在複雜的情境中，傳統的因果關係被顛覆，微觀層面的靜態分析失效了。你需要站在更高的層面上，以更宏觀的、系統的高度去看待和解決問題。
第一節 線性邏輯的局限
為什麼有些問題聰明人解決不了
線性邏輯是我們理解世界時比較簡便的方法。正如我們在思維邏輯鏈等章節中看到的，當你學會了這些線性邏輯思維的方法以後，思考能力和解決問題的能力會有很大提升。
但這世上也存在一些用常規線性邏輯無法解決的問題。
這些問題往往很棘手，有時候就連聰明人也無法解決。聰明人之所以被稱為聰明，經常是因為他們對一些常規線性邏輯方法掌握得很透徹（不包括更大的智慧），但如果問題本身超越了常規線性邏輯，那麼它就會讓聰明人也束手無策。
企業的運轉中有這樣的典型案例。一家公司——假設為公司A——剛剛更換大股東，新股東對管理層提出了明確的盈利要求。這個要求讓管理層壓力很大，幾個高管聚集一堂，開始為實現目標擬定戰略規劃。按照傳統的邏輯思維與結構化思維，他們開始分解任務。
企業的目的在於盈利，而盈利在於增加收入與節約成本。增加收入主要在於研發、銷售等部門，而節約成本則人人有份，不過內勤服務部門這種不直接創造收益的部門，它節約成本的任務會更重一些。
如果一個內勤服務部門的主管發現，員工們有25%的時間在偷懶，那麼削減25%的員工以節約成本，理論上就應該是正確行為。請注意，他並不是一個傻子，他知道不能裁得太多了，比如裁員50%，這會讓部門無法正常運轉。25%是一個經過精確數學計算的值，它讓剩下的員工能夠剛好保持滿滿的工作量，又不會造成太多額外的負荷。
這樣的人員安排，理論上能節約成本且不會造成問題（或者頂多有一點容易解決的小問題），但實際上這個部門卻在隨後的幾個月時間裡產生了巨大的混亂，幾乎崩潰。
為什麼？
另外一個典型問題是個人的職業發展。按理來說，越聰明的人應該發展得越好，但事實並非如此。雖然總的來說，聰明人發展得比不聰明的人好，但是卻並非嚴格成正比——有一部分比較聰明的人（甚至智力平凡的人）做出了比聰明的人更加優秀的成績！
或許你會給出解釋，聰明的人未必會勤奮；聰明人有時候耽於耍小聰明；聰明的人未必道德品質良好，這些都會影響他的職業發展。但另一個問題湧現出來：越來越多的聰明人同時表現出了上述所有優勢。在巨大的社會壓力與焦慮下，那些聰明人同樣非常勤奮地學習和工作；他們做事也非常踏實，並不耽於小聰明耍心機；同時他們的道德品質也很優秀，誠信而有責任心。
這樣優秀的員工自然願意進入最優秀的大企業，而由於他們的優秀，那些熱門的大企業也願意招收他們。如此一來，他們發現自己的同事全都是最優的人，任何發展機會都要經過慘烈的競爭。最終結果是，雖然在大企業裡確實有一小部分人爬到了最頂端，但是剩下的大量同樣非常優秀的人卻遲遲得不到機會，因此反而比不上那些優秀程度次一些，卻在中小企業中輕鬆爬到頂層甚至自己創業成功的人。這樣的案例在地產、金融、電信、能源、互聯網等行業中時有發生。
這樣的困局如何解決呢？難道要主動去那些弱一些的小企業嗎？可是別忘了，小企業破產倒閉的概率可比大企業高多了。又或者乾脆自己創業？你該知道創業的失敗率高達97%以上。當你跳出一個坑的時候，也許就進入了另外一個坑。
這些都是常規線性邏輯與我們的經驗型思維無法解決的問題。比如按照常規的思考，最優秀的人當然要進入最優秀、福利最好的大企業，但這種合乎邏輯的思考卻未必會帶來最好的結果。這些不常規的困境，讓我們感受到邏輯與經驗的尷尬之處。
我相信你能提出更多類似的問題和案例，或許你自己就正在面臨著按照常規線性邏輯思考無法解決問題的困境。這些案例有一個共同點：它們都需要你跳出線性邏輯，進入到更加宏大的系統中。
第二節 重新認識因果
顛覆線性因果，系統結構才是決定因素
為什麼問題會無中生有的出現
我們先來看內勤部門的案例，看看為什麼一個本應合乎邏輯的改革措施最後陷入了巨大的失敗。
內勤部門主管的思路——以及其他高管的思路——是典型的結構化思維方式，通常它應該是有用的，但這一次它出了問題。
比較顯而易見的一個原因是，他忽略了內勤部門和銷售部門之間的聯繫。既然銷售部門在拚命擴張銷售，那麼可以預估在未來的一段時間內，內勤部門會迎來更多的客戶服務問題！在此時按照現有業務規模來削減人員，實在是不明智的。
這種不明智產生的根源就來自於，他沒有看到系統不同部分之間的聯繫。內勤部門和銷售部門看似很分離，實際上則通過客戶紐帶緊密聯繫在一起。
但上面的只是一個比較明顯的原因，還有更加深刻的隱藏問題尚未挖掘出來。我們可以這樣提問：
如果未來一段時間銷售部並未帶來更多新客戶，是否就不會出問題了呢？
從數學上算就是不會的，75%的員工數量剛好能應付目前所有的業務。
我們可以定義一個指標混亂度，用來表示內勤服務部門中產生的麻煩和混亂程度。在最開始，每個人全力工作剛好完成任務，混亂度是為零的。同時，人是會犯錯誤的，即便是在正常情況下也會。這些錯誤的產生有一定的偶然性，有時候犯錯多一點，有時候少一點，當錯誤產生的時候，混亂度會略微增長一點。犯下的錯誤需要人去投入精力修正，形成新的額外的任務量。不過由於內勤服務部的工作人員本身素質能力方面並沒有問題，他們完全有能力去修正這些錯誤，而這些由於偶然因素產生的錯誤也並不會持續發生，所以一段時間後，混亂度理應會重新回到零軸。
如此推理，部門內的混亂度總會保持在一個很小的範圍內。今天是1，明天是3，後天是2，大後天變成0，然後再變成2……即一個在0軸附近震盪的序列，如圖6-1。混亂度接近於0，這個部門有任何問題嗎？主管不會這麼覺得。
圖6-1
但實際上卻依然會出問題。
由於某個偶然的因素，一些小錯誤出現了，造成了修正錯誤的新的任務量。由於所有人都是滿負荷運作的，任何新任務的產生都要求員工加班完成，產生新的工作壓力。同時，由錯誤導致的部門被上級批評也會導致額外的工作壓力。
到目前為止，這些員工出現的錯誤和遭受的壓力都還小，暫時處於可以接受的範圍。
但是當員工受到第一次額外的批評和工作壓力之後，他帶著那些額外的壓力回到工作中，於是產生錯誤的概率又進一步提高了一點點，並犯下更多的錯誤，製造更多的額外麻煩。同時這些麻煩也繼續受到批評和製造更多的工作負擔。
現在，他們的心理狀態變得更加糟糕了一點。
你可能已經看出，這已經構成了一個循環。員工們帶著更大的壓力繼續工作，犯錯的概率繼續提高，而每一次犯錯又帶來了額外的工作量，並讓整個部門的工作變得更加混亂。
所以，儘管部門的混亂度在一開始是接近於0的，但是在一次又一次的循環之後，混亂度逐漸增大，1，3，7，12，18，35，67，100……最終，整個內勤服務部門崩潰了。
從線性的角度，這是無法理解的——為什麼原本為0的混亂度逐步漲到了100？當它最開始增長到1的時候，僅僅是一些偶然的員工工作的失誤——誰還沒有一點失誤呢？下次注意一點，這個偶然因素消除以後，不就會回歸正常了嗎？但動態循環導致系統的初始狀態快速變化，實際的混亂度極可能像圖6-2那樣發展。
我們可以猜想，在此期間內勤部門經理都思考和做了些什麼。
一開始，他會認為自己的裁員規劃是沒有問題的，因為是按照嚴格的數學和邏輯計算出來的。既然大家原來有25%的時間在偷懶，現在減少這些偷懶是合情合理的，也是公正的。
圖6-2
當出現了一點點小的問題後，他會認為這是偶然因素，過一段時間會自然消除。當然，他也會開會提醒大家要認真、細心地工作，消除這些錯誤。
等到他發現問題越來越嚴重時，他會既困惑又憤怒。他困惑為什麼大家的犯錯率變高了。效率降低了？於是他嚴厲批評那些出錯的人以讓他們端正態度，又或者進行某種業務能力培訓以提高效率。
但這些措施都沒有用，並且他自始至終都不知道為什麼會這樣。
沒有原因的果
以上複雜的案例可以用一幅簡潔的圖形來表示，如圖6-3。
這幅圖叫系統動力圖，藍色的箭頭意義為產生影響、造成結果、原因，「+」號表示促進、加強，箭頭與「+」一起，表示產生加強和促進作用。例如，從「實際錯誤」到「批評指責」的箭頭和「+」號，表示員工們產生的實際錯誤造成外界對他們的批評指責增加。
圖6-3
現在我們來看一看這幅系統動力圖。藍色線條構成了環，這個環即是上文所說的不斷增長的惡性循環。黑色箭頭表示的是循環的外部事件。這個循環的外部事件，我們認為它是合理的，不應該造成負面結果；即便由於偶然因素造成了一些小小的負面結果，它也會自然消除。但在這個系統中，偶然的外部擾動會造成系統循環的開始，而這個循環一旦開始並不斷惡化後，即便外部擾動停止了也無法讓系統重新恢復平衡，即無法自然終止循環。
比如，一開始由一些額外增加的客戶引發了藍色的循環，讓員工們的錯誤變多、效率降低。一段時間後，這些客戶流失了，客戶數量變得和以前一模一樣，那麼部門的運作是否能恢復到之前的正常狀態呢？有可能也不行，因為現在員工的效率已經比之前更低了。
這種複雜的演變，不同於一般的線性邏輯和運算，它會帶來意想不到的結果。
我們對因果邏輯的認知需要改變。
一般的因果是線性的，先有因，後有果。在上面的案例中，裁員25%引發了後面的混亂，看起來它就是原因，而後面的混亂是結果了。但是根據數學計算，這個比例很合理，25%的裁員並不能構成原因。
再者，如果裁員並沒有引起問題，而是偶然的客戶增加引發了循環的啟動，那麼客戶增加是這一切的原因嗎？可是等到客戶數減少到原來一樣的數值後，問題卻依然存在。因不在了，果卻還在？這也說不通。
難道因是憑空產生的？因是一片虛無？其實你可以這樣理解：
原因不是哪一個節點，而是整個系統。
即，不存在傳統的線性的原因。在傳統的因果中，邏輯是線性的，是有頭有尾的。頭部是因，尾部是果。但在系統中，邏輯是一個圓環，無頭無尾。在這裡，沒有傳統的因果。
只要這個系統是這樣構架和運作的，那麼結果的出現就是大概率事件。那些不構成原因的事件偶然出現然後又消失，就可以讓系統運轉起來然後產生一系列結果，看起來就像是出現了幽靈，不知道什麼是原因，或者沒有原因直接就出現了結果。
互為因果
上面的案例裡，不是原因的原因造成了結果；在其他情境中，有時候還會出現因果互換的情況。
在學校裡，如果學生成績不佳，由於領導考核、輿論壓力、教師的自我價值等原因，老師的壓力就會變大。當學生成績降低時，老師經常會選擇向學生施加更多的壓力，因為老師期望的是下列的連鎖反應：
學生成績下降——老師壓力增大——老師向學生施壓——學生學習動力加強——學生學習時間變長——學生成績提高——老師壓力減小。
以系統動力圖來表示如下：
圖6-4
上圖中，4個「+」，1個「-」，表示一個負反饋循環（一種有平衡傾向、不會無限增大的循環）。我們可以將上圖稱為壓力-動力環。
但對於學生來說，他未必按照上述循環進展。當他感受到來自教師的壓力以後，他產生負面情緒，進而產生逃避行為，減小了學習的時間，然後又成績惡化，最終老師的壓力增大，然後又導致老師給他施加更大的壓力……
圖6-5
上圖可以叫作壓力-逃避環。上圖中，4個「+」，2個「-」。「-」是正負的負號，不是減法。負負得正，因此上圖表示一個正反饋循環，即無限增大循環。老師因為感受到壓力而採取某種行動，最終卻繼續導致自己壓力增大。對部分處於青春期、成績不優異、與老師有衝突、感受到巨大壓力的學生來說，上圖就是他們的真實寫照。
在這個系統中老師會認為：
因為學生成績很差，所以老師們感到很有壓力。
這在最開始是正確的，但他們可能想不到，一旦這個動力系統運轉起來，就又多了一個因果：
因為老師們感到有壓力，所以學生的成績更差了。
老師的壓力與學生的不良成績，到底誰是因？誰是果？從全局來看，這是一個系統動力環，這些事件互為因果。
第三節 系統的非常規特性
系統視角下，世界有新的規律
因果是我們認知世界的基礎，在一個系統中，如果基本的因果關係都被改變了，那麼這個系統也一定會有很多其他反直覺的特性。如果我們想擁有應對複雜世界的系統思維能力，就需要瞭解這些不合常規的特性。
1.注重理解系統各個部分之間的聯繫
我們理解世界的方式經常是分解型的、還原型的，這種理解方式假設整體等於部分之和，只要理解了各個部分，整體也就被理解了。
這和我們接受的教育有關，現代教育體系注重分科，而現代科學研究最常用的方法就是不斷分解。物體分解成分子，然後分解成原子、質子、夸克……這種分解型的理解方式也被帶到了人文世界裡。麥肯錫咨詢賴以成名的結構化思維和MECE（相互獨立，完全窮盡）就是分解的典型。
系統思維則要求我們時常留意各個部分之間的關係，認為系統並不等於部分之和。分解型的思維在某些場合下是有效的，它讓事物得到簡化。但有時候它簡化得過度了，於是結論失真、方法失效。有些系統的不同部分之間有緊密的聯繫，一旦把這些聯繫切割開來系統就不再是原來的樣子了。
比如，一隻貓可以跳60cm高，你把它切割成兩半，每一半並不能跳30cm高。再比如，內勤服務部門的案例中，公司的總盈利目標被分解為增加收入和減少成本，銷售部的任務是增加收入，內勤服務部的任務是減少成本，但內勤服務和銷售之間其實有某種聯繫，並不能這樣簡單分隔。
2.部分與整體的差距，可以是數量，也可以是性質
既然整體並不等於部分之和，那麼其中的差距是什麼？答案是，可以表現為數量差距，也可以表現為性質差距。
假設一個營的士兵戰鬥力為500，那麼兩個營的戰鬥力有多少？是1000嗎？如果這兩個營一個在非洲，一個在亞洲，相互之間無法聯繫，那麼也許500加500就等於1000。但如果他們之間存在某種聯繫，數值的加總就會有變化。也許他們有精彩的戰術配合，能夠表現出1200的戰鬥力；也許他們相互競爭鉤心鬥角，戰鬥力下降為700。籃球、足球等團體遊戲中這種效應尤其明顯，大牌明星聚集一堆也未必能夠贏得冠軍。
有時候連性質都會發生變化。被分割開的貓只是幾個血淋淋的肉塊，而完整的貓卻是能跳能叫的可愛寵物。
3.系統思維是動態的
靜態的事物理解起來更容易一些，但動態的系統才是世界頻繁展現出的樣貌。
還是來看內勤服務部的案例。根據部門主管的測算，削減25%的人員是不會造成問題的，或者只會有一些無關輕重的小問題，這種預估就是靜態的思維，也是我們很容易根據基礎算術得到的結論。但動態的系統會改變這個效果，經過一次次的循環，第一輪、第二輪……第N輪，微小的效果會逐步放大成大災難。
4.系統思維中的因果是循環的，模糊的
正如我們在上一節中看到的，相互關聯的、動態變化的系統中，因果會變得模糊。
一個簡單的循環系統，A—B—C—A—B—C—A……就可以讓因果混亂。A是B之因，B是C之因，C是A之因，所以A成了A之因，所以B也是A之因。又或者，並不存在一個根本性的原因。
上述特點在前面幾節中已經詳細提到，這裡不再贅述。但我想補充一點，系統思維的更高視角不僅能幫我們解決問題，也會帶來巨大的世界觀衝擊，道德、責任、意義等概念都會發生變化。你會意識到，人類目前的道德觀還有很大的爭論與改進空間。
當我們站到系統的高度上，熟悉的特性、因果都被顛覆了，我們思考和解決問題的方法自然也要變化。這引出了一個問題：我們該如何站在更高的層面上解決問題？
第四節 從更宏觀的角度解決問題
根據系統智慧，做出大膽的反常行為
現在我們已經理解了，在特定的系統構架下，既可以無原因地憑空產生結果，也可以因果互換和循環。那麼對於複雜的因果產生的問題，我們如何處理？
答案是：改變系統構架。
在系統動力圖中，有一系列的節點和箭頭，箭頭代表了系統內部的能量流向。這些節點和流向就是系統的基礎構架。只要節點和能量的流向不變，系統就不會改變，結果就不會改變。為了改變結果，我們要改變這些節點和流向。
首先要區分節點和流向是否能夠改變。
例如在內勤部門的案例中，從「工作壓力」到「錯誤率」是不可改變的，因為工作壓力必然提高錯誤率，所以不用管它；從「錯誤率」到「實際錯誤」，也是不可避免的，同樣不用管；還有從「減少人員」到「工作壓力」，從「客戶增長」到「工作壓力」，從「批評指責」到「工作壓力」，從「實際錯誤」到「額外任務」，也都是不可避免的。
剩下的一些節點流向則是可以控制的。例如，從「實際錯誤」到「批評指責」，部門主管可以選擇不對員工進行嚴厲的批評，這個流向就改變了。從「額外任務」到「工作壓力」也有調整的空間，比如可以請一些臨時工作人員等。另外，「減少人員」這個點也是可以調整的，部門主管可以從一開始就不減少人員，或者不要減少那麼多。
圖6-6
為什麼「減少人員」這個節點可以調整，而其他的節點就不能調整呢？諸如「工作壓力」「錯誤率」「實際錯誤」等。因為「減少人員」這個點是懸浮的，它的上游沒有一個東西去必然性地推動它。而其他的點上游都有一個推動力，這就造成了結果的必然性。就像你處於人群當中，當後面的大量人群在推著你的時候，你會不得不跟著向前走。
當然，上圖中還有一個懸浮的點——「合理的客戶增長」。既然是懸浮的點，當然也就是可以改變的。不過「客戶增長」實在是太誘人了，一般我們選擇不去改變它。但我們也會聽說一些優秀的企業家這樣分享經驗：「有時候我會故意放慢增長的速度，因為慢就是快。」這個玄奧的說法背後其實有系統思維的運作。