這些相似的事件對比令人吃驚，它們足以使人確信：就像早期的工業革命一樣，信息革命對未來社會的重大影響還在後面。
彼得·德魯克（Peter Drucker），2001年
棋盤上的電腦
對人類來說，學好圍棋一直很難，而電腦編程下圍棋幾乎不可能。
圍棋是一種純粹的戰略對弈，其中沒有運氣成分，[1] 至少2 500年前就在中國出現了。對弈的一方執白子，另一方執黑子。雙方輪流在縱橫各19格的棋盤的交叉點下子。如果一個或一組棋子完全失去自由，即其實質上已完全被對方的棋子包圍，那麼就成為「死子」，必須從棋盤提走。比賽結束時，[2] 取得較多實空的一方獲勝。
喜歡戰略的人也喜歡下圍棋。孔子說過：「飽食終日，無所用心，難矣哉！不有博奕者乎？為之，猶賢乎已。」在很多方面，圍棋的地位甚至高於國際象棋——另一種很難的無運氣成分的策略性博弈。正如國際象棋大師愛德華·拉斯克（Edward Lasker）所說：「雖然只有人類才能創造巴洛克式的國際象棋規則，但圍棋的規則是如此優雅、有機和邏輯嚴謹，因此如果在宇宙的其他地方存在智慧生命形式，他們幾乎肯定會選擇下圍棋。」
圍棋表面上看起來很簡單，但它掩蓋了一種難以概念化的複雜性。由於棋盤很大，所以對弈雙方下子時的自由度也很大。據估計，在標準的圍棋棋盤上有2×10170 種下法。這個數字有多大呢？它比可觀測宇宙中的原子數還要大。實際上，這是一個完全不合適的基準。可觀測的宇宙只含有約1082 個原子。也就是說，即使宇宙中的每個原子本身是一個充滿原子的宇宙，那麼圍棋的棋局還是比原子要多。
妙不可言的圍棋
頂級的人類圍棋選手如何操控如此玄妙的複雜性，然後連出妙手？這個問題沒人知道答案，就連選手們自己都說不明白。
圍棋選手學習定式，並依此出招。[3] 然而除了這些經驗法則，頂級選手經常無法解釋自己的戰略。邁克爾·雷蒙德（Michael Redmond）是少數取得圍棋最高段位的西方人之一，他說：「我看到一手圍棋，並確定它是對的，但是無法準確說出我是怎麼知道的。我只是看出來而已。」
這並不是說圍棋選手是一群舌頭打結的怪人。事實證明，所有人都不能通曉自己所瞭解的全部知識。當我們識別一張臉或騎一輛自行車時，事後反思一下，我們也不能完全解釋自己為什麼能這麼做。這種隱性知識很難顯性化。20世紀英籍猶太裔大學者邁克爾·波蘭尼（Michael Polanyi）的觀察精彩地總結了這個狀況：「我們所知的多於我們所能說的。」
這一所謂的「波蘭尼悖論」給任何試圖開發圍棋電腦程序的人設置了重大障礙。如果沒人能清楚地表達戰略，那麼你又如何編寫包含最佳對弈戰略的程序呢？退一步說，對一些定式進行編程是有可能的，但是當面對那些能夠以自己說不清楚的方式超越定式的優秀選手時，這樣做是無法取勝的。
程序員通常借助模擬來操控諸如圍棋的所有可能下法之類的複雜環境。他們編寫程序，下一手乍看還好的棋，然後探測所有對手對這手棋的合理回應，以及對每次回應的所有合理回應，等等。最終選中的一手棋，本質上就是有著最多後續妙手、最少後續惡手的一手棋。然而，圍棋的潛在棋局如此之多，下法如此豐富，因此即使是裝滿超級電腦的機庫，也無法模擬哪怕其中的一小部分。
由於關鍵知識不可得，模擬又無效，因此圍棋編程進展緩慢。2014年5月，哲學教授艾倫·萊維諾維奇（Alan Levinovitz）在《連線》雜誌發表文章，探討電腦圍棋的現狀和可能進展，結論是：「再用10年讓電腦圍棋勝出，這可能太過樂觀。」2015年12月，心理學教授及遊戲專欄作家克裡斯·查伯裡斯（Chris Chabris）在《華爾街日報》撰文，標題就是「為什麼電腦依然無法攻克圍棋」。
跨越波蘭尼悖論
2016年1月，也就是一個月之後，有一篇科學論文面世，它介紹了一台未嘗敗績的電腦圍棋。總部設在倫敦、隸屬於谷歌的人工智能研究實驗室DeepMind專攻機器學習（人工智能的一個分支，詳見第2章），發表了《用深度神經網絡和樹形搜索掌控圍棋》一文，成為著名的《自然》雜誌的封面故事。該文介紹了阿爾法狗，它是一個找出波蘭尼悖論解決方法的圍棋應用程序。
阿爾法狗的開發者並沒有嘗試用超級圍棋戰略和定式進行編程。相反，他們創建了一個可以自我學習的系統。該系統通過大量對弈研究棋盤下法，並從中學習。阿爾法狗被用來識別大量數據中存在的微妙模式，並將動作（如在棋盤某個特定位置下子）與結果（如贏得圍棋對弈）聯繫起來。[4]
該軟件可從在線棋局庫中獲取3 000萬種棋盤下法，並且被告知「用這些數據來瞭解如何獲勝」。阿爾法狗還與自己進行多場對弈，生成了另外3 000萬種下法，然後進行分析。系統在對弈過程中進行模擬，但只針對重點下法；它使用從研究數百萬種下法中累積的學習結果，模擬它認為最有可能獲勝的下法。
阿爾法狗的工作始於2014年。到2015年10月，測試已經準備就緒。它與當時的歐洲圍棋冠軍樊麾進行了5局秘密比賽。5︰0，機器全勝。
在這一競爭水平上，電腦圍棋獲勝完全出人意料，這震動了人工智能界。幾乎所有的分析師和評論員都認為，阿爾法狗的成就是一個突破。然而，激辯也隨之而來。正如神經科學家加裡·馬庫斯（Gary Marcus）指出的那樣，「圍棋本不是歐洲的項目，而且這位冠軍在世界只排第633名。一個擊敗世界第633名職業網球選手的機器人令人欽佩，但是說它已經掌控了比賽，這還不夠公平」。
DeepMind團隊顯然認為這是公平的說法，2016年3月，他們在韓國首爾舉行5局對弈，挑戰李世石。許多人認為李世石是當今世界上最好的圍棋選手，[5] 也是人類記憶中最好的圍棋選手之一。他的棋風被描述為「憑直覺、不可預測、有創造性、強烈、野蠻、複雜、深刻、快速、混亂」，李世石覺得這些特點使他在面對電腦時有明顯的優勢。正如他所說，「圍棋有一種美，我不認為機器瞭解這種美……我相信對於人工智能來說，人類的直覺太過先進，依然沒法捕捉」。李世石預測自己將在5局中贏得至少4局比賽，他說道：「看了去年10月的比賽，我認為（阿爾法狗的）水準不及我。」
李世石和阿爾法狗之間的對弈引起了韓國和其他東亞國家的濃厚興趣。阿爾法狗贏了前三局比賽，確保了自己在五局三勝制中的勝利。李世石反擊贏下第4局比賽。他的勝利讓一些觀察家期盼人類的聰明才智能洞悉數字化對手的缺陷，而李世石可以繼續利用這些缺陷。然而就算真是這樣，這些缺陷也不夠大，不足以令下一場比賽翻盤。阿爾法狗再下一城，以令人信服的4︰1終結比賽。
李世石終於發現競爭嚴酷，他在失敗後說：「我感到無能為力……我有豐富的圍棋對弈經驗，但從來沒碰到過這樣的情況，感受到這麼大的壓力。」
一些新事物已經在圍棋領域產生了。
資產也瘋狂
2015年3月，戰略家湯姆·古德溫（Tom Goodwin）點破了一種模式。他寫道：「Uber是世界上最大的出租車公司，它不擁有車輛；Facebook是世界上最流行的媒體所有者，它不創建任何內容；阿里巴巴是最有價值的零售商，它沒有庫存；愛彼迎是世界上最大的住宿供應商，它不擁有房地產。」
持懷疑態度的讀者可能會說，這當中有些公司比它們一開始看起來的革命性要小一些。例如，出租車行業的許多公司本身就不擁有自己的汽車。相反，它們持有授權在城市經營出租車的牌照，然後將牌照租給車主和司機。同樣，許多酒店公司實際上並不擁有其冠名的所有物業，它們選擇與房地產持有人簽署許可協議或管理協議。
在上述例子中，有關公司都持有授權、合同之類的長期資產，這些資產對行業至關重要，因此是有價值的。Uber和愛彼迎都沒有這些。Uber在世界上任一城市都沒有車輛或牌照，而愛彼迎與任何房主都沒有長期合同。然而，兩家公司都很快獲取了數百萬的客戶，達到數十億美元的估值，這使得古德溫觀察到的成功現象更為引人矚目。在他發表專欄文章時，每天有超過100萬人乘坐Uber汽車抵達世界上60個國家的300座城市，愛彼迎在191個國家提供了64萬種不同的住宿選擇，從蒙古的蒙古包到詹姆斯·喬伊斯（James Joyce）筆下的愛爾蘭童年小屋。
中國的阿里巴巴給零售業帶來了一種輕資產的方式，在這個行業，大生意歷來意味著大家當。例如沃爾瑪在2016年年底擁有150多個分銷中心，以及一個裝備著6 000多輛卡車的私人車隊，每年車程達7億英里[6] ，將貨品運抵美國各地4 500家商店的貨架。截至當年10月31日，該公司的資產負債表包括1 800億美元的財產和設備資產。然而就在同一天，沃爾瑪的總市值卻低於阿里巴巴，後者在2016年的銷售額超過5 000億美元。
阿里巴巴於1999年由曾經當過教師的馬雲和17位同事創立，它是連接買家和賣家的在線中間商。其最受歡迎的網站是淘寶和天貓，前者讓個人和小企業向消費者出售商品，後者則向大公司提供同類服務。到2016年年底，每月使用阿里巴巴應用程序的中國人口數量超過了整個美國人口數量。
2009年，天貓開始在中國推廣「光棍節」。這最初是一項慶祝活動，20世紀90年代中期起源於南京大學，本來與零售沒什麼關係。光棍節於11月11日舉行，因為這天的「1」（象徵光棍）最多。一開始，天貓的「光棍節」活動只有27個商家參與，但它很快成為中國最重要的購物活動，參與者不僅替作為單身漢的自己購物，而且還替自己心儀的人準備禮物。2016年11月11日，阿里巴巴的市場銷售額達到178億美元，是美國「黑色星期五」和「網絡星期一」兩天銷售額總和的3倍。[7]
在古德溫提到的4家公司中，Facebook可能有著最特別的故事。11年前，它從馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在哈佛大學的宿舍起步，由幾所美國精英大學的社交網站發展成為全球性的通信、連接和內容設施，每天的訪問量達9.36億人次。正如古德溫指出的那樣，Facebook吸引了所有這些人，他們每天平均訪問50分鐘，且無須生成網站上出現的任何信息。其成員的狀態更新、意見、照片、視頻、指向和其他記錄如潮水般提供給其他訪客，吸引人們回訪。
在向用戶提供這些內容的同時，Facebook也向他們推送廣告，甚至是大量的廣告。2016年第二季度，Facebook的收入幾乎全部來自廣告業務，達64億美元，利潤達20億美元。
新聞組織和其他用人工、采風等傳統思路開發內容的在線組織驚慌失措，這不僅是因為Facebook的成本較低，而且因為在廣告主的眼中，其質量更高，策略更好。社交網絡巨頭對其成員非常瞭解。畢竟，這些成員提供了信息，留下了記錄，讓網站知道了自己的許多情況，因此網站可以更精準地發佈針對他們的廣告。
每位廣告商都受到美國百貨店先驅約翰·瓦納馬克（John Wanamaker）的一句「魔咒」的困擾：「花在廣告上的一半的錢被浪費掉了，麻煩的是我不知道是哪一半。」人們普遍認為，廣告在很大程度上是一門非常不精準的學科，因為它做不到只針對最有可能回應的人。Facebook為許多廣告商提供了針對性的具體標準，這是主流媒體網站無法匹敵的，而且Facebook可以一直這麼做，在全球大規模這麼做。
四兩撥千斤
古德溫將他所談論的公司描述為「難以形容的薄層」，並表示「沒有更好的生意了」。它們是如此之「薄」，主要持有應用程序和代碼，而不是實體資產和基礎設施，因此可以快速成長。在古德溫的文章發表之後的一年內，通過愛彼迎網站預訂的夜間住宿的數量翻了一番，而它的備受熱捧使得巴黎、巴塞羅那、里斯本、柏林和舊金山等城市的政府開始擔心它正在對歷史居住區產生負面影響。該公司的增長如此之快，如此有爭議，致使技術作家湯姆·斯裡（Tom Slee）於2016年7月在《哈佛商業評論》的網站上發表了題為「愛彼迎正面臨生死攸關的擴張問題」的博文，當時，越來越多的城市和地區正在反擊愛彼迎的擴張。
Uber也經歷了快速增長和頻繁的爭議，它同時測試著新服務。其UberPool拼車服務於2014年推出，在包括紐約在內的許多城市迅速普及。該公司於2016年5月宣佈，每週所有高峰時段在曼哈頓第125街區下方乘坐UberPool將一律收費5美元，當年7月的特惠價則允許紐約人以79美元的價格購買4周的乘坐權。在這個價位上，該項服務比許多地鐵票價還要便宜。
當古德溫在2015年3月撰文推介時，Facebook已經是贏利的巨型公司，它的規模和影響力不斷擴大，對主流內容生產商的影響力大大增強，它還在創新方面進行了大量投資。2015年8月，網絡流量分析公司Parse.ly發佈的報告顯示，在其跟蹤的主要新聞和媒體網站中，來自Facebook的訪問者多於谷歌及其他搜索引擎。2016年3月，馬克·扎克伯格公佈了該公司的10年路線圖，其中包括人工智能、虛擬現實和增強現實等主要舉措，甚至包括用太陽能飛機為數百萬遠離電信基礎設施的人群提供互聯網接入。
那些只由一個「難以形容的薄層」組成的公司是如何產生如此大的影響，並取得如此成功的？
正如古德溫所觀察到的，「有趣的事情正在發生」。
巨人跨界
無論從任何標準看，通用電氣都是美國最成功的公司之一。通用電氣的起源可追溯到大發明家托馬斯·愛迪生（Thomas Edison）和他的愛迪生電燈公司，它是1896年入選首期道瓊斯工業平均指數的12家公司之一。在這些公司當中，通用電氣是至今仍位列該指數的唯一一家公司。它在許多行業進退自如，包括發電、航空航天與國防、塑料、醫療保健和金融，但是在漫長的歷史中，通用電氣一直為消費者開發產品，從愛迪生的電燈到收音機和電視，再到其他家用電器。
通用電氣也是經營大型多元化全球性公司的先驅和佼佼者。它經常與大學合作，在研發方面投入巨資。它是率先投入大量時間精力提升技術和管理技能的大公司之一。1956年，通用電氣在紐約克羅頓維爾創立第一家企業大學，這個地名由此成為管理實踐專業化的代名詞。
進入21世紀，通用電氣在克羅頓維爾和整個公司推出深化營銷能力的重大舉措，其定義是理解、滿足所有業務領域的客戶需求。2013年，一份針對該公司在這方面工作的評論發現，其最非凡的能力是「從內部創造營銷創新」。
那麼，作為一家年度研發預算達52億美元，僅在美國市場的營銷支出就達3.93億美元的公司，通用電氣為什麼會選擇在2015年與一群互聯網「路人」合作，幫助公司思考並設計一種新的消費品？作為一家市值達2 800億美元並持有900億美元現金的公司，它為什麼會在產品還沒推出之前就要求潛在客戶下數百美元的訂單？
點冰成金
2014年，通用電氣和路易斯維爾大學聯合推出了一項名為「FirstBuild」的計劃，這是一個「正在改變產品上市方式的共創社區」。它包括一個在線站點和一家配備原型產品所需工具和材料的微工廠。
通用電氣路易斯維爾電器公司的高級開發工程師艾倫·米切爾（Alan Mitchell）決定使用FirstBuild作為測試平台。他想試試是否有可能創造一種更容易滿足許多人迫切需求的特殊冰塊。
大多數冰塊只是各種尺寸和形狀的凍塊。塊冰則不同。它的桶形小塊是多孔的，是半凍的。這些特質使它能很好地吸收香味，也更容易咀嚼，這顯然是一些人很想要的東西。2008年，伊蘭·布拉特（Ilan Brat）在《華爾街日報》發表的一篇報道認為，「可咀嚼的冰像烤餅一樣熱銷」。索尼克快餐連鎖店在飲料中使用塊冰，發現很多客戶就是想要這東西。因此，該公司開始銷售各種冷藏塊冰，有一小杯的，也有一袋（4.536千克）的。
製作塊冰比簡單把水冷凍起來要複雜得多，[8] 生產它的機器賣幾千美元，這對於大多數家庭來說太貴了。[9] 米切爾想看看FirstBuild社區能否設計一種可行的家用製冰機並做出原型，於是在2015年舉辦了一次在線競賽。
獲獎者是來自墨西哥瓜達拉哈拉的設計師伊斯馬爾·拉莫斯（Ismael Ramos），其「Stone Cold」設計作品構想了一種非常適合廚房檯面的立體機器，配有可拆卸的透明塑料冰桶。拉莫斯獲得2 000美元獎金以及一件根據他的點子做出來的首創產品。該項比賽的兩名亞軍也獲得了現金和製冰機獎勵。
微工廠的人們開始製作製冰機並改進其原型。他們自始至終頻繁地與圍繞該項目形成的在線社區進行互動，探討可移動冰桶的外觀該是怎樣，水滿時如何感知，這種機器是否應有冰鏟等一系列問題。
無中生有
在開展上述工作的同時，通用電氣還嘗試了一種新興的、非傳統的營銷和市場研究組合。2015年7月，該公司在Indiegogo網站為製冰機發起了名為「蛋白石」（Opal）的活動。Indiegogo是一個在線眾籌社區，它將自己描述為「各式各樣創意和創業想法的啟動板」。為這些想法提供財務支持的人不是投資者，他們投入資金，但沒有索取股份、收入分成或利潤分成。不過在很多時候，贊助者都會得到承諾的回報。例如，如果他們贊助一部電影，他們就會被邀請先睹為快；如果他們贊助一件產品，他們就可能是第一批收到產品的人。實質上，他們預訂了一件尚未面世的產品，而如果沒有他們支持的話，這件產品就可能永遠不會面世。
Indiegogo最初是一家為無法籌資圓夢的普通人和小公司開辦的網站，但是到2015年年中，大公司也使用該網站來測試潛在產品的需求。在「蛋白石」活動中，通用電氣和FirstBuild要求每位人士貢獻399美元（後來增加到499美元），並設定了籌資15萬美元的目標。在幾個小時內，該項活動的籌資額已經是預定目標的兩倍多，然後它在一周內吸引了130多萬美元。「蛋白石」活動於2015年8月下旬結束，在Indiegogo網站籌款超過270萬美元，成為該網站十大熱門活動之一。最終產品在2016年第四季度送到5 000多名預訂客戶手中，之後再向公眾出售。通用電氣不需要通過預訂籌資，但是它非常想要市場情報。
通用電氣找到一種新方式，它既激活了「外腦」，又開發了製冰機市場。
機器、平台、大眾
上面我們介紹了三個例子：阿爾法狗擊敗最好的人類圍棋選手，Facebook和愛彼迎這類沒有任何傳統行業資產的新興公司取得成功，通用電氣邀請在線用戶來幫助設計並銷售該公司自己擅長的產品，這些例子展示了重塑商業世界的三大趨勢。
第一個趨勢是機器的快速增加和功能擴展，阿爾法狗異軍突起成為世界最佳圍棋手，就是一個明證。
古德溫觀察到的第二個趨勢是年輕有為的大公司嶄露頭角，它們與同行的老牌企業幾乎沒什麼相似之處，卻深刻地顛覆了後者。這就是正在崛起的平台，它們是可怕的競爭對手。
如通用電氣「蛋白石」製冰機的非常規發展過程所示，第三個趨勢就是大眾的湧現，我們用這個術語泛指海量的人類知識、特長和激情，它們分佈在世界各地，現在可以在線獲得，集腋成裘。
從10億美元身家的硅谷獨角獸公司的崛起，到《財富》500強公司的衰落或轉型，經濟的動盪和變革看起來是混亂隨機的。然而，機器、平台和大眾這三個視角則以經濟學和其他學科的恰當原理為基礎。應用這些原理並不容易，但是有了恰當的視角之後，混亂將讓位於秩序，複雜將變得簡單。本書的目的就是提供這些視角。
三種重新平衡
在所有公司、所有行業，機器、平台和大眾都有對照。機器智能的對照是人腦。會計師與電子錶格，工程師與電腦輔助設計軟件，裝配線工人與旁邊的機器人，這些都是人腦—機器組合對照的示例。
平台的對照是產品，也就是商品和服務。乘車穿越小鎮的是一種產品，而Uber是人們用來獲取該產品的平台。住宿和愛彼迎、新聞故事和Facebook也是如此關係。
大眾的對照是核心，也就是公司在內部和供應鏈上建立的知識、流程、訣竅和能力。對於通用電氣的產品而言，核心在於設計、製造、銷售冰箱和烤箱；美國國家航空航天局的核心是建造太空船，嘗試更好地瞭解宇宙；微軟的核心能力包括開發個人電腦的操作系統和應用程序。
我們不會說，人腦、產品和核心已經過時或即將過時。這樣的說法是荒謬的。正如我們將反覆聲明的那樣，人的能力、優質產品和服務，以及強大的組織能力對於企業的成功來說仍然至關重要。
我們將嘗試說服讀者，由於新近的技術變革，企業需要重新考慮人腦與機器之間、產品與平台之間以及核心與大眾之間的平衡關係。短短幾年間，以上每一組對照的第二個元素變得更有能力、更加強大，所以需要用新的眼光來重新看待。瞭解機器、平台和大眾能夠在何時何地、以何種方式、憑借何種理由奏效，這是在當今經濟中獲得成功的關鍵。本書的目標正是在於此。實際上，我們會嘗試說服讀者，這不僅很重要，而且必不可少。
焦點時刻
我們在上一本書《第二次機器革命》中描述了快速的技術進步，並討論了一些經濟後果。自從該書出版以來，我們最常被問到的問題之一是：這次革命始於何時？這是一個非常好卻非常難以回答的問題。我們擁有數字化電腦畢竟已經超過半個世紀，但該書描述的幾乎都是新近的技術進步。那麼，這一重要的新的第二次機器革命始於何時？
我們對這個問題給出了兩階段的答案。第二次機器革命的第一階段刻畫了一個時代，當時，數字技術接管大量的常規工作，如處理工資單、將車身部件焊接在一起、向客戶發送發票等，從而明顯影響到商業世界。1987年7月，麻省理工學院經濟學家羅伯特·索洛（Robert Solow）寫道：「我們處處可見電腦時代，只有生產率統計除外。」當年晚些時候，他因經濟增長理論方面的工作而獲得諾貝爾獎。到20世紀90年代中期，這種說法不再成立，生產率開始快速增長，大量研究（其中一些由本書作者之一布萊恩約弗森及其同事進行）表明，電腦和其他數字化技術是其主要原因。因此，我們認為第二次機器革命的第一階段始於20世紀90年代中期。
我們認為現在處於第二階段，其開始日期更加難以確定。這是科幻般的技術（如電影、小說中的技術，精英實驗室的可控環境等）進入現實世界的時代。2010年，谷歌出人意料地宣稱，一支完全自動的轎車隊行駛在美國的道路上，而且沒有發生意外。2011年，IBM（國際商用機器公司）的超級計算機沃森（Watson）在美國益智問答節目《危險邊緣》中擊敗了兩位人類冠軍！截至2012年第三季度，超過10億人用上了智能手機，它是將無數科幻電影所展示的通信和傳感器能力相結合的設備。當然，本章開頭描述的三項進步在過去幾年中已然發生。我們將看到的許多其他突破也是如此。從技術進步看，它們不是僥倖所致，也不是曇花一現。相反，它們是經濟大變革的預兆，這是一次立足於重大技術進步和健全經濟原理的轉型。
第二次機器革命的第二階段明顯不同於第一階段。首先，在這個階段，技術展示出其可以完成令人難以想像的預編程或日常事務。技術能贏下圍棋，能準確診斷疾病，能自然地與人交互，能從事編曲、設計有用之物等創意工作。在過去幾年裡，技術已經清晰地跨越了波蘭尼悖論，跨越了創新道路上的其他限制。機器不再簡單地聽從人類程序員仔細編寫的指令，[10] 它們自己正在學會如何解決問題。這一發展極大地拓寬了機器目前所能處理的應用和任務的範疇。
其次，上億人口開始隨身擁有強大、靈活、連接的電腦。智能手機和其他類似設備以驚人的速度在世界各地傳播。2015年，iPhone（蘋果手機）推出僅8年之後，皮尤研究中心調查了21個新興發展中國家的成年人，40%以上的受訪者報告說持有智能手機。2016年，又有約15億部智能手機售出。
在人類歷史上，世界上大多數成年人第一次在彼此間建立數字化連接，並且與世界上大量已累積的知識建立了聯繫。更重要的是，他們自己可以對這些知識做出貢獻，從而創造一個良性循環。他們也可以進行各種交流和交易，從而將數十億人帶入現代全球經濟。
這一點的重要性怎麼說都不為過。直到最近，好的圖書館、大型知識庫、先進的通信及信息處理技術都還僅限於世界上富有的人，亦即那些幸運地出生在非貧困國家的非貧困家庭的人。而今，這情形已徹底改觀。而且，越發強大的技術將在未來數年傳遍全球。
電腦在非常規工作方面勝人一籌，人類建立了數字化連接，這是過去幾年才有的兩個現象。因此我們認為，第二次機器革命第二階段的合適起始點是新千年的第二個10年。人腦與機器，產品與平台，核心與大眾，就在此時捉對碰撞、擦出火花。結果，許多長久的假設被推翻了，慣用的做法也過時了。
歷史教訓：成功轉型才能倖免於難
一個世紀前，電力正從蒸汽動力手中接管製造業。我們挑出這個時期，乃是因為它給出了一個關鍵的提示：在一種動力源向另一種動力源的轉換過程中，許多（事實上是絕大多數）成功的在位公司未能倖免於難。對於那些想在即將到來的數字化轉型時代大顯身手的企業來說，它們需要瞭解為何發生這樣的事情，並從往事吸取一些重要教訓。
1910—1919年，美國超過英國成為世界最大的經濟體。究其原因，主要是美國製造企業的實力，它約占當時全國GDP的50%。
美國工廠最先用的動力是驅動水輪的流水，然後是蒸汽。20世紀初，電力似乎是另外一種可行的選擇。它開始引起注意時，是作為放在工廠地下室並為所有機器提供動力能源的單件大型蒸汽機的有效替代品。隨著企業獲得經驗，善用新技術，其他的好處也被發現了。哥倫比亞大學教授F. B. 克羅克（F. B. Crocker）在1901年寫道：
有很多工廠引進電力，因為人們想省下20—60美分燃煤費，但這類節約並不是今日全美電力設備巨變的原因……那些以此為由率先使用電力的人會發現，除了燃煤費，他們還在其他方面節省了費用，這可以稱為間接節約。
新技術的採用者終於意識到，一些長期的約束條件已經不復存在。一旦實現電氣化，電源就可以遍佈整個建築物。不管怎麼說，它們不再需要設在煙囪和煤堆旁邊。人們現在可以使用若干個動力源，替代那種軸、齒輪、滑輪和皮帶渾然一體，驅動工廠裡每台機器的大型單體動力源。
大多數製造企業最終採用了這種「分組驅動」形式，即每家工廠有幾台大型電機，每台電機都為一組機器提供動力。[11] 一些人想讓動力更加分散，於是開始琢磨「單機驅動」，即建築物中的每台機器都有自帶的電機。電機畢竟與蒸汽發動機不同，可以做得相當小，而且效率也沒有明顯降低。
誠然，用今天的眼光看，如果不採用這種做法，那就太離譜了。事實上，許多機器現在更進一步，採用內置多台電機的設計。但是，單機驅動的概念剛開始提出時深受懷疑，而且此後很長一段時間都是如此。經濟史專家沃倫·迪瓦恩（Warren Devine）發現：
20世紀的前25年，技術文獻一直在討論分組驅動機器和單機驅動機器的優缺點。1895—1904年，這個問題在技術界的會議上引發了激烈辯論。在所有情況下，這兩種技術都不能說是最好的……而且，20多年後，分組驅動仍被強烈推薦於許多場合……1928年出版的兩本教科書……明確表示在很多情況下，分組驅動是合理的。
當局者迷
回想起來，技術進步是如此明顯，為什麼它們剛出現時難以準確把握？為什麼這麼多聰明、有經驗的人和公司，以及這麼多深受技術影響的人，沒辦法看清楚它？
許多不同領域的研究都得到了同樣的結論：恰恰是因為在位者熟諳現狀，沉迷其中，以致看不到新技術的浮現及其未來的潛力和可能的演化。這種現象被稱為「知識魔咒」和「現狀偏見」，它甚至會影響到管理良好的成功企業。現有的流程，現有的客戶和供應商，現有的專業知識庫及通用的思維方式，這些都會讓在位者盲目，看不到顯見的事物，例如與現狀格格不入的新技術的可能性。
當然，這看起來就是工廠電氣化的情形。關於這方面的研究有很多，其中大部分得出了同樣的結論。正如經濟學家安德魯·阿特克森（Andrew Atkeson）和帕特裡克·科赫（Patrick J. Kehoe）總結的那樣：「在電力轉型開始之初，製造商不願意放棄大量的知識儲備去採用那些最初只是稍微好點兒的技術。」[12] 另一對經濟史學家保羅·戴維（Paul David）和加文·賴特（Gavin Wright）發現，電力轉型的潛力經過很長時間才全面釋放，其中的一個重要原因是「組織上尤其是概念上的需要，具體表現為任務和產品的定義與結構」。裝配線、輸送帶和高架起重機就是這種概念變革的例子。它們對全面釋放電力的潛力至關重要，但對於在蒸汽時代取得巨大成功的許多在位者來說，這些是無法想像的。
電力衝擊波
克萊頓·克裡斯坦森（Clayton Christensen）刻畫了顛覆性技術如何擊垮大型公司，借此建立了明星商業學者的職業生涯。電氣化是迄今為止最具顛覆性的技術之一。在20世紀的前幾十年，它使美國製造業出現大規模滅絕。
20世紀初，美國的製造業由被稱為「工業托拉斯」的企業所把持。它們是因併購而生的大公司，其所有者盯著生產、採購、分銷、營銷等方面的規模經濟優勢。某些托拉斯則希望建立龐大公司以形成壟斷，從而取得更大的定價權。1904年發表的一項調查發現，此類托拉斯達300多家。
當時，美國的工業托拉斯似乎處於長期統治的地位。它們資本充足，僱用了第一代專業經理人，新技術的衝擊還遙不可及。這些工業托拉斯駕輕就熟地通過電報進行溝通，通過鐵路運載貨物，它們也願意讓工廠從蒸汽動力轉用電力。但是隨著電氣化的普及，它們所有的資源和能力都不足以讓自己保持領先，甚至在許多情況下不能保證其在行業立足。
經濟學家肖·利弗莫爾（Shaw Livermore）在1935年發表的一項調查發現，1888—1905年建立的工業托拉斯，有40%以上在20世紀30年代初銷聲匿跡了。另外還有11%是「記錄……好壞參半的…… 跛腳鴨，一般而言，其糟糕的結果是在相關調查期的最後幾年出現的」。倖存下來的托拉斯多數變小了。經濟學家理查德·凱夫斯（Richard Caves）及其同事研究了1905年占統治地位並存活至1929年的42家製造業公司，結果發現，它們的平均市場份額從69%降到45%，下降幅度超過1/3。
這些研究和其他研究表明，美國製造業在20世紀的競爭環境變得嚴酷，到20世紀20年代末，許多公司已經從以往的強勢地位跌落。這在一定程度上歸因於電氣化嗎？
我們認為的確如此。很明顯，智能電氣化使工廠比原來更有生產力。最大的好處並非來自電機對蒸汽機的簡單替代，而是來自生產過程本身的重新設計。在智能電氣化的工廠裡，每台機器自帶電機，以及裝配線、輸送帶、起重機等，這些在任何競爭中都是強大的武器。它們能以更少的投入做更多的事情，使其所有者能夠從價格和靈活性方面打擊競爭對手，令其產品在市場上大行其道。我們也知道，並非所有工廠都能夠明智地使用電力。一些企業及其領導人看到了單機驅動的潛力，並且欣然接納，而其他企業則爭論了數十年。由於所有這些原因，早期採用新技術的工廠有可能把許多老牌工業托拉斯直接送進了歷史墳墓。
美國製造業在20世紀初的巨變有多種原因，包括「一戰」和羅斯福總統的反托拉斯運動引起的動盪，但是，電氣化的多重衝擊是這麼多頂級公司失敗或陷於癱瘓的根本原因之一。
那些認為電氣化只是一種更好動力源的工廠業主完全錯失了機會，隨著時間的推移，他們發現自己落後於電氣化的競爭對手。這些落後者可能一直在生產精妙的產品，並通過高效的分銷網絡向忠誠的客戶銷售。如果他們的工廠沒有實現智能電氣化，他們最終就會被淘汰。他們不能進行價格競爭，不能讓產品快速上市，也不能輕易地從一組產品轉換到另一組。即使——更準確地說，由於——他們做了與之前大獲成功時同樣的事情，他們也只會變得毫無競爭力。
通用機器
今天，我們處於另一次工業振蕩的早期階段，但是其規模更大，範圍更廣泛。面對當前突飛猛進的技術，我們很難想像世界上還有什麼地方，有什麼重要公司不受其影響。第二次機器革命時代的成功企業，將是那些採用與當下大為不同的方式，將人腦與機器、產品與平台、核心與大眾結合在一起的企業。從本質上講，那些不這樣做的企業，以及那些固守技術和組織現狀的企業，勢將做出與那些固守蒸汽動力或分組驅動的企業相同的選擇。它們最終也會遭遇相同的命運。
本書的目的是幫助讀者瞭解21世紀初的企業會在什麼地方遇到與蒸汽機或分組驅動配置相似的事物，並幫助讀者思考如何推陳出新，從而發揮當今乃至未來奇妙的技術優勢。
探路前行
本書是由機器、平台和大眾創造的新世界的指南。這當然是一項未臻完善的工作。商業世界總在變化之中，尤其是在如此深刻的過渡期間，事態比往常更不穩定。因此，在經濟和社會進一步深入第二次機器革命時代的進程中，我們絕不能斷言已找到企業成功的終極完整答案。本書描述的三種重新平衡將耗時數年，而它們的終點和準確軌跡還遠未清晰。
但混沌之中必有良機。透過歷史、前人的研究、新近的例子和進展，以及透過自己的調查，我們獲益匪淺，言之有物，我們深信這些都是有價值的真知。讀者將會看到，很多見解都源自經濟學，這是本書應用得最多的學科領域。
為什麼會這樣呢？奧地利經濟學家卡爾·門格爾（Carl Menger）在1870年給出了一個很好的答案：「經濟理論關心……人們參與為滿足他們的需要而進行的有遠見的活動的狀況。」[13] 經濟學所研究的是組織和人如何理解、塑造自己的環境和未來，當他們彙集在一起，交換貨物、服務和信息，以期實現其目標時，究竟會發生什麼。該學科已經圍繞這些問題形成了深刻的見解和理論，它們是這本描述機器、平台和大眾如何改變世界的專著的理論基礎。
但我們不能只依靠經濟學。本書討論的現象跨越了單一學科，涉及許多其他研究領域。所以，我們也會加入工程學、電腦科學、心理學、社會學、歷史學、管理科學等。正在突飛猛進的技術是新生事物，但它有著悠久、廣博、引人入勝的歷史傳承。當討論現狀和未來的可能時，我們將以史為鑒。
本書的討論共分為三部分。第一部分討論人腦和機器的結合，第二部分針對產品和平台，第三部分針對核心和大眾進行同樣的分析。每一部分的廣義主題相同：近年來，以上比對的第二個元素變得更強大、更有能力，因此，現在至關重要的事，就是重新審視如何將兩者很好地結合起來。
第一部分介紹人腦和機器的新組合如何快速改變企業執行其最重要流程的方式；第二部分介紹開創性企業如何匯聚產品和平台，促進業務轉型；第三部分介紹核心和大眾正在改變組織本身的形態及工作原理。
每一部分的開篇都回顧第二次機器革命的第一階段，我們既描述現狀，也探討事物即將變革的早期跡象。這些章節顯示，大約20年前，人腦與機器之間、產品與平台之間及核心與大眾之間都形成了標準夥伴關係。相關分析還展示了隨著技術進步和經驗的積累，這種夥伴關係如何經受考驗。
每一部分的其餘章節探討了我們近年來圍繞三種重新平衡所看到和學到的內容。它們展示了機器、平台和大眾在當下與未來的力量。每一部分的章節按照「科幻梯度」（創新的新穎程度）依次遞增的形式進行安排。我們將介紹越來越棒的研發、創新和商業模式。每一部分的最後一章將討論諸如「電腦有沒有創造性」「整個經濟會不會很快變成按需經濟」「公司本身是否已然成為瀕危物種」[14] 這樣的話題。
在本書中，每一章的最後將簡要總結其主要觀點並提供實踐指南。本書不是一本操作手冊，也不是一本通過機器、平台和大眾取得商業成功而編寫的詳細腳本。我們認為，撰寫此類手冊的人要麼是愚弄自己，要麼是愚弄讀者。當下的變數太多，不確定性太大。事實上，如果可以寫出這樣一本公式化的手冊，那麼就沒必要瞭解各種深層動因和運行原理以期獲得競爭優勢。因此我們換個方式，以每一章主要思想的概要結尾，輔以旨在幫助讀者思考這些想法的實際應用問題。
[1] 博弈論專家將圍棋稱為一種「確定的完全信息博弈」。
[2] 如果對弈雙方均認同無法繼續下子，則比賽結束。
[3] 許多圍棋定式是模稜兩可的，例如「厚勢不圍空」。
[4] 在本書中，我們將技術描述為人性化的事物，如辨別、學習、觀察等。之所以這樣做，是因為我們確信，即使電腦的推理與人不同，這也是描述當下及未來的正確方法。我們知道，從某種意義上講，這種表述並不常見，以往的說法是「不要把電腦擬人化，人們討厭電腦」。
[5] 截至2016年8月，33歲的李世石已經贏得18個國際冠軍頭銜，僅次於比他年長8歲的同胞李昌昊（21個頭銜）。
[6] 1英里=1.609 3千米。——編者注
[7] 「黑色星期五」是感恩節之後的第二天，它歷來是美國當年最繁忙的購物日，而三天後就是「網絡星期一」，當天許多網店向客戶提供假日優惠。
[8] 為了製作可咀嚼的塊冰，在冰形成時必須刮平表面，然後製成大小和形狀合適的塊狀。
[9] 一些富裕家庭對塊冰鍾愛有加（Ilan Brat, 「Chew This Over: Munchable Ice Sells like Hot Cakes,」 Wall Street Journal , January 30, 2008）。有一年的聖誕節，艾米·格蘭特（Amy Grant）送給身為鄉村音樂明星的丈夫文斯·吉爾（Vince Gill）一個餐廳級的蘇格蘭製冰機。
[10] 我們經常把程序員稱為「碼農」的原因是：不管怎麼說，他們歷來都對知識進行編碼，使隱性知識顯性化。
[11] 這些電機本身由位於工廠附近的發電機或當時剛剛出現的電網供電。
[12] 從一開始，電力就比蒸汽動力更穩定、更便宜，但是在使用蒸汽動力的工廠中，電力僅有的直接優勢就是這些，所以電力被認為只是稍微優越而已。
[13] 19世紀的作家在談到「人」時常用「男人」一詞。
[14] 簡單地說，這些問題的答案要麼是肯定的，要麼是否定的。