經濟學的重要任務是讓人們知道，他們對自以為能設計的東西其實所知甚少。
弗裡德裡希·哈耶克（Friedrich Hayek），1988年
2007年，史蒂夫·喬布斯正處於蘋果公司CEO的就任期，這可能是美國企業史上最棒的任期。但是在整整一年裡，他未能充分意識到經濟學的一個基本見解，使得蘋果公司的發展勢頭險些受阻。
喬布斯怎麼了？
2007年年初，蘋果公司推出了iPhone，這是一款堪稱「標誌性」的產品。它有著開創性的設計和新穎的功能，包括多點觸控屏幕、強大的移動互聯網瀏覽器、加速度計和GPS功能等，一面世即引發熱賣，好評如潮，第一年的銷售就超過了600萬部。iPhone發佈之前質疑者甚眾。微軟共同創始人史蒂夫·鮑爾默說：「500美元一部？全額補貼？有套餐嗎？我覺得這是世界上最貴的手機。它不能吸引商業客戶，因為它沒有鍵盤。這使得它不是一個很好的電子郵件機器。」2007年之後，質疑者被證明大錯特錯了。
但是在iPhone上市的第一年，喬布斯自己把時間花在一場重大辯論的錯誤上。從一開始，iPhone就試圖做到電腦與電話兼具，它有處理器、內存、存儲、操作系統、用戶界面和其他許多熟悉的電腦屬性。所以它理所當然地也有應用程序（簡稱「App」），這種稱呼部分是為了使之區別於具有完整尺寸的台式電腦和筆記本電腦上的軟件。
喬布斯對於公司產品的嚴格掌控是眾所周知的。他認為，這是保證卓越且一貫的用戶體驗的唯一途徑，所以他希望由蘋果公司開發iPhone所有的App。沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）在他所著的《史蒂夫·喬布斯傳》[1] （Steve Jobs ）一書中寫道：「iPhone在2007年年初首次出現時，你從外部開發人員那裡買不到任何App，而且喬布斯最初拒絕讓他們插手。他不希望外來者為iPhone開發App，唯恐產品被搞砸、染上病毒或完整性遭到破壞。」2007年1月，喬布斯對《紐約時報》說：「你不希望自己的手機像一台電腦。你最不想看到的事情就是在手機下載了三個App，然後在打電話時手機卻壞了。」
在蘋果公司內外，一些身居高位的人爭辯說，應該讓外部開發人員開發iPhone的App，這些人包括蘋果公司的市場營銷高級副總裁菲爾·席勒（Phil Schiller）、董事會成員阿特·萊文森（Art Levinson）和風險投資家約翰·多爾（John Doerr）。喬布斯在產品上市前拒絕了他們的想法，然後才改弦更張，在4次公司董事會會議上討論外部開發問題。
數字化平台的經濟力量
當然，我們知道，喬布斯最終改變了主意並允許外部App進入iPhone，後來又進入iPad。這是正確的決定。今天，我們很難想像有一款成功的智能手機不支持來自獨立開發者的大量App。但外部App為什麼是這麼好的決策呢？是不是越多外部App就越好呢？
一部智能手機有一大批可用的App當然不錯，但這並不是故事的全部。為了搞清楚原委，不妨假設iPhone有數不勝數的免費優秀App可用，但它們都是遊戲。那麼這部手機對遊戲玩家非常有吸引力，但其他消費者卻不太感冒。現在，不妨想像有很多各式各樣的App可用，但每個都要花100美元以上。這樣的iPhone將是大富豪的必備神器，但對其他人不會有太多用處。
以上兩個假設情形表明一種直覺：一定種類的App，再加上一定的價格範圍，將有助於iPhone流行。為了加深這種直覺，同時為了更深入地瞭解平台的力量，我們需要介紹微觀經濟學課程談到的兩個主題，也就是供求曲線和互補品這兩個概念。這些概念聽起來很神秘，而且其神秘感因諸多經濟學教科書和課堂的教學方法而得到強化，實際上並非如此，對它們做一些探討就可以獲得有價值的見解。
圖解供需關係
需求曲線抓住了一個簡單的要點：對於大多數產品而言，總需求隨著價格下降而上漲。在其他條件不變的情況下，如果麵粉、木材、電腦和機票的價格下降，那麼我們相應的購買就會增加。經濟學家為這類產品繪製了需求曲線，表示這個簡單的現實，如圖6–1所示。
圖6–1 大多數事物的需求曲線
縱軸表示產品或服務的價格，橫軸表示該價格水平下的需求總量。如果價格非常高，那麼總需求量將會相當低；如果價格下降到零，需求將會高得多，但不是無限高，因為即使免費，也並不是每個人都想要麵粉、木材、電腦或搭乘航班。對於正常產品，把價格和需求量的所有組合繪製出來，就產生了圖6–1所示的圖形，它被稱為向下傾斜的需求曲線。
供給與價格的關係當然大不相同。若木材商人和電腦製造商可以從產品中掙得越多的話，他們就生產越多。因此，在同樣的數軸上繪製的典型供給曲線如圖6–2所示。
圖6–2 大多數事物的供給曲線
顯而易見，接下來要在同一張圖上畫出兩條曲線，看看它們在哪裡相交，如圖6–3所示。每一本經濟學教科書中都會出現這樣的曲線，因為它們提供了大量的信息。這些曲線顯示了需求與供給相匹配時的價格和數量。該價格乘以該數量（也就是圖中陰影矩形的面積）就是生產者從產品中獲得的總收入。
現在看看收入矩形上方的三角形區域。這是消費者獲益良多之處。他們為產品而願意支付的數額高於P*，但他們只需支付P*。該三角形區域顯示了所有這類消費者省下的錢，它被稱為「消費者剩餘」。生產者對消費者剩餘未必感到高興。他們寧願得到每一位顧客願意支付的所有款項，有時候，生產者會找到對消費者實行差別定價的方法，從而達到自己的目的。但是在更多的情況下他們做不到這一點。在競爭激烈、消費者又消息靈通的市場中，到處都是同一產品以同樣價格在銷售。這是如此一致，以至經濟學將其稱為「一價定律」。收入矩形右邊的三角形區域代表得不到產品的消費者，因為他們不願意或沒能力為產品而支付P*，它是在市場均衡價格下未被服務的市場細分。
圖6–3 微觀經濟學教科書中出現的供求圖形
iPhone的需求曲線與圖6–1相似，每個可用的手機App也是如此。但是，分開考慮iPhone的曲線和App的曲線是沒有意義的，因為iPhone和App並非彼此獨立。相反，它們是經濟學家所說的相互補充的產品，或者更簡單地說就是互補品。互補品的基本屬性是：它們的需求曲線緊密地、可以預期地彼此交互，就像是舞廳裡的一對舞伴一樣。
誰動了曲線？
絞碎的牛肉和漢堡麵包是互補品的經典例子。如果一家超市在夏季週末出售牛肉碎，那麼它最好備有大量的麵包，因為對麵包的需求也會上升。一般來說，互補品是具有以下屬性的產品配對：當產品A的價格下降時，產品B的需求曲線向外偏移（意味著需求上升）。[2] 如圖6–4和圖6–5所示，這意味著產品B將有更多的需求量，即使它的價格根本沒有變化。
互補品隨處可見，如瓶子和瓶蓋、作物種子和肥料、鋼鐵和水泥、汽車和輪胎等。一些企業已經知道如何利用它們使需求和利潤達到最大。例如，一次性剃刀的製造者通常會對剃刀手柄本身打折，甚至免費提供，從而刺激刀片的需求。史蒂夫·喬布斯肯定懂得App是iPhone的互補品，所以iPhone的主屏幕本質上就是一個擺放App的網格。但他最初不讓手機用外部App，因而把蘋果公司和兩個有益的現象切斷開來：一是不同的消費者對互補品有很不同的概念，二是許多個人和企業願意免費提供App。
消費者偏好差別很大。無論牛肉碎多麼便宜，素食者都不會買更多的漢堡麵包。對於他們來說，麵包的互補品可能是一包製作美味蔬菜漢堡包的配料。同樣的道理，在iPhone的潛在客戶中，「殺手級應用」因人而異。有些人想要遊戲，有些想要商業工具，還有些人想要音樂流媒體，而其他人想要製作音樂，想使用社交媒體，想把手機當成小型科學儀器等。發現並滿足這些偏好的最好方法，就是使蘋果公司的App商店（App Store）變得接近於開放市場，而不是一家單一店主的商店。即使是蘋果公司這樣的創新企業，也不能獨自想出Shazam和《憤怒的小鳥》：前者是一個App，它能識別房間裡正在播放的音樂，然後給出歌名；後者是一個遊戲，玩家可以幫助憤怒的小鳥從偷蛋的豬那裡取回雞蛋。
圖6–4 當做漢堡包的肉價下降時
圖6–5 漢堡包的需求向上移動
《憤怒的小鳥》於2009年年底發佈，成為歷來下載最多的遊戲之一。它也是免費的，[3] 對於配對的互補品來說，這個屬性很有意思。讓我們回到需求曲線，在這個例子中，我們畫兩條需求曲線，一條是《憤怒的小鳥》App的需求曲線，另一條是iPhone的需求曲線。為簡單起見，我們繪製兩條同樣大小的曲線，雖然這並不準確，但它不妨礙我們要提出的觀點。
如果我們按10美元定價《憤怒的小鳥》，那麼其需求曲線將給出對應的需求總量，也就是它的下載次數（見圖6–6）。這條向下傾斜的曲線還告訴我們，如果該遊戲定價5美元，那麼顯然會有更大的總需求。如果它的定價為零，即免費提供，那麼從曲線可以看出需求會更大，但曲線同時也顯示了更有意思的事情，即有大量的消費者剩餘的產生。需求曲線下方的三角形面積實際上全是消費者剩餘，究其原因，在每一位願意付錢購買遊戲的人眼中，免費獲取就是佔了便宜。
圖6–6 當《憤怒的小鳥》價格趨於0時，需求數量增加
圖6–7 iPhone的需求曲線同時向上移動
小程序，大推手
我們已經指出App和手機是互補品。這意味著《憤怒的小鳥》名義價格的下降（即從任何潛在消費者以前的預期到實際的零價格）都會使iPhone的需求曲線向外移動，從而增加了願意按市價購買iPhone的人數。所以，像Shazam和《憤怒的小鳥》這類免費App的出現有兩個效果，其一是它產生了消費者剩餘，這一點很棒，因為商家總是希望客戶覺得自己佔了便宜；其二是它向外推動了iPhone的需求曲線，這正是蘋果想要的，更多的人願意按市價購買iPhone了。
每個App都可能只是將手機的需求曲線向外移動一點點。畢竟，有多少人願意只為玩個遊戲就花599美元（2007年初始價）買個iPhone呢？然而，互補品的影響是可累積的。每個免費App都會為iPhone提供的總功能包增加一點消費者剩餘，同時也推動其需求曲線沿著蘋果公司所期望的方向移得更遠。一部昂貴的手機不會因為有一個令人心儀的免費App而變得使人非買不可。但是，如果有成千上萬的免費App，其中一大部分是任何有想像力的顧客都期盼已久的，那麼又會是什麼情況？海量的App將會產生大量的消費者剩餘，並將需求曲線外推得很遠很遠。消費者預期也會發揮作用，所有這些App及其開發人員都讓消費者更有信心，隨著時間的推移和新的App的出現，他們的手機將繼續有價值，而且可能變得更有價值。
誰在開發這些免費的App呢？是純粹的利他主義者，還是那些想讓全世界都知道他們的才華的人？的確有這樣的免費App開發人員，但是還有很多其他類型的人。除非你對免費產品的經濟學原理有過很多思考，否則，在2007年你很難預見免費App的擴散，但事實證明，有很多人士和組織出於種種原因而願意免費提供App。
免費增值業務。 雲端存儲提供商Dropbox和編輯管理器Evernote之類的公司找到了一種商業模式，在其中，它們為客戶提供免費的基本服務，在此基礎上對額外的功能或容量收費。這種方法被證明非常受歡迎，而且得到了來自眾多公司的好用、免費App的支持。2009年，Dropbox成立剛滿兩年時，史蒂夫·喬布斯就對它提出了金額達9位數的收購要約。精明的公司意識到，免費產品可以作為其更昂貴版本的互補品，而不是替代品。免費產品使付費版本的需求增加，而不是減少。
廣告收入。 許多免費App向用戶展示廣告，由此使開發者賺錢。谷歌為iPhone定制的搜索引擎、駕車導航應用Waze等許多App都含有廣告，從中可以產生驚人的收入。iPhone上的Facebook App對消費者是免費開放的，但移動廣告收入占Facebook 2016年第三季度總收入的84%。
客戶服務。 銀行、保險、投資等行業的許多公司為客戶開發免費App。2010年10月，亞馬遜推出了一項功能，讓iPhone用戶可以對他們在商店發現的產品的條形碼拍照，這個App會立即告知是否可以以更低的價格從亞馬遜買到該產品。2010年8月，美國大通銀行推出免費消費者理財App，它可以讓用戶通過拍照來存入支票。這項使消費者剩餘產生巨大飛躍的舉措很快被其他銀行競相倣傚。
公共服務。 許多政府機構和非營利組織把App作為其工作的一部分。因為我們住在波士頓，所以我們喜歡用一款名為Street Bump（顛簸的街道）的App，當我們駛過坑洞時，它用iPhone的傳感器來定位，然後把位置傳回市裡。因為我們沉迷於經濟數據，所以我們喜歡聖路易斯聯邦儲備銀行（Federal Reserve Bank of St. Louis）的App FRED，它向公眾提供易於訪問的大量經濟數據。珍妮弗·帕爾卡（Jennifer Pahlka）創建的「為美國編碼」（Code for America）是一個創新型非營利組織，它讓優秀技術企業的極客們在休假時與城市政府合作，開發App和其他面向公眾的軟件。
配對產品。 數字化產品滲透到我們的生活之中，與這些產品搭配的手機App也在激增。Fitbit和Nike + FuelBand等健康健身設備，August等智能門鎖，廚房秤Drop，音樂揚聲器Sonos，還有很多其他設備，都可以通過App來控制。從Viper（維普公司）和其他企業安裝設備之後，人們甚至可以通過智能手機來解鎖和啟動汽車。
以上只是開發免費App的一些動機。只有當喬布斯相信開放蘋果應用商店給外部開發商有利可圖時，蘋果公司才能夠充分利用App，從消費者剩餘和需求曲線外移中得到好處。2008年7月，蘋果公司宣佈該公司的應用商店提供約800個外部開發的App。三天之內，它們就被下載了1 000多萬次，這是一舉措被喬布斯稱為「大獲全勝」的成就。
開放很重要
回想一下，我們對平台的定義是一個數字化環境，其獲取、複製和發行的邊際成本接近零。iPhone肯定符合這個定義，但就App而言，它最初只是一個封閉的平台，因為只有蘋果公司可以添加程序。該公司開放平台之後引發了大規模的創新和增長。
如蘋果公司的例子所示，開放流行的平台帶來了好處。最根本的是，與平台所有者單打獨鬥的情形相比，它帶來了更多各種各樣的貢獻、動機和想法。這些貢獻又產生兩種強大的經濟效益：它們增加了消費者剩餘，並外推互補品的需求曲線，這意味著在任何給定的價格水平上將有更多的互補品售出。
開放平台對所有者而言還會有另外兩個好處。首先，他們可獲取數據，包括流行什麼樣的App（或其他平台內容），流行程度如何隨時間變化，平台成員的偏好和行為如何等。這些數據至關重要，可用於排除故障、向平台成員提供個性化建議、決定採取哪些舉措以及許多其他目的（其中一些將在下一章探討）。其次，開放式平台創造了新的收益機會。許多iOS系統的App不是免費的，而蘋果公司則對付費App收取30%的費用。2015年，這一收入來源為該公司創收60億美元。
如果只著眼於收入最大化，那麼平台也可能變得過度開放。除了收入之外，平台還有其他的權衡考慮。網絡是世界上最大的數字化平台，其基礎設施和架構體現了允許任何人加入並參與其中的初始意願。這種開放性給全世界帶來了巨大好處，但也直接招致惡果，如惡意軟件、網絡犯罪和網絡戰爭、分佈式拒絕服務攻擊、網絡釣魚和身份盜用、交換兒童色情的黑網、欺騙、虛假消息，以及其他可以讓人類絕望的事態發展。
興利除弊
以上不良行為和不良內容的解決方案是構建更好的平台，也就是用管理、聲譽體系和其他工具來興利除弊的平台，它與平台所有者對利弊的定義有關。當史蒂夫·喬布斯最終同意讓蘋果公司向來自外部開發人員的App開放iPhone的iOS（蘋果操作系統）平台時，他同時意識到管理的重要性。正如沃爾特·艾薩克森在喬布斯的傳記中所說的那樣：「喬布斯很快就知道有一種辦法可以兩頭兼顧。他允許外來者開發App，但他們必須符合嚴格的標準，經過蘋果公司的測試和批准，只能通過蘋果應用商店銷售。通過這種方式，蘋果公司可以獲得坐擁成千上萬軟件開發人員的優勢，同時保留足夠的控制權來保護iPhone的完整和簡潔的客戶體驗。」
蘋果公司的申請審批流程被指責太慢、不透明和限制太嚴。無論這個論點多麼有道理，它都凸顯了一個重要的事實：所有者在決定如何配置和管理平台時有很大的自由決定權。平台是業主的財產，而財產權是強大的。
這意味著流行的平台——那些最有效地利用網絡效應、消費者剩餘和互補品的經濟學原理的平台——出於對內容、會員資格和流量等方面的管理選擇而變得非常有影響力。正如我們在2016年所寫的那樣，Facebook提議媒體公司發佈文章時改用社交網絡，棄用公司網站，或者除了在公司網站發文之外，也在社交網絡發文，然後大家分享相關的廣告收入。許多媒體公司正在研究如何回應。教訓是明擺著的，強大的平台可以迫使其影響範圍內的公司做出艱難的選擇。
不一樣的先驅
蘋果應用商店的大紅大紫促使電信和技術行業的其他公司創建自己的平台。總體而言，這些努力的結果給我們提供了更多的視角。
2005年，谷歌用大約5 000萬美元收購了安卓公司（Android），這原本是一家默默無聞的初創企業。技術博客Engadget當時評論說：「我們只想低調地問一句，為什麼谷歌剛剛買下安卓？這是一家詭秘的創業公司，專門製造『手機軟件』。」幾年之內，蘋果App平台的一個強大替代方案的價值變得一目瞭然。2010年，谷歌的公司發展副總裁戴維·羅伊（David Lawee）表示，該項收購是這家搜索巨頭「史上最好的交易」。還有一項交易差點就要發生，就在賣給谷歌的幾周之前，安卓公司的創始人安迪·魯賓（Andy Rubin）實際上飛去了韓國，想把他的企業賣給三星電子（Samsung）。
從一開始，谷歌的App平台以及支持該平台的手機操作系統就與蘋果公司不同。首先，安卓操作系統是作為開源軟件發佈的，可免費提供給設備製造商，而蘋果的iOS系統僅在蘋果手機（以及稍後上市的平板電腦）上可用。谷歌沒有把安卓本身看成一種收入來源，也沒把它當成刺激設備銷售的一種方式，相反，該公司把安卓作為一種媒介，用於持續傳播其產品、服務以及強大的搜索引擎帶來的廣告收入，最後一項尤為重要。[4] 谷歌也意識到，為了與蘋果的領先地位和強勁勢頭相抗衡，它必須廣泛快速地分發自己的平台。將安卓作為開源軟件發佈頗有幫助，它使潛在使用者確信，谷歌以後不會以強行收取授權費等方式單方面改變安卓的使用規則。這個戰略奏效了。到2011年，安卓已經成為世界上最流行的移動操作系統，然後一路前進，到2016年第三季度，它在售出的所有智能手機操作系統中佔有88%的份額。
第二個不同之處在於安卓對App的管理沒iOS那麼嚴。谷歌有一家官方商店，提供通過該公司審查的免費和付費App，但安卓手機用戶可以輕易安裝和使用不屬於該店的App。在這裡，谷歌再一次決定使其平台的集權程度和嚴管程度低於競爭對手，我們也很難否認到目前為止谷歌的實施結果。
構建移動電話平台的其他嘗試就沒有這麼成功了。微軟曾經雄心勃勃地想學蘋果公司自銷設備，同時又想學谷歌通過搜索引擎廣告創收，2008年，該公司開始打造手機——Windows Phone。微軟非常看重這項計劃，以至其在2013年買下了芬蘭製造商諾基亞的移動電話業務，諾基亞本身曾經一度主宰全球手機行業，但它對於以App為中心的智能手機所構成的威脅卻認識不足，反應遲鈍。諾基亞當時發現自己正遭受雙重擠壓，一邊是智能手機，另一邊是來自亞洲製造商的廉價手機。
很不幸，微軟的收購無濟於事。針對競爭對手iOS和安卓，合併後的公司努力試圖打造一個有活力的平台，但從未取得重大進展，包括Snapchat在內的許多流行App拒絕提供微軟版本。截至2016年第一季度，微軟手機份額不到全球智能手機銷量的1%。當年年底，有評論員聲稱「微軟的諾基亞實驗已然結束」。這次失敗導致兩萬多人被裁員，資產減值近80億美元，創下微軟歷史之最。
其他嘗試的結果更加糟糕。黑莓是移動設備市場的早期領導者，那些忙忙碌碌的管理人員尤其愛用，他們曾經沉迷於帶有電子郵件功能的「快克莓」。2009年，20%的黑莓智能手機配置了新操作系統，其母公司RIM（動態研究公司）的市值超過770億美元。雖然黑莓的良好安全性能和較長電池壽命對企業客戶有吸引力，但是其手機機身不像iPhone和安卓設備那樣令消費者動心。與此同時，開發人員為黑莓平台開發的消費型App少之又少。移動電話網絡運營商希望黑莓取得成功，目的是打壓蘋果公司和谷歌的討價還價能力，但是RIM動力全失，而且再也沒有緩過氣來。到2016年年底，該公司宣佈停止生產自己的硬件，其市場價值也隨之降至40億美元以下，比高峰期跌了95%。
從這些例子得到的教訓就是：在任何特定的領域或活動中，通常只有寥寥可數的平台存在發展空間，當用戶不習慣「多宿主」，即同時使用多個平台時，情況尤其如此。消費者喜歡有一個以上的選擇，在某種程度上是為了防範任何單一平台提供商帶來的壟斷感覺或表現，但他們似乎並不喜歡太多的可行選擇，通常不超過兩種。就移動電話而言，很少有人一次使用多個平台。
成功平台的特點
在我們觀察到的平台爭鬥中，贏家的特徵是什麼？在未來取勝的特徵又是什麼？雖然它們並不完全相同，但是我們已經看到，勝出的平台——那些迅速成長並為其參與者和所有者提供價值的平台——往往具有一些特徵。
1. 它們早早入場。它們未必是首家，例如安卓就不是，但最好不要太遲，免得許多潛在參與者已經選好一個平台，而且網絡效應已經持續發生。
2. 它們盡可能利用互補品的經濟學原理，知道降低一種互補品的價格會導致其他互補品需求的增加。
3. 它們讓平台對眾多的貢獻者及其貢獻開放。這種多樣性增加了總的消費者剩餘，當某些貢獻免費提供給用戶時，情況尤其如此，多樣性還經由一系列「推手」將需求曲線向外推移。
4. 它們雖然維持廣泛的開放規則，但同時也管理平台，為參與者提供一致和正面的體驗，盡量減少不愉快的意外事件。
正如蘋果公司和谷歌的例子所示，在不允許第三方創建互補品的完全封閉系統和無法從平台獲取顯著價值份額的完全開放系統之間，謀求平衡的方法不止一種，然而，這種矛盾的局面必須得到管理。
體驗即戰略
幾乎所有成功的平台構建者還做了另外一件事：它們孜孜不倦地打造提供給參與者的用戶界面和用戶體驗。用戶界面是人們與技術交互的一組方式。例如對於iPhone來說，其用戶界面包括了觸摸屏、主頁按鈕、音量控制、麥克風和揚聲器。界面需要吸引用戶，並盡可能直觀。最好的界面設計原則出自愛因斯坦的建議：「盡可能簡潔，但不能圖省事。」
用戶體驗是一個更廣泛的概念，它指一件產品用起來多麼有效、多麼愉悅。設計師埃德·利（Ed Lea）用兩張照片巧妙地總結了用戶界面和用戶體驗之間的區別：勺子代表用戶界面，一碗糧食代表用戶體驗。
Facebook展示了正確的用戶界面和用戶體驗帶來的兩種好處。Facebook並不是第一個社交網絡，它甚至都不是第一個流行的社交網絡，很多人已經忘記這一點，要不從來就不知道。Friendster（交友網站）自2002年起就一直存在，MySpace（聚友網）成立於2003年，它似乎有過忠實的用戶和強大的網絡效應，新聞集團（News Corp）在2005年以5.8億美元收購了它。
但是，隨著時間的推移，這些平台在許多重要方面無法向用戶提供服務。在成長過程中，Friendster的網站發展緩慢，表現不佳，而MySpace可能讓會員有太多自由去設計空間。正如互動營銷機構Fame Foundry在2009年的博客中所寫：
在你認識的人當中，有幾人能給自己的房子寫計劃，或者畫一幅值得掛在客廳裡的漂亮肖像畫，又或者自己做整容手術？概率太低了。……好的網頁設計是一門精確的藝術和科學。然而，MySpace卻不同意，它允許用戶設計頁面的每一個細節，直至沒有可用、清晰或可以忍受的東西。……相比之下，Facebook的選擇是至少限制網站的基礎框架。
2011年，新聞集團僅以3 500萬美元就將MySpace售給網絡營銷公司Viant。
支付公司Stripe的成功表明，如果平台建設者充分瞭解用戶體驗需求，那麼他們甚至都不需要早早入局。在2010年，幫助在線商家接受客戶付款的中間商肯定不少，其中有些像PayPal（貝寶）那樣針對個人和小型企業的商家，而像Chase Paymentech和Authorize.Net這樣的公司則為大型賣家服務。
當時21歲的帕特裡克·科利森（Patrick Collison）和19歲的約翰·科利森（John Collison）兄弟認為，對於在線商店的開發人員來說，上述公司提供的用戶界面和用戶體驗不夠快捷、簡潔，也不夠好用，而且隨著在線商務的演進更是如此。電子商務正在成為一種隨處可見的現象，它遠不只是在零售網站上放滿購物車，然後點擊「結賬」按鈕，而且越來越多的電子商務在移動設備上進行。這種趨勢對用戶界面和用戶體驗提出了新的挑戰。正如帕特裡克·科利森向我們解釋的那樣：「從App重新定向到PayPal並登錄個人賬戶，這在手機上可能做不到。」這兩兄弟決定開發類似AWS的支付方式，也就是一種易用的雲服務，它適合特定的用戶群體，即在線商家和基於App的商家，並根據商家的要求進行擴展。
科利森兄弟開始工作之後，很快就瞭解到這些需求數不勝數，其中又有許多不能被現有的支付服務所滿足。商家的要求很簡單，他們只是希望能夠接受客戶的付款。但是，這些付款可能有多種方式，包括支票賬戶、借記卡、公司信用額度等，支付的網絡和幣種也各不相同。每個商家的要求都不一樣，而且，由於商家不斷成長，與不同的客戶合作，走向國際化，所以這些需求會隨著時間的推移而變化。與這些變化相伴相隨的是變化無常的欺詐者、法律法規、稅收和報表要求，以及其他讓人不勝其煩的難題和困擾。
帕特裡克·科利森在2015年夏天告訴我們：「很難讓外人明白支付的事情是如此棘手。（例如）中國企業幾乎不可能向中國境外的消費者直接售貨。這並不是說有什麼機構——無論是中國政府還是美國政府，還是其他什麼機構——不想要它。關鍵是它非常複雜，仍然沒人能設法引導。反過來說，你也沒法成為一家向中國消費者直接售貨的美國企業。絕大多數中國消費者都用支付寶支付。…… （但是）你又不能在美國註冊支付寶的商家賬號。[5] ……很多商業模式是有潛力的，是應該嘗試的，但它們因為這些摩擦而不能落地。」
所以，Stripe打算創造尚未存在的事物：一個支付平台——它圍繞著消除商家的所有複雜性來打造用戶體驗；一個面向開發人員的用戶界面——它只能添加幾行簡單的代碼。
當時，這是一個有風險的目標，它不僅難以實現，而且也可能不是市場所需。許多支付行業的人士認為，商家最看重的是低價，[6] 而Stripe對每筆交易收取的費用並不是特別低，對借記卡交易更是如此。該公司打賭許多商家願意接受更高的費用以換取其他好處，如快速上線，較低的前期費用，輕易的技術整合，免受其他與支付系統相關的困擾和延誤，以及易於擴展的能力。科利森說：「我們有個想法，應該有一個統一的支付平台，它可以直接從單獨的開發人員那裡拿到想法，而他們自己不能肯定這想法是否適合世界上最大的公司。雙方都該有機會。」
科裡森兄弟的付出得到了回報。在公開發佈的5年內，Stripe已經為一半的美國互聯網用戶處理了至少一項支付業務。2016年11月，該公司的估值為90億美元。帕特裡克·科利森告訴我們，這種增長的根本原因之一，就是Stripe的方法允許其客戶（特別是小客戶和新客戶）進行實驗，直至找出有效的方式。他拿Postmates（下一章將介紹其更多內容）舉例：「我們的客戶Postmates是一家物流公司。它已經與蘋果公司合作，從蘋果商店直接送貨。我喜歡拿它舉例是因為它打算成為一家與眾不同的公司。它提供需要提前預訂的快遞服務。這是Stripe的承諾，我們屏蔽了支付的複雜性，讓它們嘗試各種事情，而不是將它們限制在特定的路徑上。」
Stripe的方法讓商家輕鬆、快速地標新立異，根本不用擔心支付問題。換句話說，它讓商家更容易地進行迭代和實驗，而這些能力在快速創新和變革的年代最有價值。隨著Stripe服務的增加，其客戶很可能會越來越多地從中發現價值，如兌換貨幣、開具發票、檢測欺詐、徵收稅款以及遵守反洗錢法規等。
就如iPhone裡的App為蘋果公司所做的一樣，以上服務在Stripe中扮演著相同的經濟角色，它們是可以增加整體需求的互補品。來自Stripe的欺詐檢測服務增加了消費者剩餘，也推移了整體服務的需求曲線，這正是該公司想要的。
雙邊平台
像許多成功的平台一樣，Stripe受益於網絡效應。在Stripe的例子中，這些效果特別明顯，因為它們是「雙邊的」。該公司平台上的參與者分為兩大類，一類是想拿到貨款的商家，另一類是銀行、信用卡公司等涉及商家付款的金融機構。像支付寶這樣的金融機構顯然想匯聚很多商家，因為很多業務都會在它那裡完成。由於類似的原因，商家也希望去有很多金融服務企業的地方。
在數字化行業中，雙邊平台存在著強大的網絡效應，下一章將會多介紹幾個這樣的平台。現在，我們只需要注意到它們蘊藏的力量，並注意到Stripe是其中之一。帕特裡克·科利森生動地向我們描述了他的野心：「我們想打造互聯網GDP增長所需的基礎設施。」[7] Stripe似乎做得不錯，在很大程度上，它受益於靈活運用平台的力量來提供卓越的用戶體驗。
本章總結
‧ 數字化平台是當今世界上許多成功公司的驅動力。它們是強大的供需聚合體。
‧ 如果一種產品降價使另一種產品的需求曲線向外移動，那麼這兩種產品就是互補的。
‧ 當一個平台開放容納外部貢獻者時，其所有者獲得了重大利好。隨著其他人貢獻互補品，對所有者產品的需求也「水漲船高」。如果這些互補品是數字化的，那麼其中會有很多是免費、完全、即時的。
‧ 開放平台之後，平台所有者通常必須管理來自外部人士的貢獻，以期維持平台標準。混亂、不安全或欺詐性的貢獻可能會削弱平台的價值。
‧ 平台所有者憑借爭取外部貢獻並對其進行有效管理的能力開展競爭。但如果至少有兩個平台已經存在，而消費者又不願意接受「多宿主」，那麼建立充滿活力的平台就變得更加困難。
‧ 成功平台的構建者非常重視用戶界面和用戶體驗。
‧ 許多平台是雙邊的，一邊是一種類型的客戶，另一邊是不同類型的客戶。
問題
A 你的產品的潛在互補品是什麼？你如何以最好的方式利用它們來增加總需求？
B 嘗試建立自己的平台或參與他人的平台，哪一種對你更有意義？
C 如果你正在建立一個平台，那麼你的戰略是什麼？你如何鼓勵廣泛的參與，同時確保足夠的質量？
D 如果你的活動空間已經存在一個成功的平台，那麼你如何做到不模仿它，將自己與之區分開來？如果已經存在多個平台，為什麼人家還要關注你的平台？
E 你用什麼指導原則來打造一種引人入勝的用戶體驗？你為目標用戶提供了什麼價值，解決了什麼問題？
[1] 《史蒂夫·喬布斯傳》一書由中信出版社於2014年出版。——編者注
[2] 更正式地說，互補品的交叉價格彈性是負的。
[3] 《憤怒的小鳥》背後的芬蘭公司Rovio在2015年創造了1.42億美元的收入。Rovio Entertainment.「First Quarter of 2016 Shows Successful Turnaround for Rovio after Expected Difficult 2015,」 April 6, 2016. http://www.rovio.com/first-quarter-2016-shows-successful-turnaround-rovio-entertainment-after-expected-difficult-2015.除了購買App之外，諸如玩具、手機外殼等產品的銷售和授權活動也有可觀的收入。Alvaris Falcon.「85 Cool Angry Birds Merchandise You Can Buy,」Hongkiat, accessed February 4, 2017. http://www.hongkiat.com/blog/cool-angry-birds-merchandise.2016年的電影《憤怒的小鳥》是芬蘭最為成功的國際大片。Rovio Entertain-ment.「The Angry Birds Movie Is the Most Internationally Successful Finnish Movie of All Time!」 January 4, 2017. http://www.rovio.com/angry-birds-movie-most-internationally-successful-finnish-movie-all-time.
[4] 2016年第四季度，谷歌在移動設備上收穫了96%的廣告搜索點擊次數。更多的移動用戶意味著更多的移動搜索和廣告收入。Jack Nicas. 「Alphabet』s Earnings Rise but Falls Short of Views — Update,」 Morningstar, January 26, 2017. https://www.morningstar.com/news/dow-jones/TDJNDN_2017012614626/alphabets-earnings-rise-but-falls-short-of-viewsupdate.html.
[5] Stripe在2015年8月開始支持支付寶付款。
[6] 許多支付行業的人士仍然相信這一點。
[7] 換句話說，就是互聯網上產生的全球經濟活動總量。