「心腦體水乳交融」

在2013年牛刀小試之後,2014年,彭蕾又給藺相如出了一道開放式的探索題,她要求藺相如想辦法讓員工「心腦體水乳交融」。

很多在彭蕾手下工作的人都有這樣的體會,跟著彭蕾幹活很累,因為她的要求很高,但正是在這種高要求下,每個人的收穫很大,成長很快。彭蕾對人對事的點評和觀察,往往讓人有醍醐灌頂的感覺。

在螞蟻金服工作的過程中,藺相如也漸漸總結了自己的理論。他將組織的內涵分為三層:最外層是組織架構,中間層是組織能力,最裡層是組織文化。藺相如認為,HR最重要的任務是鍛煉出一個有靈魂的組織。

藺相如發現,自己的三層組織理論恰好能夠對應上彭蕾的「心腦體水乳交融」的要求,組織文化對應的是「心」,組織能力對應的是「腦」,組織架構對應的是「體」。文化雖然是核心,但是文化不能單獨存在,文化這個靈魂要附體。換句話說,只有將「心腦體」融合起來,將組織文化、組織能力和組織架構三個層次打通,組織的生命才是鮮活的,才能達到「心腦體水乳交融」的目的,即鍛造組織靈魂,培養一個健康而有活力的組織文化。

然而,組織文化是一個比較虛的詞語,很難說清楚它的具體內涵。藺相如認為,在互聯網企業,「戰略即客戶價值,文化即言行舉止」,因此看一個組織的文化,最好的方式是觀察組織成員的言行舉止。

從這個角度切入,要打造組織的文化就要從影響員工的行為入手。通常來說,有三個方面可以影響人的行為:一是規範和制度,好比在繁忙的電梯口前拉上一條繩子,等電梯的人就會自動排隊;二是價值,比如一些員工工作是為了讓家人過上更好的生活,這就是家庭價值促進了他的行為;三是使命、願景和價值觀,這些東西讓人產生了興趣和熱愛,特別是如果這種興趣和熱愛產生利他而非利己的效果時,更容易引發員工的認同和付出,這種對行為的影響因素是持久和根本的。

我和很多螞蟻金服員工接觸時,總會問及他們辛苦工作的動力,很多人告訴我是「夢想」和「情懷」。在他們看來,螞蟻金服是一家由願景驅動的公司,是一個非常難得的平台,在這裡做好自己的工作就可能對社會產生看得見的影響,這對員工而言是一種無形的激勵。正是因為有了員工對使命的認同,團隊的凝聚力和執行力才會強。在螞蟻金服,有很多原本看似不可能完成的任務,最終都通過堅持和努力做出來了。

從上面的分析不難看出,要想打造組織文化,就要培養員工的使命、願景和價值觀,從而影響其行為,組織成員的行為集合在一起就構成了組織的文化。很多和螞蟻金服員工接觸過的人,往往有一種這家公司員工被「洗腦」了的感覺,在當今社會,「洗腦」並不容易,這種表象的背後是公司員工對企業的使命、願景和價值觀的認同。

組織文化的靈魂是在「做什麼」和「不做什麼」之間做出選擇。埃德加·沙因教授指出,創業公司高管團隊在定義公司必須做什麼以及怎麼做時,必須果斷而強勢。如果員工通過相互合作,一次次成功地完成各項任務,那麼他們就會不斷達成共識。他們把這一過程稱為文化的形成過程。[3]比如,螞蟻金服選擇不做複雜的衍生產品,不碰P2P網貸,這些取捨都和企業的使命有關。

早年,阿里巴巴B2B團隊開銷售表彰會,會議的主旨是表揚一位業績出色的銷售人員。這位銷售人員上台分享經驗時,不小心說出收入中有灰色的部分。在一般的公司,大家遇到這種場面可能會睜一隻眼閉一隻眼,但是阿里巴巴不會,主管立即上台批評這位銷售人員,這場表彰大會在瞬間變成了批評大會。正是通過不斷的反覆溝通,員工的腦子裡就有了一個價值行為準則的標尺,其行為的集合繼而構成了組織的文化。

《螞蟻金服》