還記得佐伊·巴恩斯（Zoe Barnes）嗎？
這位在美劇《紙牌屋》（House of Cards）第二季末尾「掛掉」的虛構的《華盛頓先驅報》（The Washington Herald）的記者，在第四集時和主編吵了一架而被解職。她決定去頭條網（Slugline.com）試試。「那裡的記者都是自由撰稿人，報道什麼都行，隨時隨地撰稿，很多人直接用手機寫稿。」她描述這家新興的政治新聞網站時說。
剛搬進新辦公室三個月的頭條網的景象讓她震驚。沒有整齊劃一的格子間，許多記者隨便找個地方席地而坐就開始寫作。更讓她吃驚的是主編告訴她：
「發稿不需要事先經過我。我們的目標是我還來不及讀，你們就發佈了。固執己見沒什麼錯，出去挖新聞也沒什麼錯，你不需要坐在桌前，或者是那個墊子上。歡迎你給我帶來驚喜。」
總之，「只要你自己滿意，就可以發佈」。而且，那位如《赫芬頓郵報》（The Huffington Post）創始人阿里亞納·赫芬頓（Arianna Huffington）式的主編還忠告了一句：「先驅報逼你耍的把戲，忘掉就好。」
好讓人振奮啊！對反感於在《華盛頓先驅報》要一步一步爬到高層最終擁有「一套自己的文具」的佐伊來說，這種感受就如同「自由引導著人民」吧。
一家古典媒體，為什麼容不下佐伊這樣的記者？
古典媒體的內容生產方式和流程大體為：記者在選題會上報選題，主編同意後開始採訪和寫作，記者交稿後編輯進行修改，美術編輯進行版面設計，然後校對核紅付印，發行人員派送到讀者手中。很多古典媒體在建立網站、新聞客戶端後，以及一些新聞門戶網站的編輯部，大體也採用了這一流程。即使是一些新興獨立科技網站如虎嗅網、鈦媒體等，雖然大量接受外部投稿，但都應經過已設置的審查和編輯環節才予以發佈。
2008年，當默多克完成對《華爾街日報》的收購後，驚訝地發現，一篇文章從生產到最終付印居然要經過7個半的編輯環節！這樣的精緻內容生產鏈不是說應該全盤拋棄，但它極大地制約了記者的生產力，也無法有效利用和容下自采編系統之外的社會化海量內容產出。
報紙版面和電視節目播出時長就只有那麼多，主編們的確只能揣度和挑選可能成為熱門的「商品」擺上「貨架」。但問題是，主編一個人的口味越來越不能代表大眾的閱讀取向，尤其在這個越來越個性化的時代，受眾越來越不接受統一既定式的新聞內容。也導致了，記者們只好揣摩主編的口味，假裝給主編寫稿。
從某種程度上說，是「頭條」、「封面故事」情結害了古典媒體。當新聞門戶網站興起時，這一邏輯同樣沒有變化。
它不符合受眾依時間流獲取信息的當下邏輯。受眾不再需要「頭條」。受眾需要的是經過某種算法而形成的「置頂」——信息前置。
從某種程度上說，只要存在主編意志和編輯審查環節，都是舊式的新聞生產方式。
看看人家頭條網！發表權歸每位記者自己，而不是主編。
改變生產方式能夠初步解放生產力，更重要的，是改變生產關係。簡單來說，需要新的定價和付費機制。
古典媒體對記者的薪酬考核基本依據數量和質量，和製造企業別無二致。但毛病在於，智力產品是無法用工業經濟思維進行定價的。字數的多寡和文章篇數只能反映記者的「忙活」程度，而不能反映內容的價值。即使一些媒體引入質量評價標準或社會影響力維度，但由於其標準無法量化，大多仍依據主編的好惡和對影響力的主觀感知而給出稿酬標準。而最重要的服務對像——受眾，反而不是給內容好壞打分的評委。
新的定價和付費機制應該是什麼？核心就是用戶付薪。
建立由受眾評價來確定稿費的新計費系統，在這個系統裡，唯一不需要的仍然是主編大人的介入。特別地，對記者的內容生產評價對像不能只局限於報紙雜誌或電視的報道，而且要納入他在互聯網上的「發表」：一條微博、微信公眾號文章……
是不是感覺無從下手？嗯，抱歉，我也無法在這裡給出一個具體的馬上可以套用的公式或 Excel 表。不過，我們也許能從打車軟件 Uber的崛起中得到啟發。
《紐約時報》報道，未來我們很可能會像Uber司機一樣接單工作。這不是只關乎出租車司機這一份工作，而是——「就像Uber對出租車行業的影響一樣，新興科技擁有這樣一個潛能——它可以把大量的傳統工作分割成互相獨立的任務，並在需要時將之分配出去。相應的報酬將由供需關係動態決定，而且每一位工作者的表現將被不斷地追蹤、評估並時不時受到嚴厲的顧客滿意度監督。」
Uber 化最大的好處是，技術會讓我們的工作生活更有彈性，讓我們根據自己的時間來安排一個或多個工作，而不是根據工作來安排自己的時間。不過，同時改變的還有，它讓你的收入更不可預測，也可能會讓長期僱用更沒有保障，而且它也許讓人們忘記建立一個畢生的事業是一個什麼樣的概念。
這可能能夠解決管理學大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在晚年時致力探究的一個問題：如何管理知識工作者，或者說知識工作者如何實現自我管理？想想看，其實許多行業都可以Uber化，比如快遞業、法律服務業、咨詢業等。咨詢顧問的績效考評可以更直接地與所服務的客戶評價掛鉤，而且更能依據客戶的需求安排自己的工作時間，提高響應速度。同時，每個個體都可以即時算出每一單自己可以獲取的薪酬回報。
它特別適合這個需要協作、共享、自由聯合的知識經濟時代。從蒸汽機到電力，一次次工業革命是把工作從有限的人力中解放出來，從而提高生產效率；Uber 化，則是要把人從工作中解放出來，讓人享有更多創造、思考和享受生活的權利。
製造效率的提升，可以通過機器的進化實現；但分配協作效率的提升，則需要系統組織機制、信息流動方式的革命。Uber 化，將是管理進化的一種，是互聯網時代的管理。
它體現了我所認為的互聯網時代管理的精彩之處。不再是命令與控制，而是協商與共享；它不是由組織中的最高領袖來決定大家的行動方向和獎懲得失，它沒有了上帝，你得到的評價直接來自你服務的用戶。它是徹底的管理扁平化：所有人都擁有機會的平等——借用美劇《權力的遊戲》中一句經典台詞：凡人皆需侍奉。
它和20世紀90年代以來興起的眾包風潮有所不同。眾包仍存著一個遊戲規則的設計者，它規定了工作目標、設置了事後獎勵，還充當考評員，總之，上帝存在。它更像是一個搶座遊戲，優勝者是少數。Uber化，它創造的遊戲規則更像是TCP/IP那樣的接口協議，在這個系統中，工作的目標是動態出現、一閃即逝，並且是高頻次的交易，所有人都能夠平等地參與遊戲，優勝者是所有人。
它創造的是：自由人的自由聯合。
這是真正的互聯網化。而不僅是互聯網+。
媒體行業當然也可以這樣。如果生產方式和定價機制不改變，古典媒體的活力只會越來越萎縮。如果生產方式和定價機制不創新，所謂新媒體只是披著互聯網的皇帝新衣。所以，區分媒體新與舊的三個判斷標準是：
· 是否存在主編意志；
· 是否信奉內容視角；
· 是否依賴廣告模式。
它反映了古典媒體和新媒體真正的不同：古典媒體侍奉的主人是內容——從生產、分發到回報，所以高喊「內容為王」；新媒體切換的是用戶視角，以用戶的需求來供給和匹配內容。
這就是新媒體所面臨的機會和挑戰，也是吸引我們繼續奮不顧身投入其中的新聞世界。如同《了不起的蓋茨比》裡書寫的紐約：「永遠是人初次所見的城市，狂野地許諾著世上一切的神秘與美麗。」
第四章思維導圖
