「假設自己辦個小餐館，門口有人排隊，經常有人給我打電話說老雷留個座，這就是人生最成功的境界。這個餐館有十來道菜都是我做的，我每天幸福地看著客人吃飯，小餐館老闆跟客人都是朋友。從這件事我就體會到，我們能不能把所有的用戶當朋友看？」
把客戶當朋友看，是雷軍做小米的基本態度。雷軍對此解釋說：「千萬別把用戶當上帝」，因為中國沒多少人信上帝。假如把用戶當朋友看，態度立刻就變了。誰都無法相信你的手機賣給了你的朋友，然後它壞了，一修修七天。「要是我朋友手機壞了，說實話一個小時修不好，我就煩躁不安，算了，再給他一個新的得了。當你把用戶當朋友看的時候，所有問題都不一樣了。」
雷軍做小米與喬布斯做蘋果有明顯的不同。喬布斯是個天馬行空的人，總是沉浸在自己的世界裡，蘋果的產品也以封閉的系統聞名。缺點不少，但勝在優點夠突出、夠顛覆。常常喬布斯下一個命令，就開始讓專業人員照著設想去做，並不在意未來用戶會怎麼想。
而雷軍則隨時盯在網上，唯恐錯過任何一個人對手機的看法。在小米手機推出前，他在微博上給很多人發私信，做業務交流。一個業內人士曾經評價說，雷軍太在意成功。這也是一把枷鎖，讓他不敢冒險，不得不謹慎。他是在「補缺」。過去，他用了50多部手機，他要做的是一部為手機發燒友訂製的「神機」，一部功能強大的機器。也就是一個缺點盡量少的東西。「這是因為中國社會是混階層，還沒有形成中產階級，並不具備像蘋果那樣賣中產階級的基礎。」這是雷軍和同事們的共識，也是小米手機1999元價格和力求功能取勝的緣由。他們希望上至銀行家，下至大學生都能用得起，喜歡用。
把客戶當朋友，讓小米有了更清晰的定位。「我們想做一部手機，讓我們每一個人有成就感，你天天用手機你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改嗎？除了小米之外能改嗎？你抱怨別的手機，有人聽嗎？」
這點，雷軍是有所指的。雷軍曾經給諾基亞提過很多的意見，他也認識諾基亞全球當時負責研發的一個副總裁，跟他提了很多條意見，他都說有道理，他們最後都沒改。當一個人喜歡一個什麼東西的時候，其實已經沒有經濟目的了，就是覺得這個東西不好，如果能改一下會更好。但誰來幫忙改，手機這麼複雜，所以小米的初衷很簡單，就是小米是一個發燒友，有足夠的專業能力判斷哪一點對或者不對。比如，就有管理者給雷軍提了一個需求，因為他們的電話是24小時開機的，他們就提了一個需求，白天接所有人的電話，晚上只接通訊錄裡的電話，睡覺只接VIP電話。他提的這個建議被小米採納了，小米手機有這個功能。如此一來，如果這個人遇到其他人抱怨晚上被誰吵醒的時候你說改用小米，這個功能我設計的，你看我自己多牛，你看小米按我這個改了吧，就是我設計的。這種榮譽感是他們推銷小米很重要的動力。
為與客戶做好朋友，讓小米銷售的是參與感和成就感。小米會組織各種各樣的同城會，經常還舉辦網友見面會。小米的同城會經常舉辦一群各種各樣的活動，比如說今天去哪玩？一塊撿垃圾等。這讓小米與眾不同，比如明天組織一個植樹活動，後天組織去孤兒院看望孤兒的活動。很多小米之家都有「米粉」在那裡，義務幫著別的「米粉」服務，這樣讓他們覺得很有成就感，覺得「我比你懂，我能教你」。小米滿足了很多人這種成就感，所以這就是小米的真正的精髓。
與客戶做朋友，讓更多的人積極參與到小米的研發和創新當中，雷軍說：「小米創新的本質就是我們自己熱愛這個東西，我們很鑽研這套東西，然後我們把有相同想法的人聚集在一起，所以小米的群體我們分了兩個群體，一個叫發燒友，一個叫泛發燒友。泛發燒友就是我這個可能不專業，但是我得有專業設備。所以小米就是給你貼了一個標籤就是說你不一定真正專業，但是你有專業的想法。」
比如，MIUI系統最初只有100個用戶，他們是小米論壇上集結的一批「敢死隊」，他們勇於在刷機中嘗試新版本系統，不怕一不小心讓手機死機。由於小米手機使用其他品牌手機做工程機，支撐其他機型，這就使得用其他品牌手機的人也能體驗到這個系統。活躍的小米論壇是「米粉」的天下，其中不乏一些發燒友根據使用體驗踴躍地為操作系統提建議。每次更新的四五十個，甚至上百個功能中，有三分之一是由「米粉」提供的。「我們願意廣泛聽取大家的建議，有問題就改。」雷軍認真地說。態度好是他認為互聯網式服務的一大特點。通過在社區、微博、米聊等平台上與用戶直接交流，把瞭解自己需求的用戶吸納過來一起做手機，關注細節，集思廣益，這樣才能獲得良好的口碑。「米粉」渴望參與其中，每當看到系統版本更新採納了自己的建議，就會心生成就感和認同感。
在雷軍看來，擺正與客戶的關係對創業非常重要。雷軍曾經語重心長地告誡創業者，一定要設身處地地為客戶著想，真正地去發現客戶需求，做不到這一點就不可能創業成功。
如此一來，雷軍不僅成功地建立了小米的商業模式，還讓小米具備了廣泛的群眾基礎。這種模式的基礎如此廣泛又熱烈：「小米其實是一場群眾運動，上百萬個用戶在參與這個遊戲，來幫助我們做手機。這個需求不只是我一個人來提，而是鼓勵上百萬用戶一起參與做手機。我們不需要發明特別多的東西，有這麼多用戶在和我們一起做。」
當將用戶的服務需求與手機硬件、軟件緊密捆綁在一起的時候，小米便獲得了其他大公司所不具備的輕便、迅捷的應變能力，但同時也比別的公司更能體會到「颱風口」的壓力。
「說實話，這個行業是個極度競爭的行業。它不是一個很容易讓你滿足的行業。如果你不和用戶在一起，你看到財報，覺得會挺好的，有這麼多營業額。但我看到的都是問題，用戶提出了這樣那樣的問題。它不是一個讓你特別『激動和滿意的工作』，因為用戶需求是永無止境的。」不過，雷軍興奮的表情，又在證明他其實非常享受這樣的壓力。
現在，雷軍依然保持著創業初期對用戶意見和要求的尊重，在和媒體的交流中，他總是巧妙地引用小米手機自帶的不被通話打斷的錄音功能——這是來自於一位記者抱怨iPhone的錄音功能容易被打斷。他想用這個小故事來說明，小米是如何注意並吸收最普通用戶的需求。
在小米手機1發佈的前一兩個月，因為產能不足發貨量受限，各種用戶報怨充斥互聯網的時候，每月小米仍能追蹤到幾百位用戶的意見，他們會在小米的社區裡進行積極的互動。「現在一個月賣120萬台……我們有1300個同事在和用戶交流，我們還是和用戶維持了非常大比例的溝通。」
在雷軍看來，用戶不在多，而在質量。亞馬遜的全球副總裁曾經拜訪雷軍，並問雷軍有多少用戶？雷軍說，大概也就十來萬忠實的用戶。但這十幾萬用戶，幫他賣了一千多萬部手機，如果沒有他們的力挺，小米怎麼還能做到今天呢？小米有非常多的用戶是朋友。
重視用戶質量，與客戶做朋友，讓雷軍及其小米迅速撬動市場，在互聯網領域刮起了一場小米風暴。