第二天早上九點，彭蕾準時出現在會場，從她的臉色可以看出，當時她很不舒服，但依然在堅持。
彭蕾不斷地向支付寶員工灌輸一種危機意識，她告訴員工，提升用戶體驗是第一要務。
「不要以為支付寶可以壟斷淘寶的市場，別人進不來，如果支付寶做不好也有可能隨時被換掉。」彭蕾告訴員工，如果做不好，甚至連淘寶都會「另謀高就」。事實上，當時淘寶已經開始嘗試引入銀聯商務[11]的電話支付服務。
為了喚醒同事對用戶體驗的重視，在白天的業務討論環節，老苗計劃通過案例來說明問題。他要找一個產品來「解剖麻雀」，於是就選了2009年剛做完的，也是用戶抱怨最多的「收銀台」產品。
當時，用戶在淘寶上購物結算用到支付寶時，會遇到一個銀行渠道的選項，支付寶所有的支付工具都疊加在此，這個區域也是支付寶最核心的區域。按理說，用戶在選擇銀行之後，輸入密碼再點擊確認就可以完成支付，但這些支付工具沒有被很好地集成。支付步驟不同，銀行渠道穩定性不同，對用戶的要求也不同。收銀台本來是要化繁為簡，但是由於在集合不同銀行的支付產品時，不可避免地夾雜著各種各樣的因素：業務的要求、金融渠道運營的訴求、合規的要求、技術的要求，以及客戶自身鎖定性的要求。當這些都羅列在一起之後，誰都講不清楚「收銀台」到底是怎麼一回事，最後的結果是幾十個收銀台的開發體驗全部不一樣，導致用戶到處「亂跑」。
事實上，將用戶體驗做好本身就是一種創新。比如，國際知名的支付公司PayPal就曾為商戶推出PayPal Pro版本，商戶通過這個版本，可以設置ALL-IN-ONE（一體化）的收單模式，這樣商戶就不需要和不同的卡組織單獨簽合同，只要用了PayPal，就可以對來自維薩、萬事達、美國運通等信用卡組織以及其他PayPal賬戶的轉賬進行收單，PayPal也會幫助用戶覆蓋絕大部分支付渠道。因此，對買家而言，即使沒有PayPal賬戶，也可以使用其支付服務。但當時的支付寶沒有意識到這個問題。
老苗選「收銀台」這個案例，就是覺得這個產品最典型，也最有說服力。為了使講述更具感染力，他找來了一位做收銀台項目的骨幹替自己講述。他們精心準備了PPT（演示文稿），並取名為「收銀台的告白」，負責演講的同事採用擬人的方法，繪聲繪色地以收銀台的口吻「現身說法」。
令老苗沒有想到的是，PPT講完後台下已經是一片哭聲。
當時大家感到既委屈又自責，委屈的是自己過去一年付出了那麼多還受到如此嚴肅的批評，自責的是為什麼即使這樣也沒有把最重要的用戶體驗做好。
事實上，當時支付寶也在努力地解決用戶反映的問題，公司內部有一個名叫「殺蟲劑」的小組，專門負責解決系統裡影響用戶體驗的故障，但是問題在於，這種改進用戶體驗的工作，沒有滲透到產品研發的各個環節。從宏觀的角度來看，2010年前的一兩年，支付寶過多地強調戰略，做了很多用戶價值不是特別突出的事情。
多年之後，當老苗再次回憶起「收銀台」時，仍然感慨良多，用戶的體驗和價值是他提及最多的。在他看來，支付寶在「收銀台」這個產品上犯了錯誤，當時過多地考慮業務拓展，速度雖然較快，但是橫向統一性的體驗就沒有了。用戶面對不一樣的支付工具時會感到很迷惑。
就這樣，支付寶的中高層和骨幹員工連續討論了四天。
今天已經成為阿里巴巴集團合夥人的老苗，經常要參與公司對新員工的培訓，每次在這個場合，他都不斷地向新員工灌輸面向客戶思考的價值觀。在工作中，他也要求團隊站在客戶角度設計產品。在老苗看來，用戶體驗不僅是產品和技術團隊的事情，所有螞蟻金服的員工都必須具有「面向客戶思考」的思維。他認為，這才是支付寶真正創新的源泉，只有公司和團隊在潛意識中固化這個意識，才能夠抵擋利益的誘惑，做出用戶真正需要的創新。
現在，螞蟻金服在做任何決策時，都要先試圖將所要做的事情和用戶價值聯繫起來。首先看能否提升用戶價值，其次看能提升多大的用戶價值。螞蟻金服的任何創新和新業務，基本上都遵循這個決策過程。
比如，今天在螞蟻金服內部，經常會聽到「正確地做事」和「做正確的事」。表面上聽起來區別不大，但兩者實際上完全不一樣。如果員工僅僅從KPI出發，是「正確地做事」；但如果是從用戶服務、團隊內部整合或者業務創新出發，就是「做正確的事」。這兩者雖然都是可以達到的目標，但是「做正確的事」的影響和結果要遠遠大於「正確地做事」。
尹銘是螞蟻金服保險事業群的總裁。在加入螞蟻金服之前，他曾經是一家傳統保險公司的副總裁。經歷了傳統金融機構和互聯網公司的他，對此深有感觸。
在傳統的保險公司，公司經營目標就是保費收入的多少。上級給他下達的指標，或者他向下級下達的指標，都是看保費收入。但是，這種激勵機制不可避免地會導致用戶價值的減損。比如，1000元車險就能解決的問題，保險公司總是希望用戶保得越全越好，因為這樣可以增加保費收入。
螞蟻金服最看重的是用戶的價值，這種價值取向決定了螞蟻金服的業務創新要以用戶價值為皈依。現在，尹銘從不給下屬定業務規模的指標。保險團隊在他的帶領下，從用戶價值出發，逐步做了很多基於大數據的消費保險業務，取得了良好的效果。他認為，如果在創新中追求用戶價值，就經常會有一種「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處」的感覺。
在駱駝大會上，彭蕾重申了支付寶對用戶價值的重視。
「重拾初心！我們可以忘掉KPI，忘掉戰略，但一定不能忘掉客戶價值！」這是彭蕾在駱駝大會上講得最多的一句話。
在駱駝大會後，所有人都釋放了積壓的感情，卸掉了對未來的包袱，支付寶開始重新審視用戶的價值，而幾乎所有人都意識到，他們可以抓得住的東西就是用戶體驗。從此，「用戶體驗」成了一把懸在所有螞蟻金服員工頭上的利劍。今天的螞蟻金服所有產品的設計都要注重用戶體驗，公司不管做什麼創新和試驗，都不能以犧牲產品的用戶體驗為代價。
在彭蕾的組織下，駱駝大會這個原本用來討論支付寶未來的願景、使命和「大圖」的會議，變成了所有人的一次「回歸初心之旅」。它不僅開啟了支付寶產品形態上的轉型，也是支付寶重新重視客戶體驗的開始，這次會議為支付寶今後的發展確立了路線和方針，因此也成為螞蟻金服發展史上的一個重大轉折。
彭蕾將用戶體驗一竿子插到底。後來，有人因此稱她為支付寶最大的「客戶檢驗官」。彭蕾自己也認為，她在支付寶最大的價值，就是衡量團隊的工作有沒有偏離底線，保證團隊持續給用戶帶來好的價值和體驗。[12]
提升用戶體驗不是一句空話。對於支付寶而言，將這個目標落到實處，最重要的是提升支付成功率。駱駝大會以後，支付寶的考核指標從支付業務規模和營收，轉化為支付成功率和活躍用戶數。
此後，彭蕾要求各個業務線每個月都要跟她開一次會議。最初，不少員工還對彭蕾有所懷疑，很多人抱著一種向老闆匯報工作的心態，但幾個月過後，大家對彭蕾就很佩服了。很多人都記得，彭蕾每次在會上都說：「我這個問題可能問得很傻，你們聽聽看。」但聽完之後，大家覺得彭蕾每次問得都很犀利，經常直指業務的核心。
在複雜的情況下，彭蕾從外行的視角切入，將舊有的思維定式拋諸腦後，專注於產品的用戶價值，直接抓住了問題的關鍵。因為很多時候戰略即用戶價值，做提升用戶價值的事情，一定是企業最好的戰略。
為了銘記駱駝大會，老苗特意買了一個駱駝玩具來時刻提醒自己。
從此之後，「將用戶的價值放在第一位」成了螞蟻金服不變的準則。
[1] 祝劍禾.馬云：我從未使用過淘寶支付寶〔Ｎ〕.京華時報，2014－07－01．http://news.xinhuanet.com/newmedia/2014-07/01/c-126696206.htm。
[2] 劉方遠.馬雲痛罵支付寶：用戶體驗爛到極點〔Ｎ〕.21世紀經濟報道，2010-01-26.http://it.sohu.com/20100126/n269824990.shtml。
[3] 參見http://www.ebrun.com/online-retail/7575.html。
[4] 參見馬雲在2016年螞蟻金服年會上的講話。
[5] 參見http://paper.people.com.cn/rmwz/html/2015-03/01/content-1553849.htm。
[6] 《湖畔大學三板斧：馬雲及阿里合夥人首次公開創業心法》之「馬云：從使命到戰略，從戰略到組織」，喜馬拉雅App。
[7] 支付寶2011年6月14日媒體溝通會實錄，http://tech.sina.com.cn/i/2011-06-14/18495647582_2.shtml。
[8] 阿里巴巴和螞蟻金服今天的成功，在很大程度上得益於對員工能力的提升。在阿里巴巴創業之初，公司的人力資源部門就曾投資100萬元，對員工和管理層團隊進行培訓，這套培訓制度被稱為「百年阿里」。那時，公司就把很多資源放在對員工和管理團隊的培養上。很多年之後，阿里巴巴仍然得益於此。
[9] 《湖畔大學三板斧：馬雲及阿里合夥人首次公開創業心法》之「曾鳴：戰略思考的關鍵要素」，喜馬拉雅App。
[10] 支付寶2011年6月14日媒體溝通會實錄，http://tech.sina.com.cn/i/2011-06-14/18495647582_2.shtml。
[11] 銀聯商務有限公司是中國銀聯控股，專門從事銀行卡受理市場建設和提供綜合支付服務的機構，成立於2002年12月，總部設在上海市浦東新區。
[12] 參見http://www.iceo.com.cn/renwu2013/2014/0325/285407.shtml。