「沒有開始、沒有結束，也沒有中心，或者反之，到處都是開始、到處都是結束、到處都是中心。」凱文·凱利在《失控》中這樣刻畫他看到的「網絡」。
以網絡的視角來看企業，它面對的實際上是三張正在形成中的「網」：
·消費者的個性化需求，正在相互連接成一個動態的需求之網；
·企業之間的協作走向了協同網的形態；
·單個企業組織的內部結構，被倒逼著要從過去那種以（每個部門和崗位）節點職能為核心的、層級制的金字塔結構，轉變為一種以（滿足消費者個性化需求）流程為核心的、網狀的結構。
只有實現了這種結構上的轉換與提升，企業才能夠有效地實現自身內部的聯網，以及企業與消費者之間的聯網，由此也才能真正有效地感知、捕捉、響應和滿足消費者的個性化需求。
來源：《消費者王朝》
1.外顯結構：雲端制
任何組織都面臨著縱向控制/橫向協同或集權控制/分權創新的難題。今天的互聯網和雲計算為這一老難題提供了新方法，就是以後端堅實的、廣泛意義上的雲平台（管理或服務平台+業務平台）支持前端的靈活創新，並以「內部多個小前端」實現與「外部多種個性化需求」的有效對接。這種雲端制或「大平台+小前端」的結構，已成為很多企業組織變革的「原型」結構。
7天酒店用IT技術把流程鎖定，使得銷售、服務、採購、財務等很多流程都通過標準化的方式去實施，在此基礎上，再實施給店主賦權的「放羊式管理」。最終，7天酒店做到了讓分店店主自主決定幾乎所有的事情：分店預算、經營指標、用人等。
網上服裝品牌韓都衣捨，每年發佈幾萬個自有品牌的新款服裝，這極大地考驗了它的應變能力。為此，它在內部實行了鼓勵員工自動自發創新的買手小組制，成立了數百個買手小組。買手小組獨立核算且完全透明，擁有很大的自主權，比如公司只會規定最低定價，而起訂量、定價、生產數量、促銷政策等，則全部由買手小組自己決定。
蘋果的App Store、淘寶的網絡零售平台、快的打車等，也是類似的結構。其特徵表現為分佈式、自動自發、自治和參與式的治理。
2.內在結構：組織網狀化
「大平台+小前端」是一種外在的、顯性的靜態結構，隱性的、內在的動態結構則是組織的「動態網狀化」。這一點在海爾公司得到了系統的實踐。
為滿足互聯網時代個性化的需求，海爾公司把8萬多名員工努力轉變為自動自發的2000多個自主經營體，將組織結構從「正三角」顛覆為「倒三角」，進一步扁平化為節點閉環的動態網狀組織。每個節點在海爾的變革中都是一個開放的接口，連接著用戶資源與海爾平台上的全球資源。