在2013年牛刀小試之後，2014年，彭蕾又給藺相如出了一道開放式的探索題，她要求藺相如想辦法讓員工「心腦體水乳交融」。
很多在彭蕾手下工作的人都有這樣的體會，跟著彭蕾幹活很累，因為她的要求很高，但正是在這種高要求下，每個人的收穫很大，成長很快。彭蕾對人對事的點評和觀察，往往讓人有醍醐灌頂的感覺。
在螞蟻金服工作的過程中，藺相如也漸漸總結了自己的理論。他將組織的內涵分為三層：最外層是組織架構，中間層是組織能力，最裡層是組織文化。藺相如認為，HR最重要的任務是鍛煉出一個有靈魂的組織。
藺相如發現，自己的三層組織理論恰好能夠對應上彭蕾的「心腦體水乳交融」的要求，組織文化對應的是「心」，組織能力對應的是「腦」，組織架構對應的是「體」。文化雖然是核心，但是文化不能單獨存在，文化這個靈魂要附體。換句話說，只有將「心腦體」融合起來，將組織文化、組織能力和組織架構三個層次打通，組織的生命才是鮮活的，才能達到「心腦體水乳交融」的目的，即鍛造組織靈魂，培養一個健康而有活力的組織文化。
然而，組織文化是一個比較虛的詞語，很難說清楚它的具體內涵。藺相如認為，在互聯網企業，「戰略即客戶價值，文化即言行舉止」，因此看一個組織的文化，最好的方式是觀察組織成員的言行舉止。
從這個角度切入，要打造組織的文化就要從影響員工的行為入手。通常來說，有三個方面可以影響人的行為：一是規範和制度，好比在繁忙的電梯口前拉上一條繩子，等電梯的人就會自動排隊；二是價值，比如一些員工工作是為了讓家人過上更好的生活，這就是家庭價值促進了他的行為；三是使命、願景和價值觀，這些東西讓人產生了興趣和熱愛，特別是如果這種興趣和熱愛產生利他而非利己的效果時，更容易引發員工的認同和付出，這種對行為的影響因素是持久和根本的。
我和很多螞蟻金服員工接觸時，總會問及他們辛苦工作的動力，很多人告訴我是「夢想」和「情懷」。在他們看來，螞蟻金服是一家由願景驅動的公司，是一個非常難得的平台，在這裡做好自己的工作就可能對社會產生看得見的影響，這對員工而言是一種無形的激勵。正是因為有了員工對使命的認同，團隊的凝聚力和執行力才會強。在螞蟻金服，有很多原本看似不可能完成的任務，最終都通過堅持和努力做出來了。
從上面的分析不難看出，要想打造組織文化，就要培養員工的使命、願景和價值觀，從而影響其行為，組織成員的行為集合在一起就構成了組織的文化。很多和螞蟻金服員工接觸過的人，往往有一種這家公司員工被「洗腦」了的感覺，在當今社會，「洗腦」並不容易，這種表象的背後是公司員工對企業的使命、願景和價值觀的認同。
組織文化的靈魂是在「做什麼」和「不做什麼」之間做出選擇。埃德加·沙因教授指出，創業公司高管團隊在定義公司必須做什麼以及怎麼做時，必須果斷而強勢。如果員工通過相互合作，一次次成功地完成各項任務，那麼他們就會不斷達成共識。他們把這一過程稱為文化的形成過程。[3]比如，螞蟻金服選擇不做複雜的衍生產品，不碰P2P網貸，這些取捨都和企業的使命有關。
早年，阿里巴巴B2B團隊開銷售表彰會，會議的主旨是表揚一位業績出色的銷售人員。這位銷售人員上台分享經驗時，不小心說出收入中有灰色的部分。在一般的公司，大家遇到這種場面可能會睜一隻眼閉一隻眼，但是阿里巴巴不會，主管立即上台批評這位銷售人員，這場表彰大會在瞬間變成了批評大會。正是通過不斷的反覆溝通，員工的腦子裡就有了一個價值行為準則的標尺，其行為的集合繼而構成了組織的文化。