然而，未來之路注定不會平坦，在向金融領域擴張的過程中，螞蟻金服還面臨很多挑戰。
2016年底，螞蟻金服相繼發生了兩件引起人們廣泛關注的事情：一是支付寶生活圈裡出現大尺度照片（即「圈子事件」）；二是招財寶平台上僑興集團的產品違約事件。這對螞蟻金服的品牌和商譽造成了一定的負面影響。
「圈子事件」發生後，輿論一片嘩然，這牽涉一個問題：在其他互聯網公司都在用類似的「套路」來獲取流量時，支付寶可不可以做？不久，彭蕾以內部信的方式表達了歉意和反省。「這是我到支付寶七年以來，最難過的時刻，」她說，「錯了就是錯了，感恩所有刺耳戳心的聲音。」
「圈子事件」剛過去不到一個月，螞蟻金服旗下第三方理財銷售平台招財寶上出現了產品違約事件。招財寶向投資者拆分銷售了僑興集團的私募債產品，該款產品到期時出現逾期違約。雖然整個交易過程有浙商財險的履約保證保險，僑興集團董事長吳瑞林提供的不可撤銷的、無限連帶責任保證擔保，以及廣發銀行出具給浙商財險的反擔保函，但是等債券真的兌付不了時，這些擔保措施一開始都沒有起作用，後來，浙商財險承諾支付預付賠款。雖然招財寶作為一個理財產品銷售平台不需要為產品兜底，但是向普通消費者出售風險很高的私募債產品，的確有待商榷。
也許有人會問，螞蟻金服怎麼了？
為了更好地理解這個問題，必須看一下螞蟻金服的基因。螞蟻金服的前身是支付寶，支付寶的前身是淘寶，這家公司的基因裡帶有濃郁的互聯網文化，這種文化與金融文化天生存在一種張力，前者講究的是靈動、快速，後者看重的是厚重、沉穩。當螞蟻金服從支付領域跨入金融領域之後，這種跨界的行為客觀上使公司兼具兩種文化的屬性，這兩種文化天然的張力也自然而然地附加在這家公司身上。
比如，在2013年螞蟻金服剛剛涉足金融領域時，公司裡真正學金融出身的人還很少，他們對金融還談不上特別瞭解。隨著螞蟻金服全面進入金融領域之後，公司內部開始出現一種疑問：「螞蟻金服到底是一家互聯網公司還是金融公司？」
現任螞蟻金服首席風險官俞勝法曾經跟我說，他在剛到螞蟻金服時，一方面會給螞蟻金服的員工講授金融方面的專業知識，另一方面也會提醒他們不要因為公司進入金融領域而失去了互聯網公司創新的活力。
俞勝法的這番話說明，螞蟻金服高管始終清晰地意識到這個問題，但是在企業經營的過程中，真正拿捏這種平衡非常困難。
從2013年餘額寶橫空出世開始，這種張力就始終存在於這家公司。老苗說：「兩種文化就好比在一條線上的兩個極端，中間這一刀切在哪兒，我們要費盡心思去想。」
事實上，螞蟻金服內部對此也討論了很久，後來的定論是螞蟻金服仍然是一家科技驅動的互聯網公司。而彭蕾的表態則是，不管未來怎麼變化，螞蟻金服永遠具備創新的基因。
結論的得出並不意外。螞蟻金服之所以能在金融領域取得今天的成績，正是得益於支付寶在電商支付領域的跨界創新。螞蟻金服團隊明白，要想彎道超車，革新中國的金融體系，就必須跨界，必須使用新技術，具體來說就是利用移動互聯網、大數據和雲計算等新技術來推動金融的變革。
互聯網文化既代表著「新」，也代表著「快」，互聯網講究的是「贏者通吃」、「唯快不破」，資本的期待和殘酷的競爭，導致落後別人一秒就有可能失去競爭卡位，這與金融行業恰好相反。金融行業的本質決定了其相對保守的文化，金融行業的複雜性在於金融活動是一種跨期交易安排，對社會生活的影響（外部性）巨大，而這種影響在短期內難以發現，金融風險具有隱蔽性、滯後性等特徵，因此金融行業在開展業務時特別強調審慎。
在瞭解這些背景之後，就能更好地理解「圈子」和「招財寶」這兩件事。
先說前者。在互聯網企業的套路裡，這種靠打擦邊球獲取流量的方法較常見，可是當這個操作放到一個具有很多金融功能的產品時，在外人看來就不太嚴肅了。與此同時，這與螞蟻金服一直標榜的企業價值觀也並不相符。事後，彭蕾在內部信中也提到價值觀的問題。然而正如之前所指出的，這種矛盾和張力其實是內生在螞蟻金服這家跨界企業本身的。
再看後者。在銷售產品的時候，螞蟻金服從合同上窮盡所有可能，以保證所銷售的產品不會違約。然而違約還是出現了，這充分說明了金融風險的隱蔽性和滯後性。
招財寶成立於2014年4月，正是螞蟻金服在餘額寶上取得巨大成功之際，有餘額寶這樣的標桿產品，招財寶團隊難免也會有一種將規模快速做大的衝動，從而在一定程度上忽視了投資者適格性和基於週期的審慎風險的考慮。
在可以預見的將來，這種張力仍會存在，調和、克服這種張力，形成一種「正反合」式的螺旋形上升，將是螞蟻金服在金融領域繼續走下去的關鍵。在這個過程中，優秀的組織文化，特別是信任、自省和改進的能力，將有助於螞蟻金服完成這種蛻變。
2016年底，螞蟻金服馬上進行了反思，公司高層在戰略會上展開了激烈的討論。眾所周知，螞蟻金服的復盤是非常複雜的，很多反思直指人的內心。在這麼多問題集中爆發之際，這次戰略會議的激烈性和重要性不亞於2010年的駱駝大會。很多螞蟻金服的老員工反映，這次會議又讓他們找到了昔日的感覺。
在一系列反思之後，螞蟻金服確立了「不做社交」這一重要戰略。「不做社交」不是拋棄已有的社交關係鏈，而是不刻意追求社交領域的結果，將更多資源放在螞蟻金服最擅長的地方，那就是與支付和金融密切相關的創新。
倪行軍在接受媒體採訪時透露，在管理層的復盤中，支付寶重新強調了自己的優勢，即對商業和金融的理解力和洞察力。事實上，商業和金融上的許多創新都始於支付寶，例如擔保交易和快捷支付等。因此，螞蟻金服未來將繼續鞏固自己的優勢，夯實支付創新這個基礎，在產品邏輯上力圖更好地把握商業和金融之間的關係。
同時，高層的戰略會還明確了公司的兩條原則，即「管理層面三不要」和「業務層面三要三不要」。
「管理層面三不要」，即不要議而不決、決而不行、只決一半（要充分討論）；不貼標籤，不輕易畫等號；傾聽完整，不隨意打斷，達成共識，不能只靠說服。
「業務層面三要三不要」，即要把選擇權交給用戶和客戶（要讓用戶和客戶有打鉤和打叉的權利，不能反覆打擾）；要做別人不想做、不能做、做不好而不得不做的事情（不絕人之路，要共贏共生）；要讓數據成為決策的主要依據（不靠拍腦袋做決定）；不要以犧牲信任感和安全感為條件（信任感和安全感是最大的體驗）；不要使用上帝視角（永遠要相信別人比我們聰明）；不要沒有取捨。
可以預見，這些原則將成為螞蟻金服管理層和業務層發展的重要指導，將這些原則用朗朗上口的話語提出來，有非常重要的作用。這將有助於公司上下將其內化到自身行為之中，從而形成組織共同的行為。
與此同時，螞蟻金服已經用最快的速度做出了組織調整。2016年12月，螞蟻金服的一些業務線總裁開啟輪崗，包括調任黃浩負責微貸及消費者金融事業群，調任樊治銘負責財富事業群，支付寶事業群則將嘗試新的組織管理模式——班委制。由井賢棟擔任班長，曾松柏與倪行軍擔任副班長，班委成員包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩。班委制經過俞永福在UC和張勇在天貓的應用之後，在保持複雜組織的創新和活力上，以及在給年輕人更多成長機會上都得到了非常好的驗證。
這是螞蟻金服面向未來的一次重要的組織調整。在老苗看來，班委制可以避免一個人做決策的弊端。一個人做決策，信息面不全，或者說觀察事物或產品的維度較單一。大家共同商議，可以更好、更完整地去觀察和描述一件事情，最後得出的結論可能準確度會更高一些。此外，決策之後要去執行，若有一個人理解偏差了，協同就會出問題。在班委制下，班委首先是基於共識去做決策，在這樣的背景下去執行，效果和效率都會越來越好。[1]