2016年5月23日，杭州莫干山郡安裡君瀾酒店，螞蟻金服的高管業務務虛會正在這個綠樹環繞、風景優美的地方舉行，這是時隔三年後，螞蟻金服的核心高管再次齊聚莫干山。
2015年，螞蟻金服打了網商銀行、芝麻信用、螞蟻聚寶、口碑、金融云「五場仗」，各個業務線上發展得都比較平穩。而在過去的三年裡，螞蟻金服正按照上一次莫干山會議所描述的藍圖，從一家以支付業務為主的公司快速進化成一家互聯網金融集團。然而即便如此，面對日益激烈的市場競爭，公司高管仍不敢懈怠，他們想再次明確螞蟻金服新的定位。
回顧支付寶和螞蟻金服的發展歷程可以看到：從2004年成立開始，支付寶第一個三年，以服務淘寶等阿里系公司為主，初步建立了網上的信任體系；第二個三年，支付寶是全社會的支付寶，開始服務更多的線上商家，為消費者提供了更多不同場景的支付服務；第三個三年，支付寶實現了全面的移動化，建立了一個全球服務人數最多的移動支付體系；第四個三年，以支付寶為基礎，升級到螞蟻金服集團，堅持以用戶為中心，堅持開放，和所有合作夥伴一起為用戶提供支付、理財、信用、保險，以及小微企業融資等服務。
未來的路要怎麼走？
創業是一場永無止境的長跑。在我採訪的很多螞蟻金服高管中，不止一個人告訴我，他們腦子裡總裝著這個不斷變化的市場，很多人即使在休假期間也無法完全放鬆。而螞蟻金服的普通員工每天工作得經常累到只想睡覺。
但這依舊不是未來成功的必要條件。新的時代意味著新的組織形式和商業模式。公司平台化、社群經濟化，都有可能成為未來超越資本組合的新的合作模式，在這樣大範圍的協作中，任何一家公司憑借一己之力都很難畢其功於一役。在這樣的大背景下，國內外的很多高科技公司都在加速自身的開放過程，它們把技術能力、數據能力、服務能力，甚至源代碼都開放出來，在向社會提供服務的同時，也努力搭建自身的平台生態。
螞蟻金服要怎麼開放？
在梳理公司的業務時，公司的高管發現，現在螞蟻金服各項業務的類型要麼是面向消費者的（比如，餘額寶、螞蟻借唄、螞蟻花唄），要麼是面向企業的（比如，螞蟻小貸、企業徵信），唯獨缺少向企業端賦能、讓企業服務消費者的產品。這個企業的內涵很寬泛，可以是金融企業，也可以是實體企業；可以是大企業，也可以是小企業，都可以利用螞蟻金服的平台能力去服務好自己的客戶。
這是一種「利他」的思想。正如馬雲所說，在DT（數據處理技術）時代，幫助別人就是幫助自己。從這個角度來看，虛擬經濟與實體經濟、互聯網金融與傳統金融的關係將不是顛覆，而是合作與共贏。現在，中國線下的實體生活消費市場的體量數倍於線上的電商市場。然而，絕大多數實體商家的互聯網能力還很弱，需要技術和流量上的幫助與支持。與此同時，中國金融機構的IT能力也有待升級。因此，誰能更好地服務實體經濟，更好地解決中小企業的「痛點」，誰就可能進一步確立自己的領先優勢。對螞蟻金服這樣一家平台型企業而言，這是一次重要的機會，也是一個巨大的挑戰。
這就需要更加開放包容的心態。2016年5月的莫干山會議達成了一個重要的共識：螞蟻金服將「進一步開放」定為戰略重點，而且開放的步子要比現在邁得更大。
2016年10月，馬雲在杭州雲棲大會上提出了五個新概念，即「新零售、新製造、新金融、新技術、新資源」，並把這五個「新」稱為新時代的「五通一平」。在馬雲眼中，這將為中國和世界帶來新氣象。
「新金融」是其中關鍵的一環。馬雲將「新金融」細化為三個方面：第一個「新」是專注於小微企業和消費者；第二個「新」是用技術的方式、用大數據的能力，去構建一個更加透明、開放、平等的金融服務體系；第三個「新」是基於新的金融體系而產生的大數據信用體系。
這也是馬雲對螞蟻金服的期望。