多花點精力關注用戶
雷軍經常會遇到求支招的，他一般會拷問對方兩個問題：第一，你的目標客戶群有沒有跟他的朋友也是目標客戶群的人推薦過你的產品？第二，你認識多少個你產品的用戶？
有人回答：不認識多少個用戶。雷軍會著急得繼續拷問：那你怎麼跟他們打成一片呢？你怎麼知道他們需要什麼？這些，在雷軍看來是非常重要的問題。
雷軍創立小米時，對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。一個最重要的反思就是產品思維。「中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是幹不好，就認為僱傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。」其實，這根本就是避重就輕。想解決問題，但是沒有發現問題是什麼。因為大多數時候，是產品脫離了用戶，問題出在產品身上，而不是員工不努力，而是努力錯了方向，導致產品脫離了用戶需求。
小米成立之後，雷軍吸取教訓，在關注用戶上狠下功夫。雷軍是小米最大的產品經理。他的領導風格就是：在一線緊盯產品。如果確定一個需求點是用戶痛點，就死磕下去，不斷地進行微創新。
他會直接衝到產品一線。比如，雷軍在接受記者採訪時發現一個痛點，很多記者用智能手機錄音會遇到電話打斷、錄音時間太長容易中斷等問題。在MIUI V5中，雷軍以自己大量接受採訪以及和記者們交流來的經驗，做了MIUI錄音機的產品經理，設計了MIUI V5的錄音機產品，很受好評。
雷軍在退休的時候做專職天使投資人，每天要打四個小時電話，各個公司的董事會一打電話就是四五個小時，肯定用耳機。用耳機的人就明白耳機第一個痛點是什麼，就是耳機線拿出來纏成一團，無論是多麼漂亮的耳機，在口袋裡都髒兮兮的，拿出來以後耳機線得理半天。
小米對耳機進行了三點改進：第一，耳機原來線是圓線，後來用扁平線，就是因為扁平線不容易打結。而小米用的凱夫拉的線，就是尼龍線，裡面是銅線，銅線音質好，揣在口袋裡是不會打結的。這個都是很貴的耳機才會用尼龍線，因為成本很貴。
第二是在口袋裡一團，雷軍想了無數種辦法去收容，是用袋子還是皮套，後來他們用了橡膠的繞線器，而且繞得很優雅。
第三，小米還想辦法攻克在音質、工藝等方面的問題。
將消費痛點放大，激發消費者解決痛點的需求，這就是小米在產品方面的追求。小米進入手機市場，定義就是「發燒友手機」，過去只有極客才會去刻意追求的體驗，小米將其完善，並喊出口號，引導消費。對於消費者使用產品的各種貌似多餘的細節改進，在傳統企業看來，都是一些畫蛇添足的事情，但是小米卻引導消費者去關注它。小米的產品並沒有達到顛覆的境界，但是卻依靠細節的微創新，真正的解決消費者的痛點，讓消費者本身可以忽視的痛點，成為消費者關注點。
也正是因為這種市場模式，讓小米掌握了互聯網手機的核心打法：
1.電子商務的威力。
2.社交媒體的威力。
3.把手機當電腦做。
4.發動群眾運動做手機。
5.粉絲經濟。
6.在中國的一個硅谷式創業故事。
這些總結為一點，就是雷軍所說的：小米銷售的是參與感。這才是小米秘密背後的真正秘密。
小米的成功，除了趕上智能手機的大勢，微博勃起的大勢，小米和雷軍背後真正的一股大勢是這種百萬級用戶參與的粉絲經濟學，這也製造了很多讓人看不懂的「用戶扭曲力場」。
扭曲力場是《星際迷航》裡的一個術語，外星人通過極致的精神力量建造了新世界。蘋果的員工曾用「現實扭曲力場」來形容喬布斯。
也可以說，米粉通過極致的精神力量建造了小米的世界。在小米內部調研，不管是產品、技術、營銷、運營，也都把米粉當作第一原動力。
小米構建了一個用戶扭曲力場的金字塔，塔基是廣大的用戶。他們從微博、微信、事件營銷等跟隨參與小米的活動，介入不深，但，是一個強大的跟隨者群體。
金字塔的中間則是米粉，這是一個關鍵的群體。小米能成功的另一大原因也有賴強悍又忠誠的米粉的支持。在小米成立之初，雷軍制定了三條軍規，其中最重要的一點就是「與米粉交朋友」。
如何能讓「與米粉交朋友」落到實處，而不是一句空話？
小米的做法就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，甚至賦予一線以權力。比如，小米給了一線客服很大的權利，在用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，自行贈送貼膜或其他小配件。另外，小米也非常重視人性服務。曾經有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。於是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。
金字塔的塔頂是可以參與決策的發燒友。小米論壇裡有一個神秘的組織——榮譽開發組，簡稱「榮組兒」，這是粉絲的最高級別。「榮組兒」可以提前試用未公佈的開發版，然後對新系統進行評價，鑒別新版本是好的還是不好的，甚至有權力跟整個社區說：「榮組兒」覺得這是一個爛板，大家不要升級。當「榮組兒」認定有些問題如果不改掉就判定為爛板時，小米的工程師們就會特別緊張，覺得特別沒面子，然後盡快採取行動解決問題。
「榮組兒」甚至會參與一些絕密型產品的開發，比如MIUI V5。MIUI負責人洪鋒說：「很多的溝通是雙向性的，需要給用戶權力。就像信訪辦，如果用戶覺得提意見並沒有什麼效果時，久而久之他就不會再張嘴了。只有他覺得自己做一些事情會讓你很難受的時候，他才能有動力。提前給『榮組兒』試用V5新版本其實也是承擔了很多洩密的風險，但是又不能夠得罪用戶，所以當時我們選了大概是10個用戶，這些用戶在『榮組兒』裡面人品是久經考驗的，他們是我們用戶裡面的常委。當你真的信任了用戶，用戶也會信任你，說到底，其實這是一個社區培育的問題。」「榮組兒」這個組織自2011年下半年成立以來，並沒有出現過任何洩密的情況。
「可怕」的米粉就是如此製造了一個強大的「扭曲力場」。但是，這個「扭曲力場」的源頭還是產品。
公司想要成功，必須知道用戶需要什麼，如何做出讓用戶滿意的產品，要多花點精力關注用戶。
在雷軍看來，現在的軟件研發越來越強調團隊協作，不少團隊都配置了專門的需求分析工程師、用戶界面及用戶體驗設計師，軟件研發的分工越來越細。很多程序員以為只要把技術搞好就行，不用管用戶需求和用戶體驗。實際上，需求方案及界面方案不可能寫得非常細，具體的實施還是程序員自己來實現的。這個時候，好壞的差距很快就體現出來了。
其實，寫程序的最終目的是滿足用戶需求，不是簡單完成需求規劃方案中的功能。所以，程序員一定要認真揣摩用戶心理，能明白用戶的真實需求。
在雷軍看來，創新不是排山倒海，而是真正地走進消費者的生活場景，從消費者的痛點出發，將痛點變成一種新的體驗。關注用戶，才能換來用戶的關注。脫離用戶需求的自娛自樂，永遠無法讓用戶買賬，自然也不會成功。