在外企裡浸潤了一段時間，我終於明白，很多人在跨國公司裡工作，首先想的就是明哲保身。人們彬彬有禮地在郵件裡踢著皮球，用非常禮貌、文雅的英文相互推諉責任。在年終聚會上，大家做出一堆眼花繚亂的PPT來麻醉自己，整個團隊都像是生活在《皇帝的新裝》裡，毫無地氣可言。
在外企裡，大家只要能夠保住自己的位置，盡量少得罪人，就是一種成功。
雅虎的外企基因，決定了它在中國市場這種你死我活的氛圍中前行很艱難。尤其是對一家互聯網公司來說，品牌的優勢微弱極了，在人們用腳投票的環境裡，產品不好就意味著毀滅。
在這種環境裡，我承認我感覺到有點孤獨，但是，這畢竟是帶兵殺敵的現場，我不能把它弄成是我一個人的戰鬥。我要提振士氣，我也不能怕得罪人。
我在雅虎開策略討論會，參會的都是雅虎的中高層幹部，我發現每個人都拿著筆記本電腦，一邊在辟里啪啦地打字，一邊開會。每個人都不知道在幹嗎。也許這裡並沒有不尊重的意思，但是這可能是雅虎長期以來形成的氛圍和習慣。當時並不是每個互聯網公司都能夠讓每個員工擁有筆記本電腦，但是雅虎做到了，但這也成就了領導在上面講話，員工在下面收電郵的習慣。
我很不能容忍，因為我完全看不出一種衝鋒陷陣的氣勢。我不耐煩地對大家說：「雅虎公司確實很偉大，但那是在美國。大家都看到了，雅虎中國做得很爛。以後開會我們就是要非常有效率地討論戰略。你們能不能把筆記本合上，誰要是不想合上，我就把筆記本扔到窗子外面去。」
我的領導風格就是這樣。雖然肯定不是最好的，但我希望是最有效的。員工紛紛把筆記本合上了，開始向前看。我們的會議開始真正地討論事情了。
2004年年初，Google有意進入郵箱市場，這個傳聞讓雅虎總部夜不能寐。這倒不是說Google對所有接觸的業務都有點石成金的能力，而是有傳言說Google將推出1G的免費郵箱，讓容量達到雅虎當時免費郵箱容量的100倍。按照克裡斯·安德森的《免費》一書描述的——
如果Gmail郵箱真要提供1G的免費存儲空間，那麼雅虎想比肩的話，對公司而言是一件很可怕的事情。
會議室的白板上畫滿了各種表格。他們計算了存儲器的成本，還好這項成本在不斷降低；他們還計算了對存儲器的預期需求量，這顯現出了一個經典的長尾曲線。
郵箱是兵家必爭之地。面對著Google的新行動，我在中國率先跟進，迅速地推出了1G容量的雅虎郵箱。另外，我攜多家網站推出「郵件聯盟」，迅速引爆了中國郵箱的1G時代。這曾經給郵箱做得最好的網易相當大的壓力。隨著擴容戰略的推出，雅虎郵箱很快搶佔了中國郵箱市場第二的位置。另外，我想做的事情是將雅虎郵箱和雅虎的即時通信工具messenger打通，這樣用戶可以在看郵件時實時聊天。
但是，實現快速奔跑的願望總是那麼難。推進的每一件事，都是阻力重重，尤其是當我們面對總部的遲緩決策時。我在此過程中感覺到格格不入，還鬧了不少笑話。這正是因為並沒有一個人替我去戰鬥。
2005年，我帶著幾個網站的總編輯去硅谷參觀。我想，去的話要和總部的人套套近乎，送一些禮物。我當時去高碑店買了不少仿製的明清木雕，一個一個地裝好帶上，算是送給美國人的見面禮。我當時有很多問題要和美國人去溝通，比如各個業務線怎麼繼續向前發展，來年的預算怎麼辦，王小丫的節目要不要投。
但是到了美國，我傻眼了。我一個一個部門地拜訪他們，送木雕，做交流。每一個部門的人都對我特別客氣，但是我提出要求，讓別人拍板做決定的時候，卻沒有人為我出頭。最糟糕的事情是，這種氛圍是在表面很民主的氛圍之下形成的。雅虎內部提倡民主，任何一個小的策略，一個資深工程師反對，這事就不能做。
塞繆爾就是一個典型的凡事不愛表態的CEO，我在總部的辦公室見到了幫助雅虎購買Overture的塞繆爾，他意味深長地看著我：「鴻禕，我看你太衝動了，不夠成熟。你呀，凡事應該少發表意見，你要懂得讓下面的人去做決策。」
我想到了我剛剛見過的COO的樣子，那人的工作狀態和騾子差不多。每天只睡幾個小時，從一睜眼就開始開會，每個人見他的時間都只有幾分鐘。時間一到，下一個人就風風火火趕到他面前匯報工作，而他呢，整個人面色憔悴，體能透支。我心想，讓下面的人做決策——這不是坑人嘛。市場等不了，尤其是中國市場，更等不了。而CEO自己不做決策，在我看來，這簡直是太瘋狂了。我考察了一圈雅虎的風格，心裡很發愁，每一件事情都需要極長的決策時間，但是輪到中國問題呢，卻沒有人做決策，大家都要問Jerry（楊致遠）。剩下相關的人都在那裡當和事佬。
我心裡鬱悶到極點了。看著辦公室裡的一團紫色祥雲，我內心倒吸了一口涼氣：「這家公司要完蛋了吧？」