲湧，許多對科技嫻熟的受眾，已經迫不及待卻又自然而然地參與了新聞對話，而成為整個新聞傳播流程中重要且有影響力的一環，「We Media」將是未來的主流媒體。
吉爾莫認為，在「新聞媒介 3.0」中，網絡點對點的傳播方式，加上分享與鏈接這兩大特性，造就了博客這樣的工具，也產生了無數的「草根發行人」。新聞的撰寫不再遵循「5W1H」的規範，而是將原汁原味的「故事」直接呈現在受眾眼前；更重要的是，受眾不再僅僅被動地、單向地接受媒介所「喂食」的新聞，而是同時也可以主動成為新聞的傳播者。新聞傳播邁向多數「媒介」向多數「受眾」傳播的模式。
2003 年 7 月，美國新聞學會下屬的媒體中心出版了由謝恩·鮑曼（Shayne Bowman）和克裡斯·威利斯（Chris Willis）聯合撰寫的長達60多頁的「We Media」研究報告，並給出了一個相對嚴謹的定義：「自媒體是普通大眾經由數字科技強化、與全球知識體系相連之後，一種開始理解普通大眾如何提供與分享他們本身的事實、他們本身的新聞的途徑。」（轉引自蘭州大學傳播學碩士羅斌《網絡自媒體研究》一文）
2005年、2006年時的博客寫手，就像是今天的自媒體人。《三聯生活週刊》主筆王小峰的博客「不許聯想」成為紅極一時的代表，每日有多達1.2萬的訪問者訂閱他的博客。當2006年《時代》週刊把「You」評選為年度人物時，《時代》週刊採訪了他，並把他比喻為北京的「巴特·辛普森」——美國經典動畫片《辛普森一家》中的主角：「他喜歡嘲弄藝術、文化、政治——一切中國人本應心懷敬意的東西。」
一大波古典媒體裡的活躍記者成為自媒體的主力。2012 年 8 月，微信推出公眾訂閱號功能，其口號是：「再小的個體，也有自己的品牌」。還真是這樣。嗅覺靈敏的媒體從業者們紛紛跳上船，前《中國企業家》雜誌主筆程苓峰的個人公眾號在1年之內就達到了100萬的訂閱人數，比許多古典媒體的發行量都大。程乾脆辭職，專心做起了自媒體。
富餘生產力的析出造就了自媒體的繁榮，這是「認知盈餘」的時代。到2015年年底，微信公眾號註冊數量已經達到千萬級，且每天還有1.5萬個新增賬號。除了媒體機構和記者外，一大批其他行業的人士也加入自媒體的大軍。一個互聯網公司的技術總監開通了微信公眾號「小道消息」，專門報道和評論IT界的新聞和動向；一位商學院裡的中層管理者自己更新運營的「睿媽看教育」，不談MBA，每天只發佈關於孩子教育方面的內容；一個媒體投資機構的分析師憑借他的微信公眾號「青龍老賊」成為業界知名寫手，以至於很多人忘了他的本名。2014年，「青龍老賊」乾脆辭去現職，專心致志經營一個自媒體聯盟，希望找到自媒體的商業運營模式。
個人自媒體如此紅火，企業和其他機構也不甘落後。它們開通公眾號，繞過媒體直接向受眾發佈企業信息，媽媽再也不用擔心記者會斷章取義或任意曲解自己了。
但在美國研究者所給出的自媒體定義中，其實更偏重於描述「個人自媒體」現象，未能涵蓋企業等其他組織機構的自媒體出版形態。若從「信源」或者說傳播主體的角度來劃分，我認為自媒體至少應分為「個人自媒體」和「組織自媒體」。
其中「個人自媒體」既包括日常所見的由一個人單獨撰寫、發表的博客、微信公眾號、微博微刊等，也包括幾個人合夥輪流更新的某些博客或微信公眾號（不互相審查），但不包括已經形成小型編輯團隊的某些社交媒體賬號或者微刊、微電台（如「羅輯思維」「吳曉波頻道」等）——它更近似未被合法認定的草根媒體機構。
「組織自媒體」按傳播主體的組織屬性，又可分為「政務自媒體」「企業自媒體」「機構自媒體」等。
我第一次隱隱約約感受到企業如果自媒體化會對媒體造成什麼樣的衝擊，是在2007年。當時我還在《環球企業家》雜誌工作，達能與娃哈哈的合資衝突在這一年春天爆發。如此戲劇性的商業爭鬥對任何一家媒體而言，都是千載難逢的超級題材。
可是，整個編輯部卻深感無從下手。我們面臨的困境是，衝突雙方都選擇直接把信息公開化，並且直接通過博客、新聞稿等方式在網絡上直接發佈。如果要搶第一手新聞，你不僅落後於報紙，而且信息已經傳遍網絡；如果要做深度調查報道，已經沒有什麼內幕可挖；如果做人物專訪，宗慶後已經通過新浪網把能說的都說了，即使有專訪機會，也不過是再聽他重複一遍所有的說辭。
難以想像，如果當年就有微信公眾號的話，娃哈哈可以直接發佈它想公開的任何信息，「報道」各地經銷商的聲援之舉。媒體幾無新聞可做。
反過來說，在線時代，如果還存在信息不透明、不對稱的黑域，媒體就有用武之地，也是媒體應該比自媒體能夠發揮更大力量和價值之所。
企業自媒體的興起，不僅緣於互聯網工具的解放，而且還因為媒體的報道能力正在發生遷移——一批媒體熟手投奔企業之中。越來越多的企業開始效仿大眾媒體的做法，製作視頻、發表報道、出版雜誌甚至直接開通以企業家個人名義的微信公眾號。而且，還有些企業試圖打造的企業媒體（Corporate Media）更具有公共媒體的特徵，而不完全是企業的宣傳部。
萬科出品的《萬科週刊》，從紙質刊物到論壇到微信公眾號，一直關注與房地產相關或者不相關的建築、互聯網、文化和思想等話題，並在「寶萬之爭」中扮演了重要的萬科非官方發言人的角色；丹麥的馬士基集團在 Facebook、Twitter 等社交平台上的自媒體賬號，成為難得一見的B to B企業如何打造企業自媒體的案例，連續四年獲得歐洲社交媒體大獎；海爾集團的微信訂閱號和官方微博則在近兩年成為現象級的企業自媒體運營案例。
更詳細的關於「企業自媒體」的討論，詳見第六章。